本文以虚拟的实际假设为基础，举例说明了工作团队发展的干预措施。
团队合作在我们的公司中广泛分布，但是由于团队动力方面的问题，这些团队的生产力经常会降低其潜力。在当前形势下，我们公司的竞争力对于克服经济衰退和全球竞争至关重要。因此，我们了解到，干预工作团队以发挥其全部潜力是必须投入的时间和精力，因为这可以提高工作效率和效率，并为工作流程增加更多价值。公司并提高其成员的生产力和竞争力。我们希望通过这个示例，希望它尽可能地实用，即使有沙粒也能做出贡献，克服许多公司正在经历的严峻形势。团队合作可以成为获得竞争优势的核心能力的一个很好的元素。只有我们公司的生产力和竞争力才能真正使国家摆脱危机。
该假设是由一家国际快递公司开发的。该行动将由一个六人小组进行，该小组负责产生工艺优化解决方案，以根据当前经济衰退时期公司的情况降低成本。该小组的目标涉及分析不同的业务流程和支持领域。它必须发现降低成本的流程改进机会，提出改进手段，在不影响服务质量和交付给客户的时间的前提下保证效率。该团队的工作被插入一个全球项目中，为了使该项目有效，团队有必要快速执行任务，但要保证组织的效率。
这个工作团队的结果质量很好，但是截止日期有所延迟，由于瓶颈而影响了整个项目。
人力资源总监与团队负责人讨论此问题，并发现需要对其开发进行干预。
人力资源部的一位专家参加了一些团队会议，并分别采访了他们的成员。
您看到的一些检测到的问题如下：
团队负责人监督成员的所有任务并动态分配。沟通不顺畅，因为产生了星形网络，而负责人则占据了中心位置。负责人在与其他每个团队成员的监督会议中接收信息，由他负责干预某项任务。这样，当发生延迟时，负责人将任务的一部分分配给团队的另一名成员以解除局面，但是由他来解释任务，背景和当前状态，因此失去了协同作用，可以通过成员之间的沟通来获得，因为必须对负责人进行监督，所以决策过程中会出现瓶颈，项目的总体愿景仅由领导者掌握，这阻碍了团队成员对已分配给另一个项目任务的重要贡献。实际上，这阻止了团队的正常工作，并成为一组由共同的经理组成的孤立成员，这在他们的工作绩效方面几乎是他们之间的唯一联系。
该工作组将成为Schein所谓的强制小组：成员独立完成团队的任务。所需的工作已分发，每个人都独自执行。每个人的努力都由中央控制点协调。协调员从个人那里收集捐款，以创建一个“小组”最终产品。这些合作团队在具有明确标识的工作项目的简单任务上表现出色。该公式需要一个集中的通信网络。在这种类型的网络中，工作满意度最高的人是协调中心的人。问题在于，在这种特定情况下，这不是分配给您的简单任务，这是一项复杂的活动，需要所有团队成员的知识和技能之间的相互作用以及他们的跨学科性。
- 尽管事实上团队的创建是由一个复杂项目需要的不同学科的人员组成的，但管理人员还是根据他们的培训和以前的经验选择为他们分配专业任务。因此，功能障碍正在建立，并且有一种专门从事工作的趋势，这失去了一种多学科方法的丰富性，就像最初打算的那样，因为它是一个星型网络，其中经理负责监督所有任务并承担责任。最后的决定是，尽管团队成员经过培训和积累了丰富的经验，但他们的自治能力却非常有限，而且缺乏对项目的全局视野，这也削弱了团队目标，而团队目标只是他们可变薪酬的一小部分。 ，其余与个人目标相对应。通常不可能确定团队实现的目标的哪些部分可分配给每个团队成员。这引起了团队内部的一些讨论。在没有事先征得工人同意或没有团队共识的情况下，对个人和团队的目标进行了分层分配。团队在其经理方面存在差异，尤其是在决策方面。如何管理截止日期和工作质量的问题在许多会议中屡见不鲜，已经成为“聋哑的讨论”，一遍又一遍地重复着，没有达成任何解决方案。即使团队成员批评领导者，后者倾向于以不那么批判的方式做出反应，并根据其等级制权力强加其标准，可以说团队处于反依赖性阶段。成员开始表现出对领导者的屈服或依赖状态。这意味着成员们不会在没有恐惧的情况下公开地压制和表达他们的观点，想法，分歧和感受。出现了个人角色，其中一些可能不合时宜，因为人们需要各自主张自己。团队还没有进入独立阶段，团队内部的对抗和紧张被成员理解为个人，而没有想到它们是团队演化动力的影响。这可以防止批评被视为建设性的。
基于Pruitt和Rubin提到的可能影响对他人的负面态度产生的变量，团队成员之间的冲突，更具体地讲，负责人与特定成员之间的冲突正在逐步升级。部分，结果，增加了冲突的程度：
试图找到负面体验的罪魁祸首，从逻辑上讲，它将永远是另一方。
当不信任的各方采取模棱两可的行动时，通常被视为威胁。
它们往往会增加双方之间的进取心。
它们会干扰双方之间的沟通。
它们阻碍了当事双方之间的同情。也就是说，对对方的姿势和态度的理解。
他们使我们假设对一方有利的事对另一方不利。
随着冲突的升级，对对方的消极态度和看法增加，造成了恶性循环。
考虑到工作团队的状况会影响全球项目中设定的截止日期（假设存在瓶颈），因此人力资源总监决定采取针对团队发展的干预措施：这些干预措施旨在促进适当的激励气氛，使成员可以满足他们的需求，鼓励他们做出决定，取得成功，经历友谊并影响自己的命运。它还试图培训他们发现团队成员之间的互动所引起的问题，并及时采取行动解决它们。旨在促进团队发展的行动目标旨在确保其成员建立适当的机制来感知压力，环境的要求和要求，并从中获得正确的改变。还努力发展各种机制，使他们能够评估自己是否使用了所有资源，是否进行了协调和适当的决策以实现其目标，以及是否面临适应对环境的预期和不可预见的功能失调的影响。您的工作环境。
在任何组织单位启动团队发展计划之前，必须进行彻底的研究以诊断团队问题的性质。这将有助于确定需要进行哪些更改以及团队开发是否是适当的活动。
只有当领导者和团队成员获得对当前状况的准确评估并将其与理想的未来状况进行对比时，所有人的改变需求才显而易见。在这种情况下，可以进行更改而不会感到不满。表现出以发展为导向的领导者对下属更满意，而那些下属则认为他们更有能力。
该团队的主要效率，生产率，管理人员的满意度和评价不充分的事实甚至更多地表明了变革的必要性。
在这种情况下，在团队不熟悉的领域寻求专家的干预。我们知道有些团队存在这种严重问题：存在许多不信任和相互指责。对于他们来说，不可能仅凭自己的力量就将自己转变成一支优秀的团队，但他们需要顾问的帮助。
一些顾问认为他们的角色是管理人员，无意中接管了团队。最好的选择似乎是尽可能地避免此类问题，因此我们将尽早确定顾问将不会参与团队的实际职能。
同意在政策旨在帮助客户自助的人士中寻找外部顾问或顾问。外部专家将在所有团队加强活动中进行协作。由于团队的发展更多地基于示例而不是文字，因此公司的其他团队意识到，他们所在的团队并没有要求他们做尚未完成的事情。当团队发展的顺序从顶部开始时，那么邀请外部人员参加可能会增加成功的机会。
该顾问最重要的贡献是揭露了自我欺骗的面纱，以帮助团队成员摆脱目前的风格。
在管理团队完成其开发之后，几乎不需要在其开发过程中依靠外部顾问来协助低级团队。公司中的其他团队可以从内部人员的帮助中受益，这些人不是团队的成员，而是组织的成员，并且已经作为上级团队的成员参加了开发活动。 。通过在加强团队的过程中与其他人会面，您可以执行与雇用外部顾问相同的职能。
在没有个人参与或外部帮助的情况下进入团队发展的最重要风险是在评估个人和团队成就时总是自欺欺人。通过检查客观和高标准的先前表现，大多数团队需要超越过去的良好意愿。
团队发展方法是通常在组织发展中应用的干预计划的一部分。它来自敏化小组或T小组（敏感性培训小组），并在工作组中使用了几天，该小组的成员将获得外部顾问的帮助，该局与该小组合作，以寻求解决方案。他们的工作问题，学习新技能并改善团队合作能力。随着这些目标的实现，顾问的出现将变得不必要。
可以为干预提供信息的标准，以及所有明确参与的人员所知道的标准如下：
真正的问题必须受到攻击。
参与方式对于确保成功至关重要。
您不应该对外部源（顾问）创建连续的依赖关系。响应有无外力的变化是有弹性的；也就是说，他们通过撤消外力而恢复到原始状态。
适应症，技术和新颖性增加了自欺欺人的风险。
所做的努力必须是积极和参与的。在没有他们的支持的情况下在参与人员中制定的被动计划几乎没有做出承诺。
该过程必须以结果为导向。没有生产力，满意度就是短暂的。因此，在这种情况下，目标将集中在截止日期上。
有必要整合内容和流程。没有内容，这一过程将是罕见而虚幻的。没有过程，内容短暂而不稳定。
在对问题进行内省式审查之前，必须具有一定的外在意识。
1.准备阶段
在此第一步中，先决条件是必要的，并且要创造足够的气候，以便可以有效地应用该方法。我们将通过以下措施确保这些条件：
1.有效实施的先决条件。您必须征得董事会的同意，该局将了解该方法的特性和性质，并承诺提供必要的人力和财力，以促进和支持该方法的应用。同样，管理层必须将部分实际权力下放给团队，以便成员可以做出那些既影响团队本身（团队过程，生产过程，技术等）又影响到团队的决策。团队外部环境（小组间和组织过程）。同时，管理层必须致力于这些决定及其后果。
在这种情况下，人力资源总监将与团队会面以展示：
- 您对组成团队的每一个人的信任。干预是为了优化团队，并证明了管理层的信心，管理层在开发过程中投入了时间和资源。需要说明的是，这不是评估情况，也不是在考虑解散团队，而是恰恰相反，它是从最高层次上押注其发展的。他知道要使用的方法论，目标，并且已经与支持团队发展的外部顾问进行了面谈，主管将承担团队为自身发展和过程做出的决策。和内部功能，而不会改变，为全球项目做出贡献的目标和截止日期。
2.创造合适的气候。确定了前提条件后，必须营造一种气氛，以促进工作组中该方法的有效性。
这将通过三个不同的阶段来实现，其中考虑了参与者之间的所有关系：
与团队负责人的管理关系。团队领导者或团队领导者是管理层与团队之间的纽带。由于他的职位，他是团队变革的主要推动者，因为如果没有他的动力和参与，管理层的所有努力将是无效的。因此，管理层将被告知在其工作团队中采用该方法的决定，要实现的目标，授权的决策权裕度以及其接受上述决定的承诺。同样在此阶段，外部顾问将向团队负责人告知该方法的特征及其在会议中的领导作用；它还将帮助您检查自己的动机和参加活动的意愿。最后，经理将向顾问提供有关团队当前状态的数据，以便团队可以进行小组诊断。
在这种干预中，这一点很微妙，因为工作组的许多不适感都归因于其负责人的行为。因此，在人力资源总监和顾问与上述人员的交谈中，将格外小心，以免负责人对将其置于防御状态的干预产生误解。应该澄清一下：
- 干预并不是对其管理的批评，团队所经历的阶段在许多小组中很常见，而不是归因于其负责任的表现不佳，外部顾问可以提供专门的支持，不应被视为对他们的干预。担任领导职务。管理层重申对他作为团队负责人的信任。他必须接受成员可能会在干预中提出的批评，并要求采取开放态度，因为这样做的目的不是发展而是积极的态度。团队成员的身份，这意味着他的领导才能发展，这一经验对于他在公司的职业生涯将是非常积极的。目的不是批评，而是团队合作的优化，这样，它就可以达到设定的时间和质量目标，并在积极的协作氛围中开展工作，在这种协作氛围中，每个最好的成员都将充分利用跨学科的协同作用。它在理事会的全力支持下将在整个过程中发挥什么样的作用及其重要性。
顾问与工作团队之间的关系。此阶段基于顾问和全球考虑的工作团队之间的关系，因为在两者之间建立良好的关系对于后续阶段的适当发展非常重要。
将与整个团队一起举行一些顾问会议，以明确建立：
告知方法及其技术。
告知管理层应用该方法和团队决策所达成的条件要实现的目标。
确定方法的位置，持续时间和开始以及每个成员的参与条件。
顾问与团队成员之间的关系。双方之间建立的交流不仅可以帮助团队成员更好地了解彼此，还可以帮助团队成员分析他们参与活动的动机，态度和意愿，还可以给他们更多的知识。各方之间。
此阶段将通过与每个成员的顾问访谈进行。
2.团队发展活动的入门阶段
在此阶段，团队负责人将在设定的时间和地点开始会议，在我们的情况下，会议将在常规办公室范围之外的酒店中进行，并在工作时间内进行，并记住先前商定的所有目标和条件。对于他们自己，顾问将提醒他们方法的特点，并要求团队对即将开展的活动表达意见和期望。
之后，团队将进行与他们的工作无关的小组活动。这将是基于游戏的联合决策练习。持续时间大约为一小时，除了可以作为解释团队在团队工作中必须遵循的规则（例如共享信息，尊重和接受不同意见，表达他们自己的看法等）。
工作团队的发展意味着建立了行为准则。行为准则等同于在工作团队开展活动的整个过程中必须适用的规范或规则。必须在所有团队成员的共识下具体化和定义本《守则》，所有团队成员均承诺遵守该《守则》。
工作团队为促进其发展和有效性而必须进行的首批活动之一是就其内部规范的制定达成一致。商定的规则/规范/行动将确定会议的召开方式，成员之间的互动方式以及适合其会议的行为类型。除非团队的所有成员都参与其中的定义并同意遵守该定义，否则团队代码将无意义。
对代码的详细说明首先是对各自关于其内容的想法进行个人反思和注释，然后继续进行共享。在讨论之后，将选择团队成员中权重最高的5/10，并将其写在相应的位置。其内容将表示：
所有团队成员都同意的方面对于工作的发展很重要。
团队必须具有的价值观：对他人意见和想法的态度，对他们的忠诚，相互尊重，对任务的行为等…
支持团队成员需求的标准。
代码的存在确保了每个团队成员都知道并同意他/她的期望。它也可以作为评估工作质量的参考，并为将来可能的新成员快速学习如何在该环境中工作提供参考。
在以后的日子里，团队将重新分组工作，这次是在工作团队的运作中。随之而来的是，团队成员开始在新的团队运作规则中锻炼。
3.诊断阶段
此阶段包括诊断设备的状态，以便能够检测并隔离可能对设备的运行产生负面影响的那些故障。为此，有必要进行一系列活动：
1.信息收集。收集的信息既涉及客观数据（生产，缺勤，轮换，投诉等），也涉及主观数据（对工作，对他人，对组织的感知等）。通常，所有这些信息都是由顾问通过使用不同的数据收集技术获得的，其中我们可以重点介绍直接观察，问卷调查和/或访谈。
在我们的案例中，除了个人访谈和对小组工作的观察之外，还使顾问可以访问绩效评估（年度目标和合规百分比），成员能力评估（由内部的另一位外部顾问进行） （用于检测管理潜力的个人研究框架）以及负责人对其他成员所做的行为评估，反之亦然，因为它们是360度评估。提供人力资源给顾问用于缺勤数据，气候研究结果等…
2.确定问题。收集到的数据将引起团队注意，以便可以进行检查并确定工作组中存在的问题。使用头脑风暴技术可以简化此任务，通过该技术可以草拟团队发现的问题列表，在我们的案例中，该列表类似于本文所介绍的问题。
此时，将按照非指示性或接受性方法举行会议，因为可以理解的是，团队内部的压力必须是要克服的第一个绊脚石，以便团队可以学会一起工作。它采取非管理性建议的形式。调查团队的活动时会针对其明确提出问题，但未给出指导。在回答这些问题的过程中，团队成员会了解自己的行为和动机以及对他人的影响。这种方法基于以下认识：所有团队成员一次或一次感到沮丧，而且大多数人通常没有足够的机会向团队或个人成员表达自己的想法。
随着时间的流逝，团队成员会在自己周围建立隔离墙，并且团队会养成绩效习惯，从而远离敏感问题。非指示性或接受性方法旨在解决这些类型的问题。在这种情况下，顾问的作用是允许团队成员适当表达自己的感受。帮助每个团队成员理解他们在他人中引起的情感反应，并表达他们对他人的感受。目的是治愈团队的情绪紧张。
接受方法常常具有使人们更加团结，促进凝聚力和高道德标准的积极作用。真诚产生的宣泄通常可以减轻累积的紧张感。
但是，由于负责人的领导风格以及他倾向于不将其意见授予他人和优先于其他团队的意见，因此可能有必要与他一起使用强制性方法。当团队或其成员被告知必须采取哪些措施来提高绩效时，就会发生这种情况。接受戒律的意愿植根于专家的判断。戒律通常采取设施变更，位置变更或组织变更的形式，以避免可能导致不匹配的实际原因的行为问题。在强制性方法中，顾问逐人执行他的工作。因此，顾问研究每个团队成员的工作和技能的结构和分布。还审查了构成团队主要活动的议程项目。
基于所有这些，顾问然后规定了如何做其他事情来使团队变得更好。这些建议应针对领导团队和决策方式的变化。在这种情况下，顾问的建议可能是私人的。例如，根据顾问的评估，也许指示团队协调员发布更多或更少的订单。必须非常小心，不要在负责人中引起拒绝，或者他在指挥过程中受到攻击，或者认为自己会失去个人能力。
强制性干预通常包括告诉团队或其成员该怎么做。在使用外部处方中隐含的控制价值和权力体系与通过积极参与寻求改变相矛盾。
我们选择排除基于内容程序的干预。内容计划对于已解决天气问题并已意识到需要参与和参与的团队来说非常宝贵。但是，它们不能有效地改善一支充满我们所分析的问题的团队。内容程序的额外负担通常会加剧问题，而不是解决问题。
3.重新定义问题。它是将先前提出的问题列表提交给小组讨论，其中每个问题都由发布该问题的人重新定义，以便每个人都可以理解，而那些可能重叠的问题将被重铸。
4.系统分析问题。该活动对于诊断至关重要，因为团队与顾问合作进行的分析旨在确定基本问题是什么，症状是什么以及因果关系是什么。所有这些产生的说明将有助于选择解决这些问题要采取的措施。
5.评估和选择问题。上一个活动为团队提供了要解决的实际问题的列表，但这需要进行评估，以便根据其紧迫性，重要性和相关性确定解决问题的优先顺序。
4.问题解决和决策阶段
根据确定的优先顺序选择问题后，下一步就是确定解决问题的最适当措施。遵循的步骤如下：
- 关于采取行动解决问题的建议。再次，通过头脑风暴技术。将对拟议的行动进行注释，以使所有人都可以看到它们，同时避免任何可能妨碍提案体现的批评意见。如上一阶段所做的那样，为解决问题而提出的动作由其作者重新定义，相同动作被重铸，相似动作被分组。随后，建立了评估标准，以执行该行动所需的人力和物力以及实施该行动的时间为准，即该时间不大于该行动的时间。问题。对行动进行评估后，可以按照优先顺序排列清单。为了选择解决问题的行动，必须建立全球有效性标准，其中要考虑团队的人力和物力，在这种情况下，这与行动的实施相对应，并且应用行动的效果需要采取任何行动来解决问题。
5.行动计划阶段
在此阶段，目标是组织和协调要执行的动作：应用动作，开始时间，持续时间以及确定和分配必要的资源。
6.行动的执行或执行阶段
这是关于按上一阶段计划的行动。鉴于执行这些操作可能会导致工作量过大并在团队中造成冲突，因此管理层必须采取手段解决这些问题，或者是奖励成员在新活动中所花的时间，或者是将他们从通常会进行的其他活动中解脱出来。表演。
就我们而言，由于全球项目的截止日期迫在眉睫，我们选择在工作日以外的时间以经济的方式奖励其专职时间，以确保团队认为这是公平的。
有可能必须采取的行动之一是重新定义负责人在团队中的角色，以避免其独裁行动。这可能是外部顾问与负责人共同完成的一项工作，专门安排个人面谈时间来解释他们在团队中应该扮演的角色，哪种角色最能实现其目标，然后返回在一些团队会议后重述主题，与经理坐下来讨论他们的角色，提供反馈，最好查看已录制的会议的视频并强调特定的行为方面，加强适当的行为和评论，以纠正这些问题，专制。
反馈很重要，因为如果没有反馈或对动作效果的反馈，则无论其本质如何，都无法提高其技能。现在，就像进行体育活动一样，反馈是即时可见的，对于社会行为，反馈通常是零散的，即使不是不存在的。这就是为什么社交技能发展如此缓慢或稳定在僵化和无效行为模式中的原因。
在这种情况下，特别有趣的是，不仅可以根据外部顾问的意见，将负责人视为关键干扰，而且一旦确立了对负责人最有效的角色，他们就可以通过以下方式进行自我批评：与顾问一起观看会议的视频，以便他可以根据自己可以客观验证的信息（而不是根据顾问可以认为是主观的观察）来检查并纠正不当行为。
为了使反馈富有成效，我们必须确保在此干预措施中，它满足以下特征（这就是我们认为如前所述，在我们的案例中应该发生反馈的原因）：
- 描述性的。它必须比评估更具描述性，因此应避免审查制度，否定性和个性化评估的语气，因为评估语言会引起防御性反应。传输的信息必须描述所完成的内容或所说的内容，并且必须避免评估，解释或任何类型的判断。描述性信息减少了对话者的反对。在传达信息时，应在正面信息上加下划线。正如心理学中的行为模型已充分证明的那样，这通常对变革更有效。具体和详细的信息通常对于更改更有用，并且可以避免误解。如果反馈是抽象的，则结果可能是负面的。反馈的来源或来源是一个重要的方面。如果提供反馈的人不是可信的人，那将是无效的。信息中必须明确，集中于问题，使用示例并避免绕行和规避。我们问自己一个问题是涉及泄露敏感信息的反馈类型，因为有些行为并不完全正确，需要进行修改。在这种情况下，可以理解的是，一个人不想在别人面前收到某些“警告”，最重要的是，人们并不总是愿意接受这种信息。进行此类披露的时机，情况和地点至关重要。例如，在公共场所或私人场所进行此操作是否方便。如果这是一种责备，有关个人的自尊心可能会受到伤害；如果这是一种赞美，那么一些在场的人可能会认为这是不值得的。因此，这次我们了解到，必须在团队会议之后以及仅由经理和顾问参加的会议中私下进行。如果行为发生后立即发生，则反馈是最有效的。反馈的即时性使您有更大的机会提供或揭示特定的和有价值的信息，这些信息对于您的变更和进步比很长一段时间以后更有用。它必须指待改进或更改的行为或情况。如果您向某人评论您无法更改的内容，那么您就会感到沮丧。因此，它必须针对可识别和可修改的行为。除要求提供税收反馈外，还需要更多。总是有口头和非口头的迹象，使我们能够干预并视情况“提供帮助”。最有效的反馈发生在接收者本人提出问题或愿望或对接收反馈有浓厚兴趣时。从这个意义上讲，顾问必须创造条件，使他人容易寻求建议或愿意接受信息。为此，有两种有效的方法。一种是丰富聆听的能力，另一种是清晰，简单地报告，向对话者传达为什么以及为什么传达您对所做工作的看法，这是我们在本案中选择的选项。很简单，告诉某人您做错了事并不能给您有关如何改进的线索。将其转变为针对您具体需要进行哪些改进才能采取的具体行动。税收反馈往往会引起拒绝。相反，当承认它的个人起源而不转移任何接受它的义务时，它更有效，而不是教条主义。尤其是涉及人际关系的欣赏和价值判断时。考虑到在传授的欣赏中可能会做出错误判断，这是一种减少因疏忽而造成的情感冲动的方式，当您判断行为时，可能会导致这种情况。完成此操作后，反馈的重要性就会提高。要求用不同的单词来重复消息是非常方便的。所传输信息的有效性或多或少取决于所报告的内容是否被理解或至少未被误解。如果反馈是关于性能的，则除了通过口头传递信息之外，还可以通过图形，书面程序或其中几种组合来完成。图形和频繁的信息是一种强大的反馈程序，而不是惩罚性的。尽管惩罚是某些行为的逻辑结果，事实是，惩罚对于新习惯和行为的成长和发展没有用，因为它没有提供有关如何改进的线索，最重要的是，它不鼓励这样做。只要在某些情况下使用惩罚措施，它就可以阻止某些不起作用的行为。如果要求反馈，则必须接受。有些管理人员从一开始就宣布其目的是为了获得反馈。但是，相对频繁地，这种意图声明仅保留在那里。原因之一可能是缺少导致信息容易流动的正式渠道，缺乏时间或对表明设备无法按预期工作的信息的情绪反应，这可能是一些原因，为什么它没有收到反馈。因此，失去了改善组织本身的巨大机会，而所说的与所做的之间的不一致却损害了信誉。必须提供个人和直接的反馈，尤其是如果反馈是负面的，例如在不赞成或不满意的情况下。从同样的意义上说，如果它将是负面的，则绝不应通过第三方来完成。如果收到的反馈意见不正确，则不应事先拒绝。的确，存在某些传递信息的方式，它们具有“挑剔”的特质，会引起对他们的情感反应，甚至忽略所说的内容。但是，有必要知道如何区分内容和形式，并且不应错过获得相关信息的机会。您必须接收它，您必须记录下来，必要时您必须表示赞赏，然后仅在需要时对以后的信息接收方式提出批评。给出正确而正确的反馈的唯一方法是通过系统倾听并捕获所有细微的信息，这些信息可能表明对话者的心态，无论他是否想要接收所说的内容，情绪反应（如果有不好的话）了解，或者等待更好的时间和情况是否更方便。给出正确而正确的反馈的唯一方法是通过系统倾听并捕获所有细微的信息，这些信息可能表明对话者的心态，无论他是否想要接收所说的内容，情绪反应（如果有不好的话）了解，或者等待更好的时间和情况是否更方便。给出正确而正确的反馈的唯一方法是通过系统倾听并捕获所有细微的信息，这些信息可能表明对话者的心态，无论他是否想要接收所说的内容，情绪反应（如果有不好的话）了解，或者等待更好的时间和情况是否更方便。
要具有同理心，您必须避免“乒乓效应”，即每个人都在等待对方说完他想说的话，而又没有抓住对方在说什么或感觉到的话。
为了使反馈或反馈有效，它需要两个不同步骤的序列。反馈过程中遵循的通常顺序如下：
1.首先提供有关执行正确性的肯定信息。示例：“我喜欢它……”
2.建议如何改善错误性能的替代方法。示例：“可以改进…”
按照此顺序，反馈具有两个基本功能。一方面，它是您认为正确，正确或适当的奖励。另一方面，它促进变革。它具有新行为的先行或刺激功能。
顾问还将关注这一部分，并与在该阶段的编程中到目前为止所看到的相一致，按照鲍里索夫模型在冲突管理阶段中对成员及其经理之间发生的冲突进行管理。和维克多：
- 评估：花时间冷静下来并评估情况。收集适当的信息或文档。评估您愿意或不愿意屈服的要点。重视对方想要的东西。确定原则上应采取何种适当的行为来管理与关系和环境有关的冲突接受：听到对方要说的话。尝试了解对方的观点态度：避免诉诸成见和偏见。尝试保持客观性。保持尽可能灵活和开放动作：控制词汇。监视非语言交流。观察对方如何进行口头和非口头交流。坚持问题，而不是切线。不要承诺任何无法保留的内容。不要以“胜利或失败”的形式展示主题。不要跳过斗牛士的问题。真诚守信。尝试保持灵活性和响应性分析：确保提出并考虑了各方的利益。总结并阐明决策。查看程序以实施所有更改。
谈判将围绕冲突的主要问题进行，这显然是负责人的专制行为，这意味着他是最后一位决策者，是唯一对工作有全局眼光，成员缺乏自治等的人。这个想法不是要从上面强加解决方案，而是要遵循以下几个阶段达成协议：
- 由当事方陈述他们的要求；辩论和反议旨在改变另一方的立场；对要求的修改。D.协议。
B点和C点将循环重复必要的次数，以使双方的要求足够接近以达成协议。
外部顾问将担任调解人。应当通过顾问的建议和影响来避免责任人采取竞争性的面对冲突的方式。
我们认为，应该鼓励协作风格，因为它最适合这种特定的冲突及其特征。
协作涉及尝试与其他人一起寻找完全满足每个人的愿望的解决方案。因此，这意味着要研究一个问题，以找出所有个人的潜在问题并找到一个共同的解决方案。
合作可以采取探索分歧的形式，以了解另一方的观点，从而得出结论，以解决一些原本会引起或多或少严重冲突的问题；或者，在寻求针对常见问题的创造性解决方案时。
当需要找到综合解决方案时，协作是适当的，因为这两组利益对于尝试折衷解决方案太重要了。当追求的目标是学习时；共享同一主题的不同版本；通过将他人的观点纳入组织的关键决策中来获得信心；研究可能干扰人际关系的愤怒情绪。所有这些情况都存在于我们在这种情况下试图解决的冲突中。
我们应该从这次谈判中获得的一个结果是召开整个团队的会议，以了解项目，从多学科的角度提出意见并进行决策，从而将负责任会议的一定比例逐一替换为每次。团队的人。为此，还必须对团队进行有效的会议培训，因为当前举行的会议很少，除了相互冲突之外，还会浪费太多时间。当然，您应该避免进入另一个极端，也就是说，连续进行不必要的会议或与必要的人员进行更多的会议。
其哲学应该是在会议中，不是将老板的意见暴露给合作者，说服他们，说“卖点子”，而是要了解合作者的观点并利用它们作为判断的重要要素。做决定。负责人作为会议负责人的任务不在于巧妙地管理他们以说服他已经预先设想的目的，而是要通过对问题采取适当的方法并根据其他问题来激发他们自主思考。实际上，这可以很好地描述到目前为止会议中正在发生的事情。
7.后续阶段
最后一个阶段有双重目标：应用在计划阶段建立的计划和行动，并保持小组学习，以将其资源用于小组任务。因此，监测意味着建立控制系统，一方面涉及制定指标，以便根据制定的行动计划（质量和期限），在执行任务时告知团队，另一方面部分，根据既定指标选择负责收集信息的人员或小组。但是，此外，监视还需要开发一种监视过程，该过程将具有三种互补的行动形式：
- 后续小组会议。每月将召开一次一到两个小时的会议，专门讨论小组问题并评估到目前为止成员尚未达成的成就；每季度与人力资源总监进行访谈。此外，还将再次聘请外部顾问，以便在两个月内，以观察员身份参加小组的工作会议几次，然后您可以采访每个成员，这将有助于我们从评估中获得对团队，管理层和管理层的反馈。它将使成员在会议或访谈中可以将潜在的其他或过去未解决的问题识别给顾问。
在干预过程中，一些会议将专门用于培训成员解决问题的技巧和团队决策的能力。
他们将接受联合决策方面的培训，因为在这方面发现了一个重要问题，因此由于成员的不同经验和培训，产生了协同作用。组建团队的决策方法必须强调以下几个阶段是一起进行的：
1.定义问题，以便所有团队成员以相同的方式理解问题。所有成员都将参与其中，以便他们从工作开始就对问题有所了解，这与以前的情况不同。
这个阶段在决策过程中至关重要，以至于可以将定义明确的问题视为部分解决的问题。当唯一可行的解决方案是“不太差的解决方案”时，它通常会阻止寻找“好的解决方案”。
2.定义选择解决方案时应遵循的标准，并且必须由所有团队成员的共识接受。在这种情况下，不仅要考虑到负责人的意见（应该使负责人不要在决策方式上感觉到这种变化，因为这是丧失个人权力或攻击他们的行为方式）。
3.根据每个标准对团队目标的重要性进行权衡，这也是必须达成共识的一个方面。
4.定义可以采用的可能解决方案，以实现设定的目标。
5.根据小组先前采用的标准评估每个解决方案。这个阶段需要严格的心理姿势。这是一个问题，要看制定的替代方案符合先前建立的标准的程度，其次，要检查其可行性：运行风险，成本等。当存在多种替代方案和标准时，可以建立矩阵，将替代项放在列中，将条件置于行中，反之亦然，并使用适当的权重，这很有用。在此阶段结束时，对土地施肥，以便从经过精心设计和有价值的替代方案中进行选择。是时候做出决定了。
6.小组决策。根据上一步中的评估，将自行决定。当解决问题的工作落在团队上时，出于以下几个原因，正在审查的过程变得尤为重要。首先，从解决问题的角度来看，一个团队是“一群思维领袖”，其智力活动必须有所协调。现在，实现这种同步的最简单方法是邀请参与者始终并同时进行相同的智力活动，无论是收集信息还是制定替代方案等。
至于故障排除技术，将在以下两个方面对它们进行培训。
1）因果图。
一旦列出了问题的原因，就可以使用“因果图”或“石川图”（也因其形状而广为人知）对它们进行逻辑上的构造。
由于它的简单性，清晰性和特异性，该图是一种很好的交流方式。它允许以逻辑和系统的方式构造正在试图解决的问题的原因。综上所述，它已成为团队的重要工作工具。下面显示了因果图的构造方式。
首先，以向右箭头的形式绘制图表的中心轴（鱼残的“骨干”），并以消除问题的效果结束。接下来，放置“主要刺”，它们对应于导致问题原因最常见的五个家族：
机器。与它们相关且与问题相关的所有方面。
个人。与人有关的方面。
方法 做事的方式。
材料。原材料，纸张，零件，电力等…
中。物理和人类环境；即工作条件，人体工程学，客户等…
这五个系列以箭头的形式放置，这些箭头指向中心轴。下一步将是将已检测到的原因也以箭头的形式放置在每个家庭中正在解决的特定问题中。对于每种原因，都将使用一个名称（一个或两个词），以一种简单明确的方式对其进行识别。
在某些情况下，原因可以分解为其他更简单的组件，这些组件也将包含在图中。
不应忘记，图表越复杂，细节程度越高，对团队越有用。应该牢记的是，在构建因果图时，正如我们所解释的，从最一般的到最具体的一个工作；在解释和使用它的同时，人们朝相反的方向前进；也就是说，从最具体到最一般。
2）帕累托分析。
帕累托分析由侯爵·德·帕累托（Marquis de Pareto）的Vilfredo-Frederigo Samoso（1848-1923）开发。通常，所谓的帕累托法则或80/20法则很简单地说，在我们感兴趣的情况下，20％的原因可以解释80％的问题（显然，有必要采用80和20作为指导）。因此，帕累托分析的目的是发现导致问题产生80％的问题的20％。这样，小组的行动将旨在解决上述问题的最重要方面。以下内容说明了如何进行帕累托分析。
- 首先，按重要性对检测到的问题原因进行排序。重要性将取决于成本，所涉及的时间损失等。以前的数据以条形图表示。此图称为“帕累托图”，它允许将所有订购的数据放在团队的所有成员的前面，因此尽管有必要继续工作，但鼓励进行讨论。即，将形成帕累托图的矩形的上边的中点连接起来。也就是数据的累积多边形应用ABC方法。 Connellan（1978）开发的这种方法也称为行为功能分析。 A显示了当前行为历史的分析；B表示特定行为，C表示或有结果。特定的ABC分析试图确定问题所在的位置。
一旦绘制了分布曲线，就可以决定将原因推向哪个原因。
这样，团队就可以在哪里集中精力做出客观的决定，因为在大多数情况下，首先尝试消除问题的所有原因通常是不现实的，所以最好集中精力该小组在那些方面将对预期成果产生更大影响的努力。
我们了解，此次培训将是有意义的，不仅因为它为会员提供了他们不知道的工具，而且因为这些工具要求每个人都考虑他们的意见，重视创造力和不同的观点，并且是对培训的补充。集体决策。此外，他们使整个团队必须了解整个分析过程，因此，专门的任务分配是问题之一的根源，这在激励和解决方法中失去了协同作用。问题，并使每个人都具有全球视野，以便他们可以从自己的角度增加价值。
在小组干预的同时，人力资源部将在团队的“按目标管理”系统中工作，以更加重视其小组目标，从而减轻整个公司和单个目标的权重。
最后，作为额外的干预，并考虑到团队的工作涉及创造力，以为其所分析的流程找到新的效率解决方案，因此可能需要对团队进行创造力技术培训。团队成员在这方面的表现并不差，但是由于团队经历的动态变化，他们习惯于独自创建解决方案。因此，除了前面提到的干预过程外，对他们进行团队创造力技术的培训可能会很有趣，例如：
- Synectics横向思考Synapses属性列表（此技术特别适合于流程优化）
参考书目
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