自1990年代初期以来，“ HRM系统”已在该国的机构，机构和公司一级引入，这些机构，机构和公司对不属于自己的，不完全符合我们现实的影响和模型做出了偶然的反应。就古巴而言，人力资源管理的发展必须在概念和方法上与国家和地区就业战略相辅相成。
通用业务改进基础的批准使该计划在全国的所有公司中以计划和有组织的方式开始进行持续改进，这成为我们引入和开发资源管理的一个特殊因素。人性化（GRH），具有质量上乘的方法。
这是为了将人事领域的低集成度，以行政和简化主义的方法，带入多学科，跨部门，跨职能，战略性的方法中，从而成为高集成度的领导者。进行质的飞跃，必须分阶段克服。
解释最近在《新公司》杂志上发表的顾问的一句话，当试图概念化管理模型和公司在世界范围内的状况时，指出我们处于“王国”状态，可以应用我们在人力资源管理方面的情况。
因为传统的做人方式正处于危机中。
因为目前尚不清楚HRM将如何取代人事管理。
不可避免地要讲两个与此问题有关的话题。首先，从公司在通用基础和原则中的陈述来看，业务改进的过程着重于公司的新方向和组织，尤其是其改善自身的能力。它提供了以促进“工人的主动性，创造力和责任感”发展为中心目标的新观念的可能性。然后就是正确解释并付诸行动。
古巴公司也无法实现其效率，而将社会责任放在一边，因为它取得的经济成果有利于整个社会，而这恰恰是使它与其他国际经验区别开来的要素。
通用基地已被视为一种方法，概念和实践指南，可以对已建立的模型进行更改，并将其转换为可彻底改变公司工作的行动。但是，如果我们想以战略重点发展人力资源管理，包括超越传统职能的组织方法，则在与人力资源管理相关的方法中，有必要继续制定既定原则。
劳动力管理系统被定义为“一套规则，程序和行动形式，可以使劳工政策得以具体化，并在其与实体的管理相结合时以薪金为基础，并以人为本。为实现其战略目标”。
尽管从概念的角度来看，该定义代表了一种进步，但如果将其与我国流行的传统方法进行比较，则今天已远远不够。
基于该定义（在第12号决议“在待改进的公司中适用劳动和工资政策的法规”建立）以及该决议定义的事实，即“公司设计自己的系统”，劳动研究研究所（IEIT）开始研究一套方法学建议，这些建议将帮助公司开展这项工作，其基本内容是一般性原则。
通过此分析，建议了公司应优先考虑的一组操作，例如：
计划人员需求。
进行组织研究，以完善结构并充分利用教职员工。
设计新职位并创建引人注目的内容。
实施更有效的工作方法。
改善工作条件。
制定性能，时间和服务标准，以计算模板和建立支付系统。
建立招聘渠道和人员选拔。
设定评估绩效的方向
准备培训计划。
开发易于理解的支付系统并建立识别工人的方法
准备集体协议。
建立信息系统。
建立审核措施或“内部控制”。
但是，所有这些动作都可能在不实现它们之间的集成过程以及实体策略的情况下执行，也就是说，该活动可以继续由传统职能来执行，在传统职能中，经理们并不认为人力资源是战略性的事情。无论从结构还是功能的角度来看。
要修改这种执行活动的方式，有必要克服系统的概念，即将各个部分简单地加总在一起，这些部分仍然是零散的，这违反了系统性互连思想的第一定律，并认为它们之间的任何关系都是好的。在实践中必须对它的所有复杂性进行分析和处理。
由于我们认为的某些方面可以从业务改进过程本身中克服，而业务改进过程从一开始就被认为是那些具有必要的学习和变更能力的公司的“持续改进”过程，而无需等待正式的更正或采取方法。 ，如下：
不同子系统的概念化仅允许在工作级别上集成集成的HRM，这极大地限制了对HR的系统处理。
组成工作系统的不同元素和与劳动力管理系统（HRM）相关的元素必须互连。如果劳工组织和薪资组织等与系统分开，则这种影响既不会系统性也不会持久，并且在使用人力资源方面没有更大的效力。
通用组织子系统是一个集成系统；因为它建立了公司的运营模型，所以它包含支持系统公司的主要概念，并且影响并确定了每个其他组成子系统。但是它主要强调结构和功能问题，以及策略设计和目标制定。该子系统的22个一般特征中没有一个是相对湿度。必须解释将人力资源作为实体战略设计流程的一部分的重要性。否则，仅了解或诊断HR的状况，或稍后再设计带有任务的管理系统是不够的，服务领域的范围和质的新内容。
作为将过程推进为持续改进过程的一种措施，它不应仅限于定量和技术经济指标。如果企业采用的变更策略是“不断发展”，则必须采取的措施是对人力资源的拟议和已实现策略进行评估。
在这里，我们必须记住第二个重要主题。从各种角度来看，我们公司所呈现的情况都是不同的，包括为职能领域的新职能准备专业人才，首先是为人力资源职能，活动，流程或系统提供服务并可以接受的领域不同面额的钞票应有助于应用特定的解决方案，而不能用于区分公司。这取决于公司近十年来经营和发展的情况和条件，这意味着根据高学历和技术人员的文化水平，尚未完全开发出巨大的潜力。
一件事情看起来似乎很清楚，那就是不可能试图概括与人力资源系统（HRMS）相关的计划，也不能使它们全部同时开始，并以相同的步伐，相同的步伐，步骤和步骤进行。技术并同时达到相同的目标。不应试图“授权”或请求批准实体中设计的HRMS的要求，就好像它们是分散的要素，传统职能或人员活动中包含集中建立，规范和控制的政策一样。但是，这并不意味着没有流程控制和已建立策略的监视。
如果我们接受这些实体处于特定条件下的发展时刻，并根据这些条件设计其变更策略，那么这不仅是从上而下的变更，而且仅涉及经济和技术要素。结构性的，也超越了实体的政治，社会，文化和行为方面的变化的，因此没有必要授权但要支持拟议的发展。这样，可以更轻松地释放实体中的创新和创造力。
只要清楚地暴露了有关业务战略，业务管理和组织的理念和思想，而不仅是人力资源管理，并且所有人都平等地支持，这种情况就可以修改。
如果不依靠许多人的邪恶（而是强调将实用主义抛弃至无助于必要的变革过程的极端性的重要性），世界就不会按照书本的概念和模型完全按照相同的步伐前进。我们必须记住一个发达国家的代表在1993年马德里世界人事会议上所说的话，他谈到有多少改变心态和实践中的行动的必要性，我引用：比以往任何时候都重要，但我不能将这一使命委托给Personal的员工。他们中的大多数人都喜欢传统的管理角色，而我需要的是陪练和更换代理人和团队成员，以帮助我们了解如何利用我们的员工……”。
一些作者认为，由于积累了有关计划，战略，组织，文化，价值观的知识，激进的演变首先是概念性的，它们是资本主义社会中不可能发展的理论和模型，我们需要我们可以发展。基于以下三点，在不再达成三方协议，以就业为特权，以及使员工积极有效地参与公司的管理和指导的国家中，很难说出人力资源管理模型。据称是和谐的工作关系。所有这些都使人们谈到了“后人力资源”方法。
事实是，我们公司必须从对组织的建立或系统处理无能为力的传统职能方法转向组织方法，最重要的是向人力资源战略方法转变，这可以实现真正的知识管理和管理。它使有效的人力资源管理得以发展，使工人不仅与工作活动而且与整个组织相互联系。
当前的转型比以往任何时候都更加需要反思和行动是不可分割的单元，并且在公司内部要相互支持。这意味着不仅在公司内部塑造新的工作系统方面，而且在与其他管理层之间的关系方面都将产生深远的影响。
因此，目标应该是从每个特定公司的角度帮助发展人力资源管理，并支持战略方法的进步，同时要牢记不同的方法不是相互排斥的，而且有必要对知识进行社会化允许开发新的方法和领导风格。在每种情况下，体育场的特征都应对此有所帮助，从而避免对所有人提出独特的要求。我们重申，只有在支持新方向和业务组织的组织文化发展中取得进展的情况下，朝着人力资源管理的进展才有可能。
总体而言，人力资源仍然被人们所认同，并且继续不被视为主要方向，而被视为次要或辅助活动，这一标准类似于二十年前认可的一些作者的标准，并且在正式和结构上得到认可时，实际上，在实体的主要决策中不将其视为区域。这一点至关重要，尤其是在实体的基层。
在最近的一次事件中，一位外国同事试图从“行政—工作—工作”关系的三角中来解释，人力资源处理的是“工人—工作”关系，而忽略了其他关系，就好像该行政管理不属于或不是该工作的一部分。管理员的资源不是人力而是神圣的。显然，这是新古典主义的视野，新观念和传统观念交织在一起。教学和经验告诉我们，您可以设计策略，进行DPO，并由专门准备的团队操纵人力资源，继续构想人力资源。所有这些都是仅在工作级别开始并具有作为参考框架集成的。
此时需要发出警报。在大多数已知情况下（由于例外）所追求和应用的是技术取向，或者最好是针对组织的技术层面，以生产文化的价值（效率，计划，技术指标）来确定-经济）甚至是优质文化，这是不利的，并且与社会层面无关。因此，这两个维度之间已经存在的历史差异加深了；家庭作业与社交。结果可能是整个组织在整合方面几乎没有进展，并且在整个级别上都没有被理解，在支持，合作和创新文化的价值创造方面也没有什么进展。
通常在不考虑价值和关系的情况下进行绩效评估; 刺激，不考虑动机；在不考虑需求的情况下规划和确定劳动力；在没有其他级别的全面知识的情况下，以工作能力级别的人员发展等 总之，技术导向主导着社会导向。
人力资源开发管理不是也不能仅仅是技术上解决的技术问题。不可能重复其他时代和其他社会以及其他商业管理模式的意图，就好像这个问题对于个人和群体的人来说都是陌生的，好像对于政策和条件的矛盾是陌生的一样。社会的。
不仅仅是模型问题，还在于政策，拟议的解决方案以及如何在实践中解决问题。人力资源管理的基本和中心方面是，其定位必须主要是实体内部和外部的社会，针对个人及其作为集团一部分的插入和发展。
从人力资源的定义来看，不将其视为一个实体的人或资源，而是任何具有价值，动机，需求，兴趣，愿望的人们的能力，潜力，知识，技能，能力，经验显然，人员的组织或管理与传统管理不同。
我们的劳动研究学院在过去的14年中一直在人力资源领域进行研究和实验，目前正在开发一项有关HRM的现状，其在公司的发展程度的研究项目。业务以及不同管理级别（分支机构，高级管理机构和公司）之间的关系都称为RH。
作为第一阶段的前期结论和对先前想法的确认，我们认为重要的是要提及一些要素：
指示方向继续占主导地位，这种情况不利于改变心态以及与人力资源管理活动相关的领导方式和领导风格，这使公司在制定战略或等待高层指示之前一直处于不确定性。
人力资源战略的制定不足，以及人力资源对实体战略设计流程的参与不足。
自己的SGRH被应用，并且工作由传统的功能区域完成，这使系统与功能混淆。
领导层之间的职能重叠。但是，在更高级别上，首先要确定自己的管理职能，而对于他们的公司而言，他们将被放在最后。较高级别的主要学院是“决策”，“批准”和“直接”学院，而在其公司中则被标记为最后一位。
公司将最重要的价值观视为具有社会内涵的价值观，例如员工参与度，管理方法和领导力。但是，在设计绩效评估指标时，应优先考虑与任务相关的指标，特定计划和目标的实现，远高于团队合作，创新或组织文化价值观的能力。
我们的人力资源管理系统必须是知识管理的产生者和推动者，知识管理是当前提高组织效率的范例。在像我们这样的社会中，知识是高价值的，对其进行限制会限制所有工人和组织的自身发展。要限制它，那就是继续将组织视为资源的集合体，不具有敏感性和对人的区分性，将其视为彼此联系并能够指导，计划，控制和执行所有任务的个人。
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