什么是全球化？
这是全球范围内市场和空间日益相互联系，相互依赖经济行动以及政治，经济和社会界限下降的过程。
生产要素的流动性增加，机会增加，同时降低了沟通，信息和运输成本，这为这一过程提供了有利条件。国际金融自由化在增长。税收和法律措施开始融合在一起（“国际融合”）。
公司越来越有机会利用国家在生产成本，生产率，专有技术可用性和税负方面的差异。通过收购，合并和关联形式，它们成为“全球参与者”。
全球化对经济的影响
- 尽管全球化，但当地人仍在开展业务。它们基于具有区域根源身份的个人的特殊需求，这种身份随着匿名全球化的发展而越来越强大。参与式决策和自决的重要性日益提高，专家们认为，全球化，互联互通和经济复杂性的确会加剧，但由于竞争加剧，公司的集中管理也会减少。随之而来的是人们对保存传统和身份的日益增长的渴望。这一发展促进了更灵活的联盟，合作和网络，并维护了成员的法律和经济独立性。
全球化对经济的影响
- 全球化经济成功的核心因素是灵活性，快速反应和决策能力，消除官僚结构以及集中于基于较窄目标群体的自身优势。这是成功应对环境快速变化的唯一方法。
小型单位和分散式机构通过其利基定位，满意的问题解决方案以及满足市场变化的需求而拥有竞争优势。
中小企业的传统规模劣势被电信和信息的发展以及战略集中度的提高所抵消。
全球化对经济的影响
- 全球合作伙伴关系不是集中化，而是与本地公司一起发展，从而可以迅速做出反应。传统的层级结构解散，并创建了具有管理责任的小部门，引入了现代的方向，动机和授权系统。专业的外部顾问在管理，入职指导和决策过程中的重要性日益提高。
战略联盟不是合并，而是通过跨界的分工来借出，同时保留其自身的身份和独立性。这些战略联盟表明企业实力有所增强，而没有产生官僚主义的劣势，漫长的决策路径以及识别和激励问题。
全球化对合作社的影响
- 合作社作为公司，由于其规模和一般的区域覆盖范围，它们本身并不是“全球参与者”。但是，这些公司可以参加全球化进程以适应其成员不断变化的经济环境，因此承担不同的责任。
在合作哲学中固有的是在联盟，网络，分工和权力下放的结构中思考和行动。
全球化对合作社的影响
- 由于其晋升任务，合作社必须在全球化过程中陪同其成员。它们是其他现有公司的辅助经济部门。
作为权力下放的单位，它们具有更大的灵活性，行动自由的空间，更少的官僚机构，并具有较低的交易成本，也就是说，它们具有优势。失去了这些“自然优势”的合作社必须首先将其重新植入。
他们主要专注于提升其成员及其利润，而不是最大化资本回报率。这样，只要他们认真对待并执行促销任务，他们就可以更接近市场及其需求。
在全球化过程中，合作社注定会向其成员提供咨询和支持利益，从而最大程度地提高最终利润，但价格优势会减少。为此，合作社的新行动领域应运而生。
全球化对合作社的影响
在全球化的背景下，由于合作社的权力下放和更好的成本结构，合作社特别适合为全球化带来的问题开发具有战略意义的智能解决方案。
与成员的亲密关系，特定的区域专门知识以及与第三方进行合作成为“全球竞争”的一部分的潜力是合作社的综合优势。除此以外，还将增加合作社拥有或可以发展的特定优势。
全球化进程中合作社的战略选择
首先，他们不应该放弃自己的本地和区域身份。在全球化过程中扩大其业务活动会带来减少其成员承诺的风险。但是，就晋升任务而言，全球化进程恰恰值得维持或增加成员的承诺。
如果合作社在全球化过程中陪伴其成员，并专注于其成员（实质性和非实质性）的需求，全球化过程可能导致成员承诺的重生。
这就要求在成员的差异化需求中保持一致的方向，高度的专业素养以及合作社的机关和人力资源的能力，从而只能使合作社焕发活力和/或导致隶属于该合作社的新合作社。
全球化进程中合作社的战略选择
在全球框架内发展智能战略解决方案是合作社在基层的积极潜力，这得益于其分散的系统，成本结构，与成员的紧密联系以及特定的区域专门知识。存在着在二级和三级寻求独立以及向其他合作社迁移的问题。
初级合作社将继续活跃于本地或区域市场。出于经济原因不被迫并购的不应当被迫并购。
合作社跨越国界的发展应通过合作建立，也应以“软联盟”（平台）的形式进行，即合作而不是扩张。这使得地方能力可以与全球结构联系起来，例如通过多边协议。
全球化进程中合作社的战略选择
全球化是在保持初级独立和重新制定团结原则，加强联盟和承担新义务之间的一种交流。工会中的忠诚度越低，就越需要产生更大的吸引力和签订长期合同。
为了与成员保持亲密关系，合作社必须根据成员的需求，竞争对手的发展和竞争地位建立预警系统。合作社必须为其成员担当先锋角色。
全球化进程中合作社的战略选择
下列潜在的发展将导致全球化进程的风险：
从成员的角度来看，由于市场的透明度更高以及替代品的可用性，合作社的服务将越来越可互换。
这值得引入一种快速有效的面向成员的差异化策略。
合作社进入的市场壁ni部分消失或被“软化”（例如，提供替代产品）。这就需要通过创新的营销策略将合作社重新定位到不同的市场领域。
成员的要求越来越高，并制定了“挤奶策略”，从而降低了对合作社的忠诚度。
必须引入新形式的战略，营销和内部策略！
单方面思考肢体增长，业务范围不受控制的增长，自杀多元化。
缺乏集中力，以及对特定细分市场和细分市场的理论专业化，需要重新制定战略。
全球化进程中合作社的战略选择
这给合作社的成员和管理层带来了更大的战略，专业和个人需求。
这应避免通过决策流程和财团型组织产生官僚作风。
因此，必要的条件是：成员及其需求，欲望和问题为核心，通过中学，专业顾问，协会和关怀的支持，以维持“自下而上”的原则，在小学方面实现最大的独立性。
全球战略道路...
针对合作社成员（内部客户=“会员价值”）以及面向本地，区域市场的各种利基市场和面向全球业务的协会形式（外部客户）的战略，营销和战术方向，基于ESC©的战略方法TOP 5 Clienting-ProfitStrategy©是一种从“ Client-Profit”的角度快速，实用和有效的方法。
“客户利润”的大小是总价值与内部客户和外部客户（市场和联盟）进行的投资之间的差额的结果。
“客户利润”的大小为：
唯一可测量且明显的唯一性功能！
唯一不可更换的组件，从客户的角度来看，这与竞争对手有所不同！
可以出售的效果或结果！
如果接受按照《 TOP 5客户-利润-策略》战略方法进行工作的挑战，那么认真对待会员价值的态度就可以表明这样一种观点，即当今世界上许多合作社通常只能以分散的方式来理解：
- 提高效率和专业精神，通过透明的指导幅度促进内部决策过程，通过成员共同的方向固有的管理创造动力
此外，它对“内部和外部客户”构成以下挑战：
（仍然）客户对您的产品或服务有多大的期望？
是什么在客观上与众不同的地方将其与竞争对手区分开来？为什么将来客户会留下来或找你？
增加了有关合并和合作的决定的便利性，并表明了在链接的合作社系统内任务的适当分配。
内部和外部客户使用TOP 5的未来目标：
通过更多“理想客户”为所有人带来更大的成功和更大的实用性！
这只有通过尽可能地定位独特且没有竞争对手才能实现。只有在“理想客户”细分中才有可能出现这种情况。
为了“追求”这个目标，他们必须旨在实现四个部分目标：
TOP 5目标1：从理想客户的角度来看合作伙伴1
TOP 5目标2：从理想客户的角度出发解决问题第一
最佳5从目标客户的角度出发，目标3创新1
从客户角度出发，针对``客户利润''的前5个目标4 Nr.1
这4个目标中的每一个都是通过前5个步骤依次实现的。
基于ESC©的前5名客户获利策略©
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