赋权
什么是赋权？
这是一个战略过程，旨在寻求组织与其员工之间的合作伙伴关系，以增强信任度，责任感，权威性和承诺性，从而更好地为客户服务。
什么是拥有授权的团队？
他们是工作组，员工负责产品，共享领导力的服务，在改进工作流程中进行协作，计划和制定与工作方法有关的决策。
具有授权能力的团队的特征：
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- 领导和管理任务是共享的。成员有权评估和改善绩效和报告流程的质量。团队为业务战略提供见解。他们致力于灵活和创新。他们与其他团队和组织进行协调和交流。与他人的关系和信任得到改善，他们具有积极的态度和热情。
变更涉及的因素
在大多数情况下，它们是迫使组织变革的外力，例如：
- 加速的全球竞争不满意的客户产品创新或引进的速度不快更加扁平化和线性的组织贸易官僚主义和技术迅速变化的技术员工价值的变化效率或生产力的停滞
授权组织
从1970年代初开始，世界各地的组织开始以更大的投入和更多的员工参与来取代其传统结构。
传统结构是金字塔形的，其功能高度专业化，其界限很明确，并且由主管进行控制以确保工作快速且一致，总而言之，占据金字塔顶端的人们是那些计划和思考的人，而最低水平的人是工作的人。
员工参与和更大承诺的结构采用圆圈或网络的形式，因为它可以看作是为实现同一目标而工作的一组协作小组或团队。
圈子功能：
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- 客户是中心，他们共同合作完成必须要做的事情，他们共同承担责任，能力和权威，通过不断的沟通和决策来进行控制和协调，员工和经理都有与之合作的能力。其他人：组织层次不高，力量来自于影响和启发他人的能力，而不是来自于您的等级制度；人们自我管理，并因工作整体而受到评判；重点是客户。经理是那些能提供能量，提供联系并赋予其团队权力的人。
授权之路
在转换过程之前和期间，必须明确定义功能。组织需要十五个月到五年的时间来完成授权阶段，并且需要高水平的帮助，承诺和支持来执行该项目。
在授权的发展过程中，会有一些可预见的绊脚石，我们不应因问题而停滞不前，而应面对并解决它们，这些绊脚石之一是：
- 惯性：难以下定决心个人怀疑：相信自己没有能力，也无法在工作场所中创造愤怒：指责他人必须经历所有这些混乱：有很多方法可以到达一路迷路的终点。
要开始授权的第一阶段，必须对组织进行评估，包括完成必须由组织所有成员填写的调查表，以下问题是准备评估的指南：
- 当前的业务战略是什么？组织的当前结构是什么？个人或团队有什么奖励和认可系统？培训是否与业务需求有关？在决策和信息流方面或在共享领导中具有垂直等级的特征？是否鼓励和响应与员工的沟通？
赋权是一个整体运动
授权不仅是一种心态，更是一系列团队行为，甚至不仅仅是组织政策。除非得到个人的决议和态度，团队行为和组织价值观的支持，否则它就不存在。
赋权的三个途径
第一和第二级更改。
第一层和第二层的变化非常不同，不仅程度不同，而且质量也不同。
让我们看一些例子
| 情况 | 一级更改 | 二级变更 |
| 开车 | 使用油门 | 改变速度 |
| 看电视 | 变更频道 | 把它关掉 |
| 政府 | 从一个独裁者变成另一个独裁者 | 从专政转变为民主 |
| 一起 | 议程变化 | 使用协调员 |
| 评估结果 | 增加目标数 | 注重产品质量 |
| 设备 | 新程序 | 新的决策方式 |
| 商业 | 重新定义职位 | 从金字塔到圆 |
思维方式的变化：
从金字塔型组织转变为圆形组织需要权力，需要一系列心态。其中一些变化包括我们对工作方式的重新定位。
例如，一些更改是：
| 从（无授权） | 直到有职权 |
| 等待订单 | 做出决定 |
| 做正确的事 | 做正确的事 |
| 试剂 | 富有创造力和生产力 |
| 内容 | 流程和内容 |
| 负责任的老板 | 全部负责 |
| 寻找罪魁祸首 | 解决问题 |
流程，责任感，学习
授权需要对组成组织的每个人的决议进行三项重大更改。
走向过程
除了在工作组中实现目标外，您还必须分析如何实现这些目标。您必须能够再次实现自己的目标，并在下次做得更好，对事情的完成方式有了认识，并且必须分享这种理解。
承担责任
在一个有能力的团队中，每个人都有责任，而传统上只有负责人。如果有员工发现问题或有想法，他们有责任对问题发表评论或引起小组注意，必须尊重想法，每个人都必须参与才能使小组成长和发展。仅仅组长是唯一关心这个问题的人是不够的。
走向学习
当员工要采取行动，寻找和解决问题，承担风险，表达和共同努力时，传统组织对授权组织中的高级管理计划或商业环境会做出反应。他不等待对他们说的话，也不会因为恐惧或担忧而瘫痪。
根本的心理改变
拥有一个受权组织的变革的基本部分是您今天可以转向关注工作的完成方式，对任何组织的发展负责，并通过主动学习解决问题。
- 注意过程承担责任寻找学习
组织重新设计
当今的工作场所追求质量，持续改进，以更少的资源生产更多的产品。
在这种混乱之中，经理或工作团队需要对周围的变化发起自己的反应，工作组形成了一个保护屏障，他们共同努力应对变化，并保护彼此免受由此引起的关注。量身定制自己的授权工作。
您必须一起工作，您的目标有两个路径，第一个是满足运营需求，第二个是花时间分析团队如何实现其目标。
这不是一个单一的程序工作，而是一个连续的过程，但是重新设计过程有时可能会非常封闭。
质量的作用
许多公司都有质量改进计划，这些计划旨在帮助人们搜索他们的每个过程，并发现困难，缺陷，效率低下，过度，变化，混乱的根源，并创造出更好的做事新方式。
从事工作的人是可以重新设计质量计划改进过程的人-而不是外部工程师或顾问团队，该小组应该花时间考虑他们的工作方式，这是通过这种方式该小组可以帮助金字塔组织进行通函。圆形结构的创建通常与传统金字塔的层级关系平行。
为了创造真正的变革，组织的每个层次都必须经历第二层次的变革。
解决方案：员工以工作和责任感的方式看待他们的工作。
关系：团队关系成为一个至关重要的问题，它通过提供和接收反馈来关注沟通过程中的内容及其内容。
组织结构：根据赋权的价值，采取切实可行的政策和激励措施。
授权的改变是第二层次的改变
从传统管理到授权的转变不是一流的转变。整个公司的管理方式必须改变，许多经理错误地将授权变更视为第一层变更，即一组简单的新指令，但从授权变更到代表与团队相关的所有事物都发生了变化。人们看待组织的方式或合作方式。
通过自尊的动机
使用VIP激励人们：验证，信息和参与。
赋予权力
授权的管理人员通过让员工参与并共享他们必须完成的任务来激励他们的员工，而不是强迫他们使用人们天生的有用愿望来使他们工作，并让他们知道活动的方式和方式。 。在组织中，常见的做法是仅奖励个人的个人努力而不是团队合作，拥有能力的经理试图教给团队合作，共享和互相帮助的新奖励。
工作满足人类需求
授权的概念质疑组织和个人之间的冲突，授权表明组织可以满足个人并实现他们想要的目标，这可以是互惠互利的双赢关系。
令人惊讶的是，拥有值得在二十一世纪使用的强大技术系统的组织被二十世纪初授予的官僚规则所包围，并且还尝试使用可追溯至19世纪初的人性思想来激励员工。
是什么激励您的员工？
以下是传统动机：
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- 安全生产经济奖励促销。
每个人都可以成为VIP
验证：
- 尊重员工个人个性满足个人需求的灵活性鼓励学习增长和新技能
信息：
- 知道为什么要做事获取有关公司的内部信息。
参与人数：
- 能够控制自己的工作方式的员工干预影响他们的决策。
创建赋权工作场所的关键是探索创建人们想要工作的工作场所的新动机，这意味着如果员工被人视为人，则更容易帮助您做好工作。而且，如果您知道他们这样做的原因以及他们是否可以帮助您以最佳方式完成工作，您会觉得组织将考虑您的需求。
互惠互利
有两个好处，但要使它们变得明显并被注意到需要花费一些时间。
第一：要求员工更具创造力，并在公司工作中变得更加活跃。这种风格更令人满意，更有动力，您可以学习，成长并看到自己的努力成果。
第二：当一个人为自己的未来负责时，对公司的依赖感会减弱。学习新的实用程序并了解它们的用处，并在内部充满信心地工作，即使公司无法照顾他们，他们也将能够照顾好自己，这给他们带来了非常深刻的自尊和自信感。
相互基础
传统经理负责在组织中暂停其员工的绩效，赋予他们权力，经理不负责绩效，而是负责创建一个可以让人们充当教练的工作环境，经理支持和指导您的员工可以提高他们的绩效水平。
- 进行相互对比的关键：分享评估：绩效评估的主要目标是帮助个人变得更好，而不是惩罚或奖励他，管理者是唯一经常评估绩效的人，管理者掌握了有关绩效如何的新信息。与团队其他成员相比，一名员工正在工作。
在一个有权力的组织中，工作责任分担，评估责任也分担，这表明评估是由双方进行的，员工开始根据自己既定的目标进行自我评估，有时需要他人的意见被评估的团队成员可以选择四到五个人进行评估，目的是打开流程，以便最相关的人互相反馈。
- 解决问题的方向：传统的经理是解决问题的人。在组织中，问题是如此新奇和复杂，以至于没人能确定要做什么才能使事情正常运行；经理的角色是解决问题的责任；他不负责寻找解决方案，他帮助当一个人寻找可能性以找出可用的选项时，目标是帮助有问题的员工，使他们可以学习解决问题。
挑战员工寻找自己的解决方案的经理会发现，他们发展了个人的技能来解决问题。
成长与学习
在新组织中，员工希望学习，发展和发展自己的技能。他们需要面对一系列连续的新挑战，即使有新的例行工作，他们也需要在各自的例行工作之间轮换或移动。
受权的组织正在寻找各种机制来为其员工提供成长的机会。
- 交叉培训：扩展技能并帮助理解他人的工作职位轮换：在公司的其他领域发展技能参与：在工作组和其他特定的问题解决组中使公司更好开发质量并定义新产品和服务委派和工作丰富化：为员工提供更多责任，通过委派任务来扩大自己的职位主持人领导和授权团队
主持人领导是团队成员个人发展的负责人，是创造工作环境以实现学习和发展成果的人。
对于促进领导者而言，为团队绩效营造适当的氛围是创造授权的一项基本技能。
中层管理人员必须做的不仅仅是监督。它必须帮助人们学习，成长和发展。中层管理人员有可能消失，除非它适应新的工作场所。主持人负责人是老师，动画师和教练。
创造学习氛围
主持人领导者帮助团队发展学习环境，团队学习如何重复工作，以便更有效地发挥关键技能，不仅要做好工作，还要学会学习。团队面临新的挑战和困境，具有学习能力的团队必须允许创造力，欣赏力和探索新领域的能力。
搜索负责任与解决问题
出现问题时，有能力的组织会取消有罪感，这是正常的活动，相关人员会在问题解决之前进行讨论，直到他们解决问题为止，他们没有时间找人责备。
发现问题
有能力的团队会不断地寻找问题，他们不会等到他们毫无预警的到来。同样，一个有能力的团队也需要学习必要的技能，以应对出现的问题。
发挥创造力
有学习能力的小组应该寻找新的想法和可能性，这些小组不应做他们遇到的第一件事，而要退后一步来回顾可能出现的困难。
主持人的角色
具有领导能力的领导者最困难的任务是建立一支开放学习的团队，以下是这位新领导者需要具备的关键素质：
用远见而不是传统来指导
使人与您想要成为的愿景保持一致。这种愿景是每个人都鼓舞人心且有意义的。
非教师学徒
他知道自己不知道的事情，并愿意学习。他不认为做事的唯一方法就是一如既往。
关注过程而不是内容
他担心该过程会继续进行，而不是试图确定小组的工作方式。
非控制性促进者。
他并不想控制自己。委托并让人们自由地以自己的方式做事。分担责任和授权采取行动。
非专业教练
它可以帮助人们学习和发展自己的技能。总是期望人们更多。
联赛，不累积
在小组之间共享信息并链接共同的项目，花时间寻找信息并将团队的工作与其他小组的工作联系起来。
考虑情感，而不是技术技能。
了解变化是困难的，人们会有困难的感觉。她意识到自己团队的需求，并找到了建立互助关系的新方法。鼓励团队抵抗，团结和成长。
转向促进领导
转向促进领导
为了实现改变以促进领导，经理和员工需要成功的许多要素
授权团队的性质。
团队是增强能力的地方。赋权最重要的组成部分是您与工作伙伴之间的直接关系。
创造力量的技巧
- 推荐系统，当月员工，培训，团队创建，质量圈子，激励性谈话，丰富职位，团队协同作用。
一个有能力的团队将利用其所有成员的才能创造出更好的结果。许多人的这种协同作用通常会产生令人印象深刻的结果。
为了发展这种协同作用，有一些基本要素可以指导工作组增强能力。
授权团队必须共享的元素：
- 财产责任局权力奖励能源共享责任
很多时候，经理们将授权视为放弃责任的一种方式。让我们非常清楚：分担责任并不意味着放弃责任。当经理下放责任时，他有以下三种方式：保留工作，在不授予决策权的情况下下达工作以及下达权力。
具有授权的经理负责提供以下方法：
- 建立使命和愿景提供指导，支持和培训评估正在实现的绩效决策水平
决策是与团队合作的核心过程。重要的是要理解，参与决策活动的程度不同。参与的最低级别是当您告诉人们该做什么时。最高级别之一是所有人（包括经理）共同做出决定时的情况。您甚至可以更进一步，将决策委托给团队，同时从决策结构中撤消经理。
以下决策量表表示经理与团队共享决策时可以选择的级别。
决策量表
决策量表
决策渠道
团队成员在此过程的每个级别都有责任。下图显示了每个级别的团队成员的参与。
授权团队的要素
现代经理的工作是建立具有授权能力的团队。为此，您需要开发某些重要元素。经理和员工参与某些重要元素的开发。它们是授权团队决策的基础。
- 尊重
当人们合作而他人具有建设性动机时，就会受到尊重。每个人都有自己的需求；必须协商的议程和偏好。组织不可能永远是第一位的。
- 信息
一起工作的人需要完整的信息。经理需要清楚，完整地告知其员工，并让他得出自己的结论。信息应该自由流通，并且不能被某些人员或员工级别隐藏。
- 控制与决策
人们想就如何实现目标和最佳工作方式做出决定。授权的管理人员并不假定自己知道如何做事，而是可以向人们提供意见并帮助他们决定如何做事。开始时可能会花费一些时间，但会产生完全的酸度，并会做出更大的承诺以取得更好的结果。
- 责任
授权意味着责任不完全落在经理的肩上，他可以确定有帮助，并且会与他人分享奖励和信誉。发生这种情况时，经理会睡得更好，在发生危机时会感到孤独和无助。
- 能力
人们需要新技能并需要进一步学习才能与组织的需求保持一致。员工需要有机会学习成为真正的合作伙伴。
- 赋权与组织
在创建具有授权的组织时，经理需要意识到组织策略如何与他要加强的团队的行为相抵触。必要时，经理应尝试更改组织的策略。例如，当奖励和激励是针对单个结果时，很难让团队成员一起工作并互相帮助。
- 组织防卫
经理为影响积极思想并保护团队授权所必须做的是：
- 挑战组织-提出问题，参加会议，成为增强能力的建设性倡导者。尽可能与他们一起发展与授权的关系。成功共享结果-授权的优点之一是团队成果的增加。冒险-尝试通常不会尝试的事情，将自己带到极限可能会从已经去过那里的其他人那里得到鼓励。
参考书目
授权，丹尼斯·贾菲
（Centia Scott），《如何创造授权》。
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