客户关系管理以更好地了解客户

摘要

在当前的信息技术中，有许多工具可以促进公司的控制和管理。这些工具涵盖了非常广泛的需求，从纯粹的事务处理流程（例如企业资源计划“ ERP”）到检查该信息并提供这些信息的过程，以便高级管理人员可以依靠它进行决策（决策支持系统（DSS），专家系统（ES）等），在如此广泛的系统中，我们发现了一类相对较新的工具，使我们能够了解和详细检查客户的信息。工具（客户关系管理，“ CRM”）允许分析客户的购买习惯，以提供个性化的服务，即使公司拥有成千上万的客户也是如此。

通常，它还可以分析所有客户的数据集，获得可以在其他模块中提供该信息的数据（例如，生产的销售预测）。

它们包含呼叫中心，销售，促销，市场营销以及以前尚未组织和自动化的非常广泛的服务的一部分。

介绍

Dentro de las tecnologías de información actuales se tiene una gran cantidad de herramientas que facilitan el control y la administración de una compañía. Estas herramientas cubren una gama muy amplia de necesidades, desde los procesos netamente transaccionales (como los Enterprise Resource Planning “ERP”, hasta los que examinan esa información y la presentan de manera que los altos directivos puedan apoyarse en ella para la toma de decisiones (Decision Support Systems “DSS”, Expert Systems “ES”, etc.). Dentro de este amplio abanico de sistemas, encontramos una clase de herramientas que es relativamente nueva, y que permite conocer y examinar a detalle la información de nuestros clientes. Esta herramienta (Customer Relationship Management, “CRM”) permite analizar los hábitos de compra de los clientes para poder ofrecer servicios que se sientan personalizados, aunque la compañía cuente con miles de clientes. Además permite analizar los conjuntos de datos de todos los clientes en general, obteniendo datos que permitan alimentar esa información en algunos otros módulos (por ejemplo, proyección de ventas para producción). Poseen partes de Call Center, ventas, promociones, marketing y una gama muy amplia de servicios que anteriormente no se tenían organizados y automatizados.

原因是探索CRM的起源，实现的类型，问题以及在公司中正确采用CRM的框架。将会涉及到一些要点，以显示该工具的不同实现类型，以及它们涵盖的机会领域是什么。本文的重点将强调这种工具可以提供的价值，以吸引更多的销售，留住客户，提高他们的满意度等。

目前，这些类型的工具仅在大型公司中实施。绝大多数组织都没有意识到使用这种技术的巨大价值。一些作者声称获得新客户的成本是保留现有客户的成本的六倍。因此，我认为该工具将来将不再是增值工具，而是任何想要发展的公司都必须拥有的商品。如果没有，这些公司将开始了解不认识您的客户的真实价格。（克劳斯，2005年）

方法

所使用的方法是在Internet上，专用于CRM的站点上搜索信息，并通过从蒙特雷技术学院（ITESM）数字图书馆中搜索得到的第一手信息来支持和加强。该图书馆中查询的数据库是：ACM数字图书馆，IEEE数字图书馆，Emerald和Proquest Computing。

前项

自企业诞生以来，客户关系管理（或CRM）方法论的基础实际上已经存在。客户与供应商之间的互动是任何业务交易的核心。自那时以来，正确管理这些关系以使客户回头客一直是每家公司的目标。如今，随着全球竞争领域的发展以及对供应商的越来越多的要求，这种良好的关系管理变得越来越重要。

这个主题的重要性是如此之大，以至于在90年代下半叶，大量的公司已经在这种软件和解决方案上投资了数百万美元。有趣的是，分析家预测这种行为在未来几年将继续增长。（里德，2005年）这些投资是否代表长期价值？为什么使用这种工具的投资激增？

根据Reed（2005）的说法，“ CRM与以对公司和客户本身有利的方式吸引，发展和维持客户关系有关。按照这个非常笼统的定义，CRM方法论可以涵盖的范围非常广泛。一些纯粹主义者指出，CRM与IT或软件“无关”。但是以某种方式，需要使这些方法更加有效的系统和技术的干预。

考虑到现有公司数量惊人，全球市场的变化已使越来越多的组织争夺客户，而这些公司似乎正在萎缩。需要找到机制来确保公司的生存，并且客户是保持组织健康的正确食物。通过这种方式，CRM原则支持公司为客户提供更有效的服务，而做到这一点的一种方法是通过增强服务于客户的系统并将销售和营销业务转化为可运营的业务。确实是“以客户为中心”。知识可能导致这种变化。对于德鲁克（2005）而言，“知识是唯一有意义的经济资源”。根据Xu（2005），CRM系统的未来展望是，它们将以与知识管理（KM）结合的方式进行开发，这样不仅可以使运营部分最大化，而且可以提高公司的战略效率。通过获取和分享有关客户的知识。”

根据此陈述，可视化了知识，营销运营和客户关系（关系营销）之间的融合。有效利用这些融合的公司将在竞争中拥有竞争优势。

概述和上方

CRM术语的主要问题之一就是其定义。Light（2003年）提出了该术语的3个观点。

a）与“精确营销”有关的所有事情。生产者提供的产品与客户需求之间的精确一致性，以及确保销售的愿景。

b）这是一个简单的前提，您必须付费才能见到客户，以维持他们的利益。

c）公司中一小部分客户产生了大部分收入（帕累托法）。识别和收集有关这些客户的信息是管理客户关系的真正实质。

这种工具的开发和实施涉及许多活动。实际上，这不仅与要使用的软件有关，而且与如何组织和更改过程以检索要使用的软件的有用信息有关。

Gartner Group（2001）通过生成8个构建块链简化了对CRM实施过程的理解。这些模块如图1所示。

图1：根据GARTNER GROUP（2001）的CRM解决方案的实现模块

前2个块提供了CRM成功要采取的方向，而其余6个块与工具的实现方面有关。非常重要的一点是，要使用的技术（在这种情况下为软件）在8个模块中处于第7个。再次证明使用此软件或该软件不能确保或不会导致这种工具的成功实施或失败。此外，只有1个模块具有技术含义这一事实充分说明了CRM的真正核心，并且不一定是软件。

整个过程实际上始于良好的愿景。什么是视野？在最简单的层次上，愿景是“我们要创造什么？”这个问题的答案。愿景实际上是翻译和改变使组织成为“以客户为中心”的结构的策略的策略。通常，成功的愿景是领导力的结果，而领导力是受到客户自己提出的建议的启发和支持的。毫无疑问，这些建议自然是面向客户的，并且仅基于每个客户的需求。

下一步涉及CRM策略。这些实际上是公司或组织内部必须采取的行动，以将客户的需求转化为有效地为这些建议增加价值的商品。好的策略必须指定目标，细分和客户，并指出如何应用组织资源来实现这些目标。

提供一致且有价值的客户体验意味着提供能够为客户所要求的需求提供增值的服务或产品，但同时必须使公司能够在市场中占有一席之地。

没有组织最高层的协作，任何CRM策略都不会成功。成功实现CRM的一个重要点实际上是改变公司的文化，公司的结构和员工的行为，以取得预期的结果。不必赘述，要进行所有这些工作，高级指挥官的干预对于确保及时进行变更是必要的。

CRM流程是与客户生命周期的管理有关的所有操作，以及与公司内部分析，计划和知识管理有关的程序。此外，此模块还用作确定公司可以吸收多少CRM技术的工具。根据Insight Technology Group（2002）的研究，公司的组织成熟度与愿意吸收的技术量之间存在密切的关系。

信息确实是CRM的核心。质量数据将提供质量结果。收集此信息的方式以及如何使用它进行决策是决定成功实施此工具的两个因素。在正确的时间将信息交到正确的人手中对于CRM成功至关重要。

技术使CRM流程更加容易。它是由IT基础结构支持的数据，信息和应用程序，它使CRM可以按预期工作。值得一提的是，要使用的软件的选择显然是对CRM流程进行仔细分析的结果，这一点实际上很重要。它必须再次与公司可以处理和吸收的信息量有关（取决于其成熟度）。 Kale，（2003年）做了一个比喻，将技术逐步集成到公司内部：“爬行，走路，慢跑然后奔跑”。这是所有公司必须遵循的系统的演变，以便正确地消化系统并逐步实施此工具，但成功。

该测量允许建立必要的校正和所需的调整，以使CRM的操作符合预期。凯尔文（Kelvin，2002）提到“当您可以衡量自己所谈论的内容，并且可以用数字表示时，您已经对此有所了解。” 通过此定义，不难想象该度量还可以评估CRM实施中的成功或失败程度。

植入的原因……为什么要植入呢？

实施CRM的原因很多。Xu&Walton（2005）提到了公司安装这种技术的主要动机（表1）。

表1：实施CRM的原因（Xu和Walton，2005年）

* 1不重要，5非常重要

成功或失败的关键

在过去的十年中，用于植入这类工具的投资已大大增加。预计这种趋势将继续增长。但是不幸的是有一个问题。根据Gartner（2002）的说法，“ 60％的CRM植入失败。”这些类型的工具失败的原因非常重复。此问题的主要原因是：

1.想要在了解战略之前实施CRM。-精心计划的战略是CRM成为可能的前提。沃尔顿（Walton，2003年）建议提出一个问题，以作为在继续前进之前了解该战略是否正确放置的指南。下周我们可以做什么来建立客户关系而又不花一分钱在技术上？将此策略组合在一起的秘诀是真正了解获取和留住客户的传统方式。

2.在进行必要的组织变革之前实施CRM。-要明确。实施CRM系统永远不会改变组织。在花一分钱购买技术之前，必须进行组织文化的培训和变革以及公司内部结构的变革。根据Gartner（2002）的说法，“ 87％的失败归因于正确，适当地进行变更管理方面的明显缺陷”。

3.更多的技术并不意味着“更好”。-CRM不必一定是技术上的怪物。投资更昂贵的系统并不能确保您有更大的成功机会。让我们记住，每个公司都有其吸收极限，因此必须对此做出决策。您永远不要轻视软件。也许最便宜的可以满足公司的需求，并且可以节省几美元。

4.猜测，而不是询问。-在许多情况下，组织认为有权定义客户的需求。但是，在实施CRM时，存在一个基本问题。您必须调查客户的需求，永远不要猜测。他们永远不会符合人们的想法，他们永远都是正确的。

还有其他类型的问题，例如缺乏沟通，人员整合问题，无法正确管理时间等。

Gerson（2005）解释了植入时最敏感的错误如下：

1. CRM中没有价值主张。也就是说，在实施CRM时，根本不希望在竞争中获得明显的差异化价值。该提议的价值是简单明了的：“它告诉客户为什么您的公司与竞争对手不同，是什么使您与众不同以及他们为什么应该与您的公司开展业务”。

2.无法将CRM技术与结构的工作方式相匹配。-许多CRM实现都是以技术为中心，而不是流程或效率为中心。公司通常会购买被认为是最好和最新的技术，从而使它们更加“高效”。之后，该组织尝试更改并迫使人们适应新方案，这通常会破坏结构并产生灾难性的结果。

3.在CRM中以类似的方式对待客户。-这实际上分为2点。第一点是，公司通常认为他们已经完全了解并了解客户。这是一个谬论，因为无论我们拥有多少客户信息，我们都将永远无法获得完整的客户洞察力。第二点标志着与客户打交道时必须存在的差异。为了避免“不必要的”流程，一些公司会平等对待所有客户。正是CRM的特征之一是能够使用该信息来区别对待每个客户。因此，由于没有正确的和应该的对齐，因此实现失败。

就像确定导致失败的问题一样，Kale（2003）提出了确保CRM成功实施应涵盖的10个基础。

1.聘请高管。让他们接受这个主意。-在没有高水平命令干预的情况下，成功的植入永远不会发生。您必须有一个命令行来指导从最高管理层开始的组织更改。

2.确定为什么需要CRM以及在何处需要CRM-CRM应用程序是否会促进公司与客户之间关系的形成和发展？要解决这个问题，就需要对公司目前提出的价值进行情景分析，这些价值是客户群，而投资回报率（ROI）的目标只是CRM进入后应该受益的部分。考虑到这些要点，您可以确定CRM是否必要，如果需要，则应将CRM应用于何处。

3.定义清晰简洁的目标。-与任何业务项目一样，拥有清晰简洁的目标必须是任何CRM实施的正确开始。这些目标必须始终以可以衡量和评估的术语来表示。如果未正确定义这一点，则实施过程将像风暴中的帆船一样沉没。

4.设定可实现的短期目标。-短期和中期实现可实现的目标要比长期目标容易得多。实现这些目标中的每一个的事实有助于实施团队变得越来越有动力，并清楚地看到实施过程将采取的方向。小型的具体目标比大型的目标容易面对，而且不是很明确。

5.逐步取得进展。逐步-不可能同时也不希望同时自动化CRM的所有功能。从较小的功能区域（呼叫中心）或业务部门开始进行部署下载是更有意义的。

6.组建和培训正确的团队。-培训是实施时最被忽略的概念之一。公司太早忘记了真正实现实施的关键是人们的主动性和知识。必须对人们进行培训以采用该系统。在此阶段，团队建设非常重要。适当的团队中的适当人员将激励其余人员，并且将实现惯性，这将不可避免地导致实施成功。

7.正确管理内部变更。-变更管理和主动变更无疑是CRM成功的最大组成部分。高效的变更管理意味着执行有针对性的内部营销计划：在变更发生之前将变更的愿景出售给人们。

8.外部监控程序。-在实施CRM时，每个人都忙于自己的活动，以致于他们无法真正地看待运营中的机会或问题领域。需要从另一个角度可视化整个操作的外部元素进行干预。此外，根据一般法律，您不能在此过程中成为“法官和政党”。

9.建立有效的反馈机制。-所有受影响方的意见，例如产品组，销售，系统，IT，财务等。它们对于CRM的成功至关重要。因此，必须系统地，无异议地考虑收集反馈的机制。

10.对客户行为的系统调查。-监视客户需求以及公司满足这些需求的程度是CRM计划不可或缺的一部分。今天客户可以接受的东西明天可能还不够。在实施计划中，允许更新此信息的机制很重要。

有一些简单的模型可以成功实现，例如Slepian（2005）提到的一种名为IDIC（英文缩写为Identify，Differate，Interact和Customize）的模型，该模型着重于交互部分。

汤普森（Thompson，2005年）提到了另一个在实施过程中如何获得良好结果的模型：“ SMART：战略，指标，一致的目标，重新制定流程和技术工具”。

无论采用哪种模型，都表示了不可忽视的领域（例如变更管理和行政支持），并再次强调了运营和行政部分对这一部分的重要性技术。这样，所使用的方法可能取决于公司的规模，但始终建议遵循结构化的途径以取得成功。

结论：

在信息收集过程中，已经表明了在公司中实施这些工具所产生的兴趣和期望。仍然有许多公司尚未决定或不了解CRM。但是，确实确实商业条件已经发生了巨大变化，所有规模较大或较小的公司迟早都必须拥有这样的工具。

技术最终停留在公司中所花费的时间将是一个非常重要的因素，可以决定它们的生存和生存。尽管确实有许多公司在没有技术的情况下生存，但客户寻求新的视野只是时间问题，新的供应商会亲自对待他们，从而从客户关系中受益-长期提供者。到那时，那些没有准备并不了解技术使用的人就会知道让客户离开的代价。

有必要注意CRM成功的最重要点：战略，度量标准以及从根本上讲组织。需要澄清的是，许多公司使用他们认为是CRM的策略来获得与竞争对手的竞争优势。其中之一，也是最受欢迎的就是通过降低价格获得竞争优势。如果竞争对手肯定会这样做，那么优势就会减弱。据说这是短期的优势和效果。应用良好的CRM可以实现可持续的长期竞争优势。那些不能被竞争者重复的并且在于对信息的良好使用和分析，以了解为了使客户满意而需要进行哪些改变；更改组织结构以实现这些改进，并使用技术来提高管理效率。

参考书目

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Gerson，Richard F.，“三大CRM错误”，2005年10月，《今日CRM》

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希尔，格雷厄姆，“如何找到有利润的客户？”，2005年7月，CRM专家

（咨询于2005年10月19日）