当您成为老板时，您面临的真正严重问题之一就是必须雇用员工。
在搜索要替换职位的理想人选时，必须考虑许多因素。内部存在某种使我们雇用最像我们的人，而不是雇用最能满足组织需求的人的事情。雇用与我们的信念相关的人的问题在于我们的思想不会冲突。
在这件事上，我们记得马里亚诺（Mariano）曾高度评价我们作为顾问的客户之一，因为我们对那些对他的业务至关重要的事情始终持不同观点，马里亚诺抱怨说，在提出新想法之前，他总是向高管提出他们同意，他们从不与他矛盾，所以他无法评估他的想法是否真的是一个好主意。
我们还记得在某些时候招聘工程师Ens。JoséLeñero提出了什么：“一个人的态度比他们的履历更重要”，想要学习和做不同的事情的愿望比有多年经验的轨迹。
我们还从DonJosé那里得到了一个格言：“拥有10年的经验与重复第一年所学的九年并不相同”。
不幸的是，我们的员工花了很多年时间从他们早年的中学到的知识中受益，但是却不屑于保持管理技术和专业实践的最新趋势。
我们有机会在我们的专业发展中成长的一家公司的经理唐·爱德华多（Don Eduardo）说：“问题不是要雇用一个没有提供预期结果的人，而是这个人的问题。”我们害怕解雇某人，而且这种情况早在公司考虑人员流动问题之前就已经存在。设定诸如流失率之类的指标以实现目标时，我们会让与公司要求不一致的人员留任。如今，根据BSC（平衡计分卡）的建议，营业额已不是一个好的战略指标，重要的是每个人在实现对公司至关重要的战略中所做出的贡献。
许多遵循日本雇佣制度教those的人可能会赞扬许多公司传授的著名终身聘用。在很早的时候，松下幸之助本人就在升职之前对升职后的职位提出了严重质疑。有人质疑松下，如果人们没有按照这个概念去理解彼得的原则，那就是他无能为力的极限。另一方面，失去了具有高见解的年轻主管的潜力。松下于1994年去世，距今已有10多年了，然而，他在很早以前就指出了今天许多公司所发现的东西。
一些组织习惯于在一段时间内首先临时任命一个人。如果他符合要求，则进行正式任命。日本人采用所谓的模棱两可的哲学，直到获得该职位后才对该职位进行命名。相反，在西方，这个人被任命为人，他们被赋予了工资，车辆，手机，新办公室等所有特权，以发现一名优秀的操作员被遗失，并雇用了一名糟糕的主管。
在80年代，我们记得这种经历，当厌倦了与仓库经理的麻烦时，我们雇用了一名工业工程师来负责激励和培训员工。正如对他解释的那样，他的主要职责是帮助酒厂工作团队实现订单准备时间和减少错误数量的目标，以及维持适当的工作环境。
在三个月的时间里，结果远远超出了预期，即使是一般管理层也能注意到。不幸的是，人力资源部发布了一项人事行动，记录了该职位的真实姓名，并将其移交给酒厂的工程师。在15天内，他的态度发生了变化，包括要求将他分配到总部办公。用他自己的话说，以前他说整个酿酒厂都是他的工作场所。一旦他知道自己是老板，他就假定了他们独特的姿势，工作氛围随之改变，从而对结果产生了影响。最后，他遭受了与其他酒庄“老板”相同的命运。
今天谈论的是高性能团队，例如“教练”，“授权”等，这些团队力求获得与获得的结果相似的结果，但是在我们故事中的角色被赋予老板头衔之前，不幸的是，如果没有总部负责人的任务和职责发生了根本性变化，很难达到预期的结果。
