这项工作描述了在业务经验的框架内执行的一组操作，这些操作与实施劳工能力管理程序有关，这是建立综合管理系统的复杂过程的一部分哈瓦那市一家食品生产工业公司的人力资本（3000族的古巴标准）。
该条款提供了判断的要素，这些判断的依据是根据上述标准的劳动能力模块的要求而进行的，从而为所有咨询工作提供了连续性和更严格的科学依据；它试图传达给定公司在该领域中积累的经验，面临的问题以及所采用的解决方案。
关键词：劳动能力，职位劳动能力的识别，评估和证明，关键事件的采访，通用能力的等级划分。
介绍
最近在一家专门研究人力资本管理的古巴主要杂志之一上发表了一篇论文。当时，该文章的标题是：“ 劳动能力：战略管理程序”，并描述了对劳动能力系统进行全面和战略管理的书面程序。编写的文件是与古巴一个重要组织的一组专家进行互动，学习和交流的结果；具有丰富经验和公认工作声誉的管理人员和工人，他们在顾问的框架内整合了他们的努力和知识，旨在为认证古巴3000家庭标准（综合资本管理系统）创造必要条件人类）。
但是，已经设法记录了职位职位能力的确定，评估和证明程序，从而首先满足了外部顾问和内部顾问的期望；决定在一段时间后继续进行咨询工作，然后再分析在实施劳动能力管理要求的具体实践中已经发生的变化和改进，有必要由负责实施的专家介绍。业务环境中描述的过程。为此，对拟定的能力概况，执行的程序和记录进行了研究，这些记录作为过程中留下的证据。还对专家，经理和工人进行了采访。
劳动力胜任力的管理是至关重要的过程，因为它可以确保基于战略方法对整个人力资本管理系统进行综合管理。考虑到过程的重要性和重要性，有关公司通过识别，评估和认证的方式，专门人员并继续努力建立劳动能力体系。
准备好职位的能力概况后，可使任何公司处于更有利的条件下，以从应用程序的角度出发，具有更大的正义感，客观性和透明度，以适应调整劳动力规模和劳动力可用性的过程经证明的适用性原则。在这些条件下的能力概况成为客观和主要信息的来源，它是与“……确定留在劳动实体中的工人和可用人员的依据”相关的决策基础。每个职位都由最合适的工人担任，”
劳动能力的确定，评估和证明过程的执行是构成综合人力资本管理系统的所有模块中最困难和最复杂的过程之一。这是一个战略和综合过程，是开发系统其他元素的基础。
由于以下事实的事实，管理这一过程的复杂性进一步增加了：事实上，在大多数古巴组织中，现在缺乏合格的人员，而他们具有必要的能力来面对一定水平的质量实施工作。劳动能力管理程序。
他们可能会利用自己的知识，技能和价值做出贡献的主要专业，例如心理学家，工业工程师，法规和工作组织的专家等，并不总是被吸引来从事与他们的专业相关的职能古巴组织的人力资本管理。实际上，在所研究的公司中，这些专业人员发现直接与生产过程联系起来更具吸引力，在这里，cuc的刺激是针对特定工作成果的薪酬系统的一部分，比其他任何部门的工人的薪酬更高。组织职能。
发展
具体执行公司劳动技能管理程序。
在实体中创建的业务级别的专家组（由人力资本局的专家组成的工作组），用于组织，执行，建议和控制整个项目，以识别，评估和证明劳动能力。这些职位被假定为工作发展的主要指南，是为组织准备的书面过程。但是，在进行中，进行了一些改进，目的是更正检测到的偏差并完成针对每个基本业务单位（UEB）和每个组织单位的实际情况进行的调整，更接近工作环境和所研究的工作。引入的改进逐渐改进了现有程序，成为了每个特定问题的创造性解决方案。
所做的更改还旨在建立程序，使程序标准化，节省时间和精力成为可能，并根据组织的特定特征和参与执行工作的人员的技能发展水平，使流程更清晰，更简单。草案。
一旦构想了项目内的正式咨询行动并完成了书面程序，该组织的专家组便开始进行工作，旨在在实施工作技能管理的过程中进行必要的调整。外部顾问通过不同渠道获得的参考和信号促使他们采取行动，以便收到有关该实体在设计自己的模型方面所取得的必要反馈。确定，评估和证明职位的工作技能。
该练习也被认为是咨询实践中的重要经验，因为一般而言，专业文献并不经常处理与咨询活动的连续性和监控相关的时刻。
在受干预的公司中，有关此过程的特殊性的初步研究工作中，提出了以下问题：
- 作为执行实施工作的基础的基本前提是什么？工作是如何进行的？在确定，评估和证明职位的工作能力中使用的主要工具是什么？您对文件化程序的哪些要素感到满意；在实施过程中对文件化程序进行了哪些更改；主要的感知结果是什么？
在本文的开发过程中，我们尝试回答每个问题。
在执行工作时，公司的专家团队以一组场所为起点，这些场所已经在制定文件化程序的过程中发挥了作用，尤其要注意确保这是一个具有特色的过程为工人，领导人和官员的广泛参与。此外，与工作相关的广泛介绍方法和模板使用的理性观点被视为该方法的基本基础。还考虑到了每个职位的工作技能与主要流程的关键技能以及组织的独特技能的必然和必要的结合；就像它一直是关注的焦点一样，所有这些方面（在因果关系框架内）必须与实体的公司战略保持必要的一致性。
对所研究公司的劳动力能力系统进行的分析以及使用影响矩阵进行的小组工作表明，在工作级别的劳动力能力与在流程级别的劳动力能力之间存在很高的关系。主要活动的关键，而这些活动又具有组织的独特能力。在整个过程中，实体的策略被作为通用线程维护。因此，可以得出结论，通常已经实现了能力体系与公司战略的正确匹配。
专家团队最初确定了与一组工作相关的工作能力，因此决定将其归类为关键，然后，确定属于公司宏观流程的职位的通用技能（均已验证）由组织的劳工能力委员会负责）。通过这种分析，内部顾问可以维持每组组织能力之间的共同点和因果关系。
在对被分析公司的能力系统的体系结构进行的研究中发现（图1），具有更大能力的通用能力如下：
- 技术知识，人际关系，分析能力，决策能力，团队合作和协作，对订单和质量的关注，以客户为导向。
公司能力系统的体系结构。自己制作
随后，专家组致力于确定职位的工作能力。在此，在上述文件化程序中，建议从哈佛大学麦克莱兰德教授准备的清单中的劳动能力定义开始，但是中央一级的专家组决定深化工作并开展工作对专业书目进行了更广泛的分析：国内和国外，以及在国内和国外发表的有关劳动能力主题的大量文件。利用所有这些信息，并考虑到组织的特征，组织开展的活动，任务和社会责任，编写了一份独特的文档。
在本文档（称为“工作技能包”）中，列出了一定数量的通用工作技能，这些技能可以响应并支付组织在核心活动中的独特技能和关键流程能力。在此清单中，对收集到的每个通用能力进行了概念化，然后通过一系列常规指标进行了操作。
进行所有这些工作的目的是拥有一系列通用能力和相应的能力指标，并以更高的专一性表达出来，最终可以适应不同的工作（普通或单个工作）。家族）在实体的不同过程中。专家组对组织的主要流程所展示的广泛而深入的知识在所开展的工作中起着根本性的作用。该文档是随后对每个工作和总体概念框架进行分析的起点，以此作为进行关键事件访谈（EIC）的指南。
根据组织级别的专家组的说法，这样的程序节省了他们的时间和精力，以帮助他们确定职位的工作能力，并为他们提供了一套针对不同工作的通用技能指标，但是根据每个活动及其工作环境的特定特征进行了调整。
除此以外，事实是，在建立每个工作的劳动能力的过程中，它也始于对工作限定词中出现的功能的研究。因此，这种第一种方法已经有可能显示出不同职位，典型的不同工作环境下的能力概况之间的差异。
在此过程之后，进行了关键事件访谈，根据具有足够表现的工人和在目标职位上表现出色的工人的标准和考虑因素，寻求更高水平的工作特异性。研究。在对每个员工的绩效和日常行为进行系统评估的基础上，正是操作人员在运营级别上确定了将这两类员工整合在一起的工人。
在该组织具有的人力资本管理文件化程序中，描述了执行职位职位能力的识别和证明过程所必需的几种工具。该公司的专家组决定按照管理劳动力能力的程序中的建议，使用关键事件访谈（EIC）作为识别能力的主要手段，但是这并不是唯一的方法。组织使用的媒介。
过程的主角和组织者自己在采访中表示，除了使用EIC工具外，还研究了每个研究职位的工作条件。这里的分析是从广泛的角度出发的，其目的不仅在于涵盖针对每个工作环境而建立的功能（做什么），而且还应探讨其“ 应该” 如何以及占据所述位置的人员的行为。 ，以获得更好的效果。因此，成功履行假定职责所必需的一种或多种行为被呈现给每个功能。
保持公司劳动力能力研究中存在的功能分析的事实，使公司的分析人员能够更轻松地衡量，准确，易懂且紧密相关，从而胜任能力指标的声明和各项工作绩效的证据以及每个工人在其从事的工作活动中要达到的预期结果。
在该过程的开发过程中，与来自不同组织领域的大量经理进行了访谈，所研究的每个职位均从属于他们。该程序根据给定组织领域的需求，提供了其他信息，这些信息对于职位的职位能力的识别和运营至关重要。
在整个过程中，尝试将劳工能力与组织自己的共享价值体系联系起来，并试图始终将其作为参考框架。公司的专家（专家）到目前为止采取的每一个步骤都是为了在行为，功能和建构主义方法之间寻求一种方法，以从自然界识别和评估劳动能力被分析的活动。
据介绍，引入的主要修改之一与关键事件访谈（EIC）指南中包含的问题有关，这些问题经过简化，指定并根据每个受访工人的具体情况进行了调整。职称及其所属的组织单位。对于严重事件，采访指南中包含的问题所要实现的主要目的是确定调动执行为所分析的工作定义的功能所需的工作技能。
表1显示了在执行关键事件访谈（EIC）的书面程序中提出的一系列问题与在执行过程中已经实现的简化之间的区别与受访的经理，官员和工人建立更好的沟通方式。另外，由于无法让心理学家进行这项工作，因此有必要简化该工具，以使其对受访者和访问者的应用尽可能容易，快速且易于理解。
表1.紧急事件访谈（EIC）的访谈电池比较
| EIC的书面程序中提出的一系列问题 | 在执行EIC时由公司专家修改的一系列问题 |
| 1.详细描述您当前工作中执行的功能。
2.详细描述如何完成工作中的功能。 3.是否可以改善您的工作方式？怎么样？ 4.您想做什么，才能在工作中感到满足？ 5.您将在当前职位上添加，删除和/或合并哪些动作，以确保更高质量，更高绩效的工作？ 6.您知道要合并哪些新流程以及需要采取哪些新措施来开发它们吗？ 7.您知道预期会结合哪些新技术，以及有效使用它们需要哪些新功能？ 8.您认为哪些功能可以方便团队合作？ 9.您是否认为所分析的工作应包含新职责？哪一个？ 10.您认为应该采取什么其他措施来增加工作人员的动力和满意度？ 11.您认为在该工作中应取得的主要结果是什么？ 12.为了填补这一职位，您是否需要任何适应期，指导性学习和实际工作培训的时期？应该持续多长时间？ 结题 o 我们应该使用什么绩效标准来评估工作人员，以确定他是否获得了出色的绩效？ o 组织最重视工作绩效的哪些方面？ 链接到个人素质的识别 o 组织达到其目标所必需的个人素质是什么？ 观察 组织和排序为转录而收集的信息和数据，作为客观可编码的定义。 |
1.您在工作中需要做什么？
2.您如何做得好？ 3.您认为担任该职位的人应该如何？他应该做些什么，以使工作顺利进行并感到更有动力和满足感？ 结题 o 我们应该使用什么绩效标准来评估工作人员，以确定他是否获得了出色的绩效？ o 组织最重视工作绩效的哪些方面？ 链接到个人素质的识别 o 组织达到其目标所必需的个人素质是什么？ |
资料来源：自制。
从上表可以看出，该组织的专家决定减少问题的数量，因为对于他们来说，在最初的建议中重复了这些想法，并根据他们的经验，当询问工人各种问题时，一次又一次地提问，他们开始拒绝面试并回答他们的想法。
公司专家根据自己的经验提出的一系列简化问题可以被认为是非常有用的工具，能够以更具体，更易理解的方式解决给定工作的各个方面，在可衡量的绩效指标上的每时每刻。通过提议减少问题的数量，他变得敏捷了，工人不再感到负担太多的问题，开始更多地合作，并感觉自己是正在发生的事情的真正主人公。
一旦对关键事件进行了采访，就所分析的每个职位而言，具有足够表现的工人和具有优异表现的工人将以1：3的比例进行采访；人们发现，由于通过能力指标进行了定义和可操作性，有些能力甚至可以在不同的工作环境中进行调整，以适应不同的工作。通过定义绩效证据，专家组才能够获得确切的资源来澄清，指定和区分同一组织领域中不同职位的能力。在此过程中，它扮演了至关重要的角色，将自己的职能以及每位受访工人根据职位分配的具体活动作为分析的一部分。
这样，职位的职位能力体系的总体结构如下（图2）：每个职位的一般能力，能力指标和要求显示表现的证据：足够或更高。
图2。职位的工作技能系统总图。
职位工作技能体系的总体方案。自己制作
按职位排名的通用技能排名。
为了分析职位或工作中的每个家庭，组成了专家组，并根据以下标准选择了其成员：
- 高度的经验，与所研究的过程相关；对职位内容的了解；在团队中的经理和员工之间保持平衡。
为了识别通用能力，启动了由组织专家组成的“工作能力包”。使用飞轮方法，小组部分的每位专家提出了他们认为应包括在所分析职位的概况中的通用能力，随后开展了一项活动以澄清想法并减少清单，并由确定了共识关键能力。
例1。工作概况的通用能力系统：旅长。
为此职位确定了6种通用能力，分别是：
- 成就的动力（1）对组织的承诺（2）领导（3）团队合作（4）人际关系（5）关注秩序和质量（6）
定义了关键能力后，便会为每个能力概况创建一个层次结构。工人和管理者自己提出的建议给出了按职位划分的关键通用能力的分级操作，他们指出了绩效验证和评估过程本身的必要性。 ，可以根据其在组织中的作用和重要性来确定能力之间的不同优先级。引入该程序的目的是创建必要的基础，以根据公司战略正确定义能够为组织增加更多价值的员工和经理，作为他们能够动员能力的一种表达。
为了实现职位通用能力的层次结构，使用了小组工作技术，并且通过计算肯德尔的一致性系数，运用了专家之间的共识分析方法。在作为例子的情况下，参与研究的5位专家的责任是根据所分析职位的概况对所确定的每种通用能力进行评估（请参见示例2）。
例2。专家对分析职位所确定的通用能力的优先级和重要性进行评估（职位：旅长）。
| 胜任力
专家级 |
之一 | 二 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1号 | 二 | 5 | 7 | 6 | 4 | 3 |
| E2 | 二 | 4 | 6 | 5 | 之一 | 3 |
| E3 | 二 | 4 | 6 | 7 | 5 | 3 |
| E4 | 之一 | 二 | 6 | 3 | 5 | 4 |
| E5 | 之一 | 二 | 5 | 6 | 3 | 4 |
| 总 | 8 | 17 | 30 | 二十一 | 24 | 17 |
资料来源：该公司专家组的详细阐述。
在示例中，没有。图2显示了每位专家对为旅首长职位确定的每个关键通用能力的优先级和重要性的评估。获得的结果有利于使用Kendall的一致性系数作为一种技术来确定组成上述位置的系统中每个评估能力的优先级。
例3。根据优先顺序列出旅长的一般劳动能力清单。
- 领导力。人际关系。团队合作。对组织的承诺。关注秩序和质量。成就动机
按照此程序，组织的专家根据专家委员会的认证过程开发了一种评估劳工能力的模型。在这些过程中获得可靠性，透明度和公平性的另一种工具。
该程序允许按等级建立能力，并将价值类别与先前确定的点数相匹配，从工人能够调动所确定的胜任能力的水平开始。该提案如下：
- 当评估中获得的分数低于75分时，则认为该职位不适合该工人；当评估中获得的分数为75至90分时，则认为该绩效是适当的。性能大于90分被评为优越。
在所有情况下，定量评估都伴随着有充分根据的定性评估，该评估强调了被评估者的行为，价值观和素质，并考虑了工会组织的标准。
按点和范围进行评估的目的是将按胜任力的管理系统与工作结果的报酬系统联系起来，这很可能通过劳动参与系数（CPL）来完成，以便产生取得更公平，更公平的集体社会和道德认同的基础。
在此程序的建议中，考虑了所研究公司的特殊性，其文化，主要流程和用作量身定制的技术。
拟议程序要实现的另一个目标是开发一种能够在绩效评估过程中提高客观性的工具，由于管理者有时会变得非常复杂和困难，因为他不知道如何尽可能客观地进行。建立不同程度的价值使评估更加客观，旨在区分和个性化护理。
工人对实体专家组的主要要求之一是，在执行与工作能力相关的要求的过程中，应定义能够将工人与绩效区分开的工具。适合那些表现出卓越绩效的人，这些人不仅表现出丰硕的成果，而且表现出普遍的举止，团队合作，协作，为他人的学习和发展做出贡献以及与人际关系的能力。
每个组织领域的临时劳工能力委员会分析并验证了下属职位的每个能力概况。在员工进行了更多培训的地方，此过程达到了更高的准确性和质量水平。
每个工人的劳动能力的认证过程组织如下：
- 这项任务委托给在每个组织领域中组成的专家委员会，这些专家委员会负责提供宣布所有公司人员（除干部和由总干事指定的人员外）是否合适的标准。公司），并根据上级执行委员会第281号法令，就上岗，永久性，晋升，选择培训课程或终止与工人的雇佣关系方面的决定向老板提供建议。企业改善部长理事会。这些专家委员会依靠以下信息来源进行裁决：研究通过评估先前时期的工人绩效而获得的证据的结果。与直接的上级管理人员和工人进行面谈，在工作场所进行直接观察，与劳工集体进行小组合作。
应用程序对劳动能力的识别，评估和证明的影响
公司人力资源管理领域的主要专家一致认为，作为执行劳动能力要求的措施的一部分而获得的最相关的结果与对员工的改进有关。组成SGICH的其余模块，例如：
- 完善基础基础，完善与人员选拔有关的程序。
- 实现过程中员工绩效的显着提高；公司几乎所有组织领域的员工使用合理性更高；培训和认可员工的积极性更高在工人和管理者方面的重要性。在永久倾听和参与的背景下，加强管理者和工人之间的沟通和人际关系（“……工人真的感觉像是过程的主角”）。组织价值观的整合，尤其是敬业精神，团队合作精神和道德行为，这表现为对工作的高度承诺。人际关系和团队合作得到了显着改善，由于在整个劳工能力模块的整个实施过程中都强调这一点，因此取得了重大进展，从而提高了绩效评估的客观性。注意和工作要优先于已发现的差距（职位） （工人）在评估和认证劳动能力的过程中，在建立能力管理过程与道德和物质激励过程之间的联系点方面取得了进展，并通过加强了旅的整合机制通过他们的行动，准备并认证了111种不同职位的能力概况（计划在此过程中识别和评估组织中所有职位的能力）。
识别，评估和认证工作技能的过程并非没有工人的关注，解决这些问题的方式是获得信息并改善与过程的沟通。
但是，尽管在这方面取得了进展，但是仍然存在一些未解决的问题，例如：
- 胜任力管理与薪酬体系之间应该没有足够的联系来获得工作成果，以及总体而言是物质和道德上的刺激，在训练有素的人员（心理学家，工业工程师，专业等）的参与上没有取得任何进展。与工作和工资等的组织，人力资本管理活动有关。
结论
识别，评估和证明劳动能力的过程最重要的是意识建设的过程，这必须从组织分析开始，并考虑到人们在每个方面的思考和行为的特殊性，文化和方式。组织。
尽管在实施人力资源综合管理系统这一重要模块的过程中，该模型基于适应我们条件的独特模型，但每个公司采用的程序系统必须以量身定制的方式发挥作用，这需要参与此过程的管理人员，专家和官员的高度主动性和创新性。
在这一领域采取的每项行动都必须永久地改善工人的经济和组织条件，增加他们对机构的贡献，并满足他们的社会心理需求。
在目前的情况下，很明显，在分析中的公司开发的咨询流程是一种严肃的学习行为，它是发起和促进改善和改善资本管理的重要行为的起点。人类，基于自己的能力和可能性。
参考书目
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人力资本管理。劳动和社会保障部杂志。1号 2009年12月。53-58。
古巴共和国官方公报。特别提示。第12号，哈瓦那，2010年10月8日，星期五。MTSS第35/2010号决议。第二部分。第7条。第90页。
这并不否认工作组织模块实施过程的高度复杂性。
咨询报告。人力资本方法应用于古巴公司：在Regla-Prodal的食品生产公司中引入NC 3000。附件9。程序：劳动能力管理。（描述了这些人员的能力系统）。
具有内部流通的可自由兑换的古巴cuc-peso。对于当前的官方课程出售，1 cuc等于25杯（古巴比索）。
咨询报告。人力资本方法应用于古巴公司：在Regla-Prodal的食品生产公司中引入NC 3000。附件9。程序：劳动能力管理。
咨询报告。人力资本方法应用于古巴公司：在Regla-Prodal的食品生产公司中引入NC 3000。附件9。程序：劳动能力管理。
