工作问题
1.公司冲突概述
冲突可以是人际冲突（“ I”的特征）或人际冲突（构成组织的一群人的特征）。有一些容易发生冲突的条件：
1.活动的差异：“不同的目标和利益（包括对立的目标和利益往往会引起冲突）”（Chiavenato，1994年）
2.共享资源：分配本身稀缺的资源的需求可能会在面对实现目标的需求时引起利益争斗。
3.相互依存的活动：“当各团体变得高度依存时，一个团体就有机会帮助或损害另一团体的工作”（Chiavenato，1994）。
冲突可能产生各种后果：
| 正： | 负数（可能会发生…）： |
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2.组织即系统
冲突对于任何组织的生存都是必要的。考虑到这被认为是一个系统，其中自然发生内部交互作用和过程（在其各部分之间的关系内），并与外部环境交换信息和资源。从这个意义上讲，组织可以被认为是一个开放的系统，因此，冲突将是该系统所呈现的混乱程度（熵）。在出现混乱（冲突）的时刻，往往会加以纠正，这种熵的纠正会导致建立更高的阶次，随后组织（系统）使自身适应环境和环境所造成的条件。自己的内部动力。
本文将讨论工作组织内部的冲突。首先，有必要澄清组织一词，在本文档的其余部分将可以互换使用来命名任何商业公司：“一个组织是指两个或两个以上的人联合起来并协调其活动以实现一系列目标的组织公地”（Bryans和Cronin，1983年）。组织中有多种理论试图理解，解释和预测组织中人的行为。其中包括：1.组织的经典理论； 2.人际关系学派和3.系统通论（开放）。在这最后一个范式中，是本文提出的最初理由。
3.组织中的冲突（劳动冲突）
冲突被理解为两个或两个以上各方彼此不同意的情况。冲突可能是多因的，在组织内部，冲突会产生两个基本后果：效率低下和效率低下。低效率的范围从最小程度地干扰公司的运营，到出现严重的功能障碍，威胁到组织的有效性（通过内部流程阻碍组织实现自己的目标）拥有）。
关于劳资冲突的规模，其原因和表现形式存在一些混淆，在某些情况下，它们往往会造成混淆。无论如何，在这项工作中，将避免上述困难，并将根据冲突的具体情况和参与冲突的当事方互动的影响来揭示每种类型的冲突。
概括地说，组织内的一些主要冲突是：
1.总部及其子公司之间的冲突。
2.部门负责人之间的冲突。
3.老板与下属之间的冲突（反之亦然）。
4.同一部门人员之间的冲突。
5.组织的目标与其成员的个人目标之间的冲突。
6.个人与其工作之间的冲突。
以下是对这些内容的简要回顾。
总部及其子公司之间的冲突
此冲突与“母公司”（或中央公司）及其子公司之间的交互作用有关。 “子公司”的标准，虽然仅限于与一家公司对另一家的所有权有关的财务问题，但其完整含义将不予考虑，为了进一步讨论，该术语可以扩展到卫星公司，以一家较大的公司，致力于提供一般或专业服务，或致力于产品的设置，处理和分配。这是当今企业的共同特征，即中央公司在一组外部公司中模糊其生产或部分流程（称为“外包”的策略）。此类公司可以由中央公司或与之建立紧密功能链接的单独实体所拥有。
在当代跨国公司中，这是一个日益增长的特征，即在世界范围内“浇灌”其流程，以确保最佳地利用其财务和运营资源（视情况而定）。这种组织间关系形式中最经常出现的冲突现象与以下事实有关：有时总部和子公司与彼此不认识的人，有着共同不同的期望和目标或工作的人面对面以自己特定的节奏，产生紧张的接触和倾向于僵化的姿势。
应当指出，困难不仅与人有关，而且与中央公司的结构性政策和子公司的政策有关。当然，此类政策被视为行动指南，因此可以指导相关员工的行为。
传统的差异与总部需求的不满意以及子公司无能力的迹象有关。母公司的强加条件和子公司不愿在以前存在明确的工作界限时可能会受到外部干扰（并且可能会产生足够的生产率和福祉的条件）时也是如此。
解决此类冲突的方法有多种因素。一方面，中央公司政策的作用至关重要，而且比所实施的法律更重要的是弹性。另外，对子公司（视情况而定）的“预防性选择”（保证视情况而定）的需求变得十分重要，该选择保证了将来与子公司的关系将和谐，动态且符合母公司的期望。在地面上，诸如此类冲突的存在会导致其他类型的情况，需要采取协调一致的方法，尽管对此类解决方案策略的描述超出了本文的目标。
部门负责人之间的冲突
在“赋予个人相似职责和权力，但分配给不同部门的个人必须共同生活和组织”的背景下（Chalvin和Eyssette，1992），部门负责人之间可能会发生冲突。组织的共同目标的存在，至少对于那些拥有权威的人而言，可以给出统一的视野；但是，组织由围绕专业要求创建的职能和部门组成，每个部门和部门都可以针对其目标和在组织整体框架中的地位提出不同的看法。这些意图可能仅限于组织的内部和外部领域。专业化程度的提高可能会导致某些部门的发展和壮大，以至于它们倾向于干扰其他部门的目标，因此导致不同部门的负责人之间出现紧张关系，他们看到自己的自治权可能受到其影响力的威胁。有另一个单位的负责人。
部门负责人之间的冲突通常是由于相互无知和对所扮演角色的无知造成的。如果其他依赖项的功能服从于另一个部门的职能，则其他依赖项可能会导致他们不愿意与组织中的其他人员并行运行。这种情况可能是生产部门的情况，该部门根据客户要求在营销部门关于产品质量，制造时间和设置的指示下工作。生产部门负责人可以表达自己与营销经理的指导方针联系在一起的想法，因此在某种意义上会引起某种不和谐。当前的“以客户为中心的公司”方法旨在打破这种范式，使所有员工以共同的销售理念参与进来，以完全的客户满意度为重点，而不管他们属于哪个部门。
部门负责人之间可能发生的另一种冲突方式与竞争类似职能有关。例如，人事部门试图控制所有用于选择新雇员的政策，而财务部门则受到其他机构未共享的配置文件和标准的指导。从这个意义上讲，部门可能 财务假装是自主的，并与组织的结构发生冲突。
如果部门负责人之间发生冲突，则建议比相关当事方更高的代表出席，他们对组织的目标和程序有清晰的了解，并最终在当事方之间进行调解。寻找平衡点。
酋长与下属之间的冲突（副总统Versa）
组织内部的此类冲突主要与薪酬，生产率和一般工作条件等问题有关。但是，当下属希望参与可能直接影响他们的决策过程时，也会出现这些差异。
下属与老板之间的关系紧张时，就会影响前者。显然，下属与上司之间的沟通看似不稳定，但频繁的紧张关系会引起小的冲突，这种冲突的反复产生动力和尖锐的冲动。“这是一种冲突，在冲突中受害者的态度盛行，因为下属感觉受到老板的伤害”（Chalvin and Eyssette，1992）。
指挥冲突在于对不能突破的限制的理解不充分：胜任范围，个人力量的限制（控制领域），个人优点和缺点的限制。 “指挥官关系肯定是那些负责人中最紧张的关系，当他们不得不每天进行权威和坚韧的日常测试时，就有引发冲突的危险。 （…）想要拥有最好的减少冲突系统的老板，必须是一个始终存在的人，随时待命，必须懂得倾听，并且愿意永久性地训练（告知）下属» （Chalvin and Eyssette，1992）。
另一方面，下属与其上司之间的冲突导致紧张，浪费时间并因此导致无效。解决这种冲突的一种简单方法是：a）下属公开表达自己的恐惧（他们之所以这样做，是因为他们找到了有利的环境），误解，理想和自己能力的表现；b）创建一个容错的环境，一个可靠的环境，防止下属在行动时感到被吓到。
同一部门的人与人之间的冲突
这种冲突的定义很明确：“在小组，服务或部门内部，处于同一等级的同事遭受或挑起对小组负责人以一种或另一种方式产生影响的内部斗争”。 （Chalvin和Eyssette，1992）以及小组本身的动态。
此类冲突的解决方案通过前面提到的方法：允许人们在适当的尊重范围内尽可能自由地表达自己。通过每个国家的劳动法规中有效的法律机制（在哥伦比亚案中本工作的另一部分中将进行讨论）或公司的某些特定准则中，这些表达空间是以下各项的基础：任何协议。基于这样的事实，即在这种性质的大多数冲突中，所涉及的主体都知道隐式的元素类型，它需要“在家洗脏衣服”并以最佳条件解决分歧，然后才不得不诉诸可能破坏该团体特征的自然和谐的外部实例。
组织目标与其成员的个人目标之间的冲突
“公司的目标与作为一个整体实体（作为一个系统）的组织有关；这并不意味着其每个成员都同意这些目标。每个人都有自己的目标，但并不是每个人都与组织相关，尽管它可以用作实现其中至少一些目标的一种手段。在目标的确定和实现方面的差异增加了冲突的可能性”（Bryans和Cronin，1983年）。
当前，由于困难的工作条件，有一种在各种工作活动中工作以保证足够的经济收入的趋势。 “当这些（不同的）组织的目标发生冲突时，冲突的可能性可能会增加”（Bryans和Cronin，1983年）。
组织成员的态度，承诺和个性最终可能与他们在公司层次结构中所处的位置有关。通常情况是，规模较小的人难以确定高级管理层提出的目标。 “由于人们在组织中所处的位置不同，他们可能会通过对组织生活的位置和现实的看法而对便利和他们的看法有所不同”（Bryans和Cronin，1983年）。通常，这些对公司政策做出反应的人倾向于将组织视为有用的手段，主要是经济手段，这使得有可能实现与私人生活相关的目标（在组织外部）。 。
在这种情况下，冲突往往通过交织在一起的多种愿景来体现。管理层可能认为这些“反应活跃”的人与期望的“男性（或女性）组织模型”相对，而不是雇员的职位。
各种各样的冲突与工会参与的劳资管理斗争，谈判请求清单并诉诸集体协议以征服“他们的要求”密切相关。在许多情况下，这些斗争可以被认为是公平的，因为它们往往会为雇员及其家庭带来更好的薪水条件，社会保障，工作稳定性，职业健康以及更好的生活条件。在其他情况下，工会斗争对公司的稳定性构成严重威胁，以免超出其要求而损害了工会的顽固性，而牺牲了公司的实际经济能力。薄弱的政府可能会屈服于工会的压力（在某些情况下，由罢工或故意的瘫痪加剧），但从中长期来看，这将影响公司的财务能力，并最终迫使公司裁员，撤回保费或压制植物使其保持漂浮。当前，这在哥伦比亚和全世界的许多大公司中很常见。
基本上从预防性的解决方案中，即从人员选拔之时起，提出了应对这种冲突的措施。管理层建立了适合其需求的专业档案，并设计了候选人搜索流程，以优化职位空缺候选人中此类特征的识别。但这不仅限于专业领域，甚至有些公司也在探索雇员的雇用历史，以考虑到其所属组织范围内与此功能相关的先例。尽管根据许多法律（《政治宪法》，《劳工法》，国际劳工组织的法规等），拒绝从事或从事过工会斗争的工作是非法的，一些公司在找到适合该职位的候选人时，如果发现自己属于某个劳动斗争团体（工会或工会）的历史，则立即将其淘汰。
个人与其工作之间的冲突
这种冲突的产生可能是由于经济压力而导致作为工作场所（不必要）进行工作并且具有社会生产力。“结果可能是工作提供很少的创造力和自我实现的机会，并且可能会导致痛苦，沮丧和疏远，因为组织的社会系统需求与技术系统的需求不相容”（布莱恩斯和克罗宁（1983）。
角色冲突（个人工作）可以采取几种形式。在这种情况下，工作的需求超出了个人的能力；这个人可能会变得不安全，沮丧，无能，并倾向于在生理和心理上退缩。相反的情况也很常见，其特征在于，人的能力超出了他所从事的工作的要求；这可能会导致个人变得冷漠，沮丧和无聊，并最终可能给组织带来后果。
另一种情况是模棱两可，即当个人不能完全确定其工作的性质和要求时，或存在需求冲突（对多种要求的责任）时；这会导致高度的不确定性和焦虑感，进而引发其他冲突（例如，与老板或同事的冲突）。
4 。参考书目
Braians，P和Cronin，TP组织理论。桑塔菲·德波哥大（SantafédeBogotá）：Ed。Norma SA，1985年。9
伊达贝尔托Chiavenato。人力资源管理。桑塔菲·德波哥大：麦格劳·希尔，1998年。第397-405页。
Chalvin，Dominique和Eyssette，François。如何解决工作中的小冲突。巴塞隆纳：德乌斯托编，1992年，第178页。
总结：
以下工作概述了当代组织中出现的主要冲突。它基于系统的观点，将组织视为一个“整体”，内部各部分相互关联，冲突的存在而不是困难，是向更复杂和新秩序发展的机会。动态。
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