管理文献的很大一部分坚持认为，要进行更改，组织必须感知威胁或危险的临近。似乎比尔·盖茨（Bill Gates）不断重复，就像是“口头禅”一样，微软总是破产半小时。最近的事件证实了这种根本的不可预测性。然后的问题是，为什么在某些公司中安装了自欺欺人，顺从性或盲目性，使他们无法感知环境的持续变化，幸运的是，几乎从来没有像9月11日那样清晰和具体。
现有数据表明，所考虑的战略选择更多地受到经理的认知和感知能力的限制，而不是受到诸如公司资源或行业竞争环境等更为客观和有形因素的限制。因此，战略流程的定义（例如在组织的内部因素或资源与构成公司环境的人员（客户，供应商）的要求或职位之间寻求适应性或互补性）的定义可能是不够的。竞争者，替代者等），盎格鲁撒克逊人的作者称之为“利益相关者”。所有这些都应加上理解，个人特征，局限性，恐惧，希望，幻想，直觉，负责设计和执行策略的人。
管理文献中充斥着响亮的例子，这些例子证明了这些个人因素（有时并不明显）被淹没，无意识，决定性地影响了策略及其实施方式。仅举最著名的例子，苹果公司的案例就是范例。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和约翰·斯卡利（John Sculley）创建了图标，使个人计算机具有一个界面，该界面具有更加用户友好的功能并实现了通用化。 （我认为是在1980年左右，一位IBM高管表示PC的潜在市场只有几十万。）
他们为自己的产品感到骄傲-受到一些用户的欢呼，即使在今天，他们仍然钟爱他们的机器-以至于他们决定不向PC制造商或应用程序设计公司开放该系统。微软及其Windows操作系统采取截然相反的政策进入市场，是苹果市场实际消失的原因。发生了什么？一些宏伟的企业家爱上了他们的产品，以至于自我吸收，无法捕捉竞争对手比尔·盖茨发出的信号。这些过程相对频繁，除其他原因外，因为据埃德加·舍恩（Edgar Schein）称，三种文化共存于所有公司中，通常不太和平。其中之一就是舍恩，被称为“工程文化”；另外两个是“运营”和“管理”。如果没有整体视野，天平就会向其中一个倾斜，而忘记另外两个。据说比尔·盖茨不是操作系统（工程文化）方面的专家，而是属于“管理人员”，具有“读取”环境的特殊能力。但在他的身边，他需要其他两种文化的优秀专家。但在他的身边，他需要其他两种文化的优秀专家。但在他的身边，他需要其他两种文化的优秀专家。
与高管的教练工作与组织的战略和变革密切相关。不是因为教练专业人士必须是策略专家（尽管知识永远不会阻碍）；但是由于策略的设计和执行是与我们一起工作的经理的主要任务。关于变更，没有必要向读者解释其与策略的关系；两者几乎都是暹罗兄弟。
我以前曾说过，我相信教练不需要是策略专家。您必须是专家的陪同经理，您可以自动发现因素，调节因素，经验回顾，是否受过创伤，个人经历等。这会影响认知和感知能力，因为从战略角度来看，目标是指导工作可以使您扩展和扩展这些能力。因此，在没有任何人帮助的情况下，同一位高管将拥有更多工具来避免不得不依赖外部顾问。
在使经理成为自己和公司命运的设计师和架构师时，所有教练都包括这一点。没有任何外部顾问可以取代您的战略规划。您将不再依赖。我们指导工作，以便将来不再需要我们。
