气候，文化，发展与组织变革

组织行为的主题涉及广泛的主题，其中一个主题是指组织或公司的气候，文化，发展和变化。在这项工作中，最初，这些术语的字面概念会暴露出来，然后从行政学的角度进行分析和了解，从而提供了丰富的知识多样性，这些知识支持并支持组织的经理或董事的日常工作。那些知道这种力量只有在付诸实践时才是工具的人。

对什么是组织氛围的研究使我们理解，为什么公司的这一要素或特征非常重要，因为它保持的状态（正面或负面）会极大地影响旨在实现目标的项目的实施通过管理提高这些组织的效率和效力。

企业文化是支持开展业务活动的方式的支柱，它的强大之处在于其随着时间的流逝逐渐形成，但是尽管如此，仍有一些机制可以帮助我们修改那些需要变化的方面，并增强适合企业愿景和使命的积极价值，以尝试组织的成功，

气候文化发展与组织变革1

组织发展成为了解如何计划提高生产率，如何减少旷工，如何降低成本，如何管理组织要素变化的一种方法和一种行政工具，这些要素是内部力量的影响外部的或外部的，这迫使经理们要以持续不断的态度不断改进，因为这取决于组织的生存。变更过程不容易管理，因为复杂程度令人惊讶的人为因素的干预要求灵活的方法，以适应这些变更产生的问题，尤其是抵制，抵抗力在人中是自然而然的，但却是进行组织变革的主要障碍，无论是结构，人员，技术还是环境以及成员（员工和领导者）的价值观和信念。

组织气候

今天，组织气氛对于几乎所有寻求持续改善其组织环境以提高生产率而又不失人力资源的组织而言，都是至关重要的话题。

什么是组织气候

一个人每天执行工作的环境，老板对下属的待遇，公司人员之间的关系，甚至与供应商和客户的关系，所有这些要素都由我们所说的组织氛围所决定，这可以成为整个组织或内部或外部某些人员的良好绩效的链接或障碍，可能是与众不同并影响组织成员行为的因素。

基于以上组织气氛：

工人和管理者是由他们所属的组织组成的，并且直接影响组织绩效的看法的个人表达。

由于此主题引起了组织行为和管理领域的学者的兴趣，因此以不同的方式来称呼它：环境，气氛，组织气候等。然而，直到最近几十年，才做出努力来解释其本质和尝试。测量它。在组织气氛概念的所有方法中，最有效的一种方法是将工人对工作场所中发生的结构和过程的看法视为基本要素。

组织气候的特征-

气候是指组织成员在其中工作的环境的特征，可以是外部的或内部的。

这些特征被在该环境中工作的成员直接或间接地感知到，这决定了组织的氛围，因为每个人对他们所处的环境都有不同的看法。

组织气氛是人们态度的暂时变化，可能是由于以下几个原因：每月和每年关闭的最后几天，人员减少的过程，工资的普遍增加等。例如，当动力增加时，组织的气氛就会增加，因为人们渴望工作，而当动力减少时，出于沮丧或出于某种原因使其无法满足需求的动机也会减少。

随着时间的推移，组织的这些特征是相对永久的，它们在同一家公司中的一个组织与另一个组织以及一个部门与另一个部门之间是不同的。

气候与结构和组织特征以及构成气候的个人一起，形成了高度动态的相互依存的系统。

良好的氛围或不良的组织氛围将对组织产生积极或消极的影响，这取决于成员对组织的看法。在积极的结果中，我们可以将其命名为：成就，隶属关系，权力，生产力，离职率低。满意，适应，创新等

在负面后果中，我们可以指出以下几点：失调，高离职率，旷工，创新不足，生产力低下等。

在一个组织中，我们可以找到各种规模的组织氛围，并根据其影响或受益方式而定。

结构责任奖励挑战关系关系合作标准冲突认同

总而言之，由于组织，环境和人为因素的动态，在高度复杂的过程中对组织环境的阐述。如此众多的公司和机构认识到，他们的基本资产之一就是人为因素。为了确保其人力资源的力量，组织需要有一个定期的组织氛围衡量机制，该机制与员工的积极性有关，并且如前所述，这可能会对他们相应的行为和工作绩效产生影响。

因此，我们知道组织氛围的过程需要对主题，创造力和构成它的所有事物的综合有深入的了解，因此组织氛围必须提供工作生活的质量。

组织文化是支持所有想要提高竞争力的组织的基本支柱之一，这就是为什么文化概念在其应用于业务管理方面是新的。这是一个新的视角，使管理层能够了解和改进组织

组织文化的定义

这是社会的常规行为，并且即使现实很少渗透到其有意识的思想中，它也会影响其所有行为。还发现文化的定义是由组织的动态系统确定的，因为价值观可以被修改，这是个人不断学习的结果; 此外，他们重视提高意识作为组织文化特定组成部分的过程。

组织文化如何影响组织的气候-

组织氛围在确定组织的组织文化，理解为组织文化，组织成员共享的行为，信念和价值观的一般模式方面具有重要关系。这在很大程度上取决于组成组织的成员，这在组织气氛中有着直接的影响，因为我们之前所说的成员对组织的看法决定了形成组织的信念，``神话''，行为和价值观。组织文化

跨越组织氛围的看法和响应来自多种因素。一些因素包括领导因素和管理实践（监督类型：专制，参与性等），其他因素与组织的正式制度和结构（沟通系统，抚养关系，薪酬提升等）有关。工作中行为的后果（激励系统，社会支持，与其他成员的互动等）

组织发展观

这是一项计划内的工作，涵盖组织，由高层管理人员管理，通过使用行为科学知识对组织的过程进行有意干预，从而提高组织的有效性和健康状况。

组织发展的价值-

1.-尊重人们.-

对个人负有责任，尽责和关心，应给予他们尊严和尊重。

2.-支持与支持

有效而健康的组织的特点是信任，真实，开放和支持的气氛。

3 .-等功率。

有效的组织不再强调层次结构的权限和控制

4.-确认-

问题不应该被掩盖，应该公开面对。

5.-参与.-

受组织变革影响的人员越多，必须参与围绕组织变革的决策，他们对实施这些决策的承诺就越坚定。

组织发展的基本目标

组织发展的主要目标之一-

1.-根据以下任务开发可行的系统并具有自我更新的能力，即可以通过各种方式组织：“功能决定形式”，而不是适合结构的任务已经建立。

2.-通过持续改进（分析工作和反馈资源）的机制，稳定系统（基本组织结构图）和临时系统（项目，委员会等）的最佳有效性。

3.-相互依存的单位之间的合作越来越大，竞争越来越少。形成有效组织的最大障碍之一是不适当的竞争会消耗大量的精力，因此这些能量对实现目标没有用。

4.-创造产生冲突并加以处理的条件。组织必须将冲突视为不可避免的，并且必须“解决”冲突。通常，花费更多的精力来避免，掩盖或操纵组织中不可避免的冲突，而不是解决冲突。

5.-决策是基于信息来源而不是组织职能来进行的。这不仅意味着必须在组织中动员决策，而且还要确定

应对特定问题的最佳信息来源，这就是决策的依据。

组织发展模型

文化理念

文化是意义系统的社会建构的历史产物过程，通过符号和符号联系起来，这些符号和符号被同化后，会对日常生活产生可操作的影响，塑造行为，使其具有独特的形状和特性个人的生活。

组织文化概念。

它是组织成员具有共同点的一组重要价值观，信念和理解。

它指的是组织中很大一部分成员所共享的含义系统，这些含义与一个组织与另一个组织区分开。

有10个主要特征来集中组织文化的本质

根据埃默里大学（Emory University）的SONNENFELD，定义了4种类型的组织文化。

1.-学院.-定义了一个为各种职能招募，培训，专业化和指导人力资源的组织。

2.-经验的培养.-上古，适应和融合产生的忠诚和承诺必不可少，被称为“俱乐部”

3.-团队.-剖析了创新的风险，在这种创新中，采用了才华横溢和经验丰富的人力资源，并且灵活而开放，使人们得以成长。

4.-实力.-这种生存之本，是因为这些团体一般都经历了前3个群体的经历，他们提供的安全性很少，但变革的挑战很大。

文化功能

它在组织内执行各种功能，因此Robbins（1996）提到了其中的5个。

1.-定义限制 -区分一个组织和另一个组织。

2.-它反映了成员在组织中的身份 -可以理解，组织身份的风险包括在文化概念中，因为它们是由社会群体建立，认识和共享的元素。

3.-它通过忠诚和承诺在成员与组织之间建立联系。-对于Arias Galicia（1974），他提到毫无疑问每个人都有一个有机体和一系列使其与众不同的先天能力。对所有其他人，但也确实是通过习俗，规范，价值观，态度等获得的。文化用它的邮票来盖章。

4.-增强社会稳定度。-他们将成功的公司定义为具有良好比较文化的公司，组织文化定义了一些特征，这些特征允许其每个成员在其中识别和分类自己，允许任何更改针对最佳生成的需求。

5.-这是一种控制机制。-它使我们能够指出游戏规则。-被定义为系统内不同的思维方式，信念方式和行为方式，其既定的社交行为模式由参与者在其所属的状态下运用到工作组。

组织文化的发展

从Fayol到Mintzberg的管理领域中组织文化的演变或发展表明，管理工作已趋于零散，其中一系列人际交往，信息性和决定性角色与管理的经典功能交织在一起。规划，组织，指导，协调和控制明茨伯格一直扮演的角色。当今组织发展的实质是想象，设想，创建，创新，集成，监控“知道如何通过实践进行集成”。构成基本组织发展的是行动。质量行动是由高级管理人员决定的，质量在心中，是经理的核心，经理对事物，人员和组织的思考方式，这是组织发展，生产力和员工整合的关键因素。

国家和组织文化价值

主动忠诚度

热爱工作责任

对社会的纪律承诺

辛勤的陪伴

在构成本组织文化的所有价值观中，它们被视为共同的价值观：诚实，专业，纪律和关怀。工人对诚实和专业精神更加认同。

被认为是相距遥远的价值观是：实现更大的融洽，训练，理性，改善正规教育和模范工人。

Burack提到，组织中逐渐出现的价值观是同一组织在开始时就发展起来的基本标志，并定义了如何应对其环境。

一旦将文化巩固为组织内的价值基础，便会参考3种力量使其得以保存：

人员选拔过程。-它是表示组织的不同价值和文化的框架。高级管理人员 -诸如言语和行为等方面建立了管理组织活动的规则。社会化。-这是适应组织文化的过程，因为关键阶段是组织的开始或进入。

这些价值观确定了组织中所涉人员的预期结果，并向同组织的成员指示他们应如何行事。

组织价值观决定了组织是否会成功，当组织的成员共享以共同的目的或使命感统一的一系列价值观时，他们可以为此取得非凡的成果。

在组织领域，价值观定义了每个组织的基本特征，产生认同感，建立实施其实践，政策和程序的准则，建立评估其实施有效性的框架，确定资源分配的方式，以提供指导作为动力。

组织文化的维护

维护定义：一套及时，连续和永久的措施，旨在预期并确保组织的正常运行，效率和良好外观。

必须通过包含精确且明确定义的目标，目的和指标的计划，进行连续和永久的维护。

预防是指：向前看。知道，猜猜会发生什么。保险：建立，牢固地修复，防止对人或物造成损害。操作：动作起作用。正常：据说，由于其性质，形状或大小，它符合预先建立的某些规则。

高效有效的维护部门或管理层必须能够安全，及时地为组织的所有领域提供适当的维护服务。

组织文化的变化。

原则上，组织文化的改变并非易事。变革的实质是，首先要按照以下几个阶段努力使人类群体站在我们这一边：

阶段1的准备 -要完成此阶段，员工必须认识到公司自身成员，客户之间或公司结构方面存在问题。

第二阶段诊断 -上面的承诺已经表明需要通过信念采取行动。

阶段3机构化.-必须由大多数成员接受，并牢记在变更开始时的恐惧或不安全感必须被变革推动者视为正常。让员工站在我们这边意味着每项变更所隐含的风险将真正降低。

人类面临的最大问题之一是“抗拒变革”，其源于面对既定惯例和习俗变化时的不安全感，它使用一种防御机制来抵御新的能力标准，系统或程序。

绩效和组织文化。

绩效管理很重要，因为它可以确保组织成员的效率和满意度，绩效是一个人的行为，执行他们的工作，就其产生的结果和通过该过程实现的满意度而言。

为了使工人拥有良好的工作表现，需要三个基本要素：

资源能力承诺。

道德行为和组织行为。

关于公司提供的服务的受益人，可以假定不同形式的个人行为。

在这种意义上，定义了两种行为：

道德准则

组织行为。

道德行为-受文化因素和公司成员社交网络形成的限制，其中可以确定以下内容：

- 社会对腐败的容忍。-腐败被社会接受，是最狡猾的，是逃税者，走私者等。

同样，对这类人也有冲动，显然，当他在自己的前面和后面进行活动时，他会受到尊重。

- 政治忠诚 -当公职人员通过政治好战获得职位时，他们应忠于自己的政党而不是所服务的公众。

组织行为

这种行为的决定性因素可以从某些组织结构的构成和运作中找到，与以下要素有关：

BUREAUCRACY。-这是一个太大的行政系统，它构成了庞大组织结构的巩固。

权力集中-当少数官员感到权力掌握在手中时，他们便是程序的所有者和分配给他们的时间。

信息访问。-老板员工之间没有信息渠道，这会给公司带来问题。

变更概念

变化这个字面意思是：变化的作用和效果。现在，“改变”一词在概念上指的是给予，接受，投入另一件事或情况。在最后一个定义中，有必要考虑广义的事物或情况一词必须被理解，以便在组织行为研究中定位该概念。

变化是一个过程，一个过程从一个状态过渡到另一状态，从而对现实的数量和/或质量进行修改或更改。

组织变革的概念

可以通过以下方式定义组织变更：

--	组织通过学习适应内部或外部环境所经历的不同转变的能力。

--	它是组织遭受的一系列结构性顺序变化，并转化为新的组织行为。

组织变更的一些示例是：

--	变更人员（任何高级，中级或低级人员）
--	实施新的工作程序。
--	修改工作时间
--	改造，搬迁或扩建设施。
--	合并新工具，机械和工作仪器（技术）。
--	更改政策，计划，预算和计划。
--	裁员。
--	更改公司地址。
--	建立新的业务部门。
--	重新设计全部或部分组织结构。
--	收购新业务
--	合并公司

组织的变更过程：

行政事项的几位作者对变革过程的结构做出了应有的贡献，在本研究中，考虑了以下内容：

三步模型	库尔特·莱文（Kurt Lewin）
行为研究

KURT LEWIN的三个步骤模型

Lewin认为，所有行为或情况都是驱动力和约束力之间取得平衡的结果。基本上，他的想法是解冻旧值，更改并重新冻结这些新值。

01.-

除霜

此步骤涉及提高对更改需求的认识，并消除或减少更改的阻力。在开始变更过程时，组织处于平衡状态。因此，第一阶段将包括对变更的需求如此明显，以使该小组的所有成员都接受它。这个阶段对于克服难以改变的人们的抵抗是必不可少的，这可以通过三种方式来实现：通过加强有利于变革的力量，削弱那些难以实现变革的力量，或者结合前两种方式

02.-

改变

它包括改变组织的状况。在此阶段，将提倡新的价值观，态度和行为，以使组织成员认同并内化它们。为确保以最有效的方式进行此阶段而必须进行的活动包括：制定明确的项目以实施变更；传达给所有受影响的人；提出有吸引力的挑战，鼓励受影响的人搬家；对所需的新技能进行培训和教育，并开发反馈机制，以便对实施过程进行持续监控。

03.-	冻结
	在这里，组织必须在变更发生后稳定下来。将新的行为模式作为一般规则，以便它可以扎根于个人，并且新情况是永久的。

行动调查

行动研究方法指的是基于系统地收集数据的变更过程，然后根据分析信息所指示的内容来选择变更行动。它的重要性在于它提供了一种科学的方法来管理计划的变更。此方法包括5个步骤：

诊断分析反馈反馈评价

诊断。-变更代理首先从组织成员那里收集有关问题，关注和必要变更的信息。此诊断类似于医生搜索以明确找到患者的状况。在行动调查中，变更代理人提出问题，采访员工，审查文件并倾听员工的担忧。

分析。-然后分析在诊断阶段收集的信息。人们面临的主要问题是什么？这些问题似乎遵循什么模式？变更代理将这些信息综合为主要关注点，问题领域和可能采取的措施。

反馈-在第三步中，有必要与员工分享在第一步和第二步中发现的内容。员工在变革推动者的帮助下，制定行动计划以创造任何变革需求。之所以这样做，是因为此方法需要变更人员的广泛参与，因为将要参与任何变更程序的人员必须积极参与确定问题所在并参与创建解决方案。

行动。-在此过程的这一点上，员工和变更代理会执行特定的操作来更正已发现的问题。

评估-这里的变革推动者评估行动计划的有效性。收集和分析的初始信息用于比较更改前后的情况，从而获得修改后的元素的视角。

行动研究技术至少为组织提供了两个特殊好处：

第一。-	问题集中
第二。-	改变的阻力降低了。

问题集中

变更代理人客观地搜索问题，而问题的类型决定了变更操作的类型。

改变的阻力降低了。

之所以发生这种情况，是因为员工或参与到环境变化中的人们的积极参与，因为这些人在积极参与反馈阶段之后，变化的过程就采用了自己的动力。参与其中的员工和团体成为推动变革的持续压力的内部来源。

抵抗变化

我们将从定义“抵抗”一词开始，根据字典，“抵抗”一词被定义为与力的作用相反。另一个含义是抵抗能力，耐力。

我们已经说过，已经加入我们的主题的是，对组织变革的抵制是指与组织变革相对的力量。

根据各种调查的结果，组织及其成员抵制变更。抵制变革可能是功能冲突的根源。例如，对重组计划的抵制或对产品线的变更的抵制会激发关于该想法优劣的健康辩论，从而导致更好的决策。

抗拒变革有一个弊端：它阻碍了适应和进步。

变革的阻力不是以标准化的方式出现的。抵抗可以是公开的，隐性的，立即的或推迟的。管理层在开放和即时的情况下应对阻力要容易得多。管理人员面临的最大挑战是应对隐性或递延抵制。内在抵制的努力更加微妙：由于对“疾病”的丧失而失去了对组织的忠诚度，丧失了工作动机，错误增加，缺勤率增加，因此更加难以识别。同样，推迟的行动使抵抗源和对它的反应之间的联系变得模糊。变化可能会在开始时产生很小的反应，但随后几周，几个月甚至几年后就会出现阻力。或本身几乎没有影响的单个更改会变成使玻璃溅出的水滴。对变化的反应可以积累，然后爆发为某种反应，似乎与产生变化的反应完全不成比例。当然，抵抗已被简单地推迟和加强。出现的是对先前变化的积累的响应。

对变化的抵制可以以不同的方式和不同的分析层次（无论是个人，团体还是组织）来体现。通过这种方式，我们可以提到在上述分析级别上发生的八种主要抵抗形式，它们是：

混乱：	如果存在，则很难直观地看到更改及其后果。
立即批评：	在任何更改的简单建议下，无论提议如何，都表明对此有所否认。
否认：	拒绝看到或接受事物有所不同。
伪善：	当您实际上在内部不同意时，证明了顺应变化。
破坏：	为抑制或消除变化而采取的行动。
轻松达成协议：	如果对更改的阻力太大，则可以达成协议，尽管该协议中没有任何承诺。
偏离或分散注意力：	改变本身在逃避，认为这样可能会忘记它。
安静：	由于缺乏信息，对此问题没有形成意见。

最初引入更改会引起很大的阻力。当要修改某些日常习惯（例如，按时间或饮食顺序）或促进新的工作方法或组织方式时，就会发生这种情况。过渡总是很困难。

我们的日常生活受到一系列习俗，习惯和模型的制约，这些习俗，习惯和模型会影响我们的饮食和着装方式，以及我们的工作方式，甚至与他人建立关系。对变化的抵抗力主要来自变化通常具有的强制性。市民，工人，使用者在未得到通知，一般情况下或未征询其意见的情况下进行了新的操作。然后，他们给人的印象是，更高的权力可以随意管理他们，而没有考虑到他们设法适应以前的系统的方式，也没有考虑到随着时间的推移他们能够提出的建议。

此外，惯性和刚性现象趋于减慢进行新的适应所需的努力。从这个意义上讲，不可避免的是年龄或疲倦会增强变化带来的抵抗力。当前的行为方式是学习并适应自然或社会环境的结果。任何改变通常的事情看起来都是困难而危险的。这种抵制还包括在出现故障或性能下降时丧失信誉。个人相对于他人和他自己的形象都有贬值的风险。抵制变化的人通常会因在变化时期内影响个人性格的紧张，不安和焦虑而情绪激动。

事实是，任何变化都会使人们对他们以前在类似情况下的经历有一定程度的认识。如果以前的经验是成功的，人们的倾向往往是积极的。否则，人们将对自己的未来感到威胁，危险和不确定性。

抵抗力可以分为两种类型：个人抵抗力和组织抵抗力，每个抵抗力的特征描述如下。

个人抵抗力的变化

抵制个人变更：在个人抵制变更的最重要来源中，可能会提到：

信息或看法的选择性处理。人们倾向于选择性地感知最适合其世界观的事物。一旦人们建立了对现实的理解，他们就会拒绝改变它。

个性。人格的某些方面将使某些人不敢改变，特别是那些思维僵化和教条主义的人。

习惯。除非情况发生急剧变化，否则人们可能会继续以通常的方式对刺激做出反应。习惯成为人们满足感的来源，因为它使他们能够适应世界并面对世界。该习惯还提供舒适性和安全性。习惯是否成为抵抗改变的主要来源，在某种程度上取决于人们是否觉察到改变的好处。作为人类，我们是习惯的产物。生活本身就足够复杂。我们不需要考虑所有复杂性选项，我们都依赖于习惯或程序化的响应。但是当面对变化时，这种以我们通常的方式做出回应的趋势就成为抵制的根源。

安全以及对权力和影响的威胁。迫切需要安全的人们可能会抵制变化，因为它威胁着他们的安全感。组织中的某些人可能将变更视为对其权力和影响力的威胁。控制其他人需要的东西，例如信息或资源，是组织中的力量来源。一旦确立了权力地位，人们或团体通常就会抵制他们认为会降低其权力和影响力的变化。

对未知的恐惧。变化取代了模棱两可和不确定性。面对未知会导致大多数人感到沮丧。工作环境中的每项重大变化都会带来不确定性。不确定性不仅由其本身可能发生的变化产生，而且还由其可能产生的后果产生。

经济上的原因。金钱在人们的思想上起着举足轻重的作用，理所当然的是，他们抵制可能减少其收入的变化。如果人们意识到他们将无法按照以前的标准执行新任务或例行工作，特别是在工资紧密联系在一起的情况下，工作任务或既定工作例行的变更也会增加经济上的担忧。生产力。

组织抵抗力的变化

组织的性质倾向于抵制变革。组织在执行例行任务时通常效率更高，而在第一次（至少是第一次）执行某项操作时，往往会表现较差。为了确保运营效率和有效性，组织将创建强大的防御力来抵御变化。不仅如此，变更通常会与既得利益背道而驰，并侵犯了团体，团队和部门已建立并接受的某些领土权利或决策特权。

组织抵制变革的最重要来源是：

组织设计：组织需要稳定和连续性才能有效发挥作用。组织一词意味着个人，团体和团队活动显示出一定的结构。人们分配了职能，建立了执行工作的程序，获取必要信息的适当方法等。但是，对结构的合理需求也导致了对变化的抵制。因此，刚性结构更有可能消除新观念，因为它们威胁着现状。更具适应性和灵活性的组织旨在减少僵化的组织结构所产生的变革阻力。

有限的变更重点：组织由几个相互依赖的系统组成。因此，子系统的有限更改往往会被较大的系统所覆盖。

组织文化：组织文化在变革中起着根本性的作用。文化不容易修改，可能成为抵制变革的主要来源。有效的组织文化的一方面在于灵活利用变革机会。无效的组织文化（就组织变革而言）是一种使员工在旧文化中严格社交的文化，即使面对证据表明它已不再有效。

对已建立的资源分配的限制和威胁：一些组织希望保持现状，而其他组织如果有足够的资源可以保持现状。变革需要资金，时间和熟练的人才。在任何给定的时间，组织的经理和员工都会确定可以或应该进行的更改，但是由于资源限制，某些所需的更改可能需要推迟或放弃。资源限制不限于资产不足的组织。一些富裕的组织不会因为无法轻易改变的固定资产（设备，建筑物，土地）的固定投资而改变。

组织中控制资源的那些组通常将更改视为威胁。他们倾向于对事物的状态感到满意。例如，这种变化意味着减少预算还是减少人员规模？那些从当前资源分配中受益最大的人通常会受到可能影响未来分配的变化的威胁。

组织间协议：通常，组织之间的协议对人们施加了义务，这些义务可以限制他们的行为，从而限制变更的替代方案。

团队惰性。-团队成员感知现实的不同方式可能会成为抵抗的根源，因为一旦团队塑造了对现实的看法，他们就很难改变现实。

为了组织日常任务，团队试图对他们的任务进行日常化处理，以获取舒适感和安全性。这会在人群中形成习惯，以适应可能抵制变化的来源。

对已建立的权力关系的威胁：组织中的某些小组具有一定的权力基础和随着时间的推移而产生的影响。面对变化的情况，这些团体感到受到威胁，认为获得的力量很可能丧失，这可能成为改变的障碍。此外，设备变化通常会产生不确定性，这会导致电阻的出现。

技能威胁：组织模式的变化可能会威胁到专业团队的专业知识。

习俗，价值观和思维方式：团队共享并在内部适应过程中获得的这些因素可能会造成障碍，因为在某些团队中，基本假设可能根深蒂固于人们的无意识之中它的成员。

如何克服改变的阻力

为了克服变化的阻力，可以将以下六种策略用作变化的推动者：

教育与传播：

通过赋予人们权力并与他们进行公开交流来了解变化，可以帮助他们了解变化的逻辑并获得相互的信任和信誉。有效的沟通减少了八卦和毫无根据的恐惧。进行更改的人员必须对团队生存和成功所需的去向建立清晰的愿景，同时分享它并传达团队为什么要朝这个方向前进。通过为团队成员提供尽可能多的信息，并为他们提供其他选择，以便每个人都可以选择自己的命运，他们将被允许逐渐适应变化，并意识到他们可以在变化的环境中生存。

参与人数：

有证据表明，帮助实施变更的最佳方法之一是将受影响的系统直接参与决策过程。系统参与有关如何处理变更的决策的参与越多，阻力越小，变更就可以越稳定。自从变革的起源以来，人们就很难抗拒他们的参与。

促进和支持：

变革推动者可以提供广泛的支持。当人们立即受益时，恐惧和焦虑就会减少。这种策略的缺点是成本高昂，并且无法保证成功。当受影响的人感到变革的领导者对他们的关切感兴趣时，他们将更愿意提供将共同帮助克服变革障碍的信息。

操作与加入：

操纵是指通过伪造的手段获得影响力，提供虚假信息。合作是操纵和参与的一种形式。试图贿赂反抗组织的领导人，使他们在做出改变的决定中发挥领导作用。这些操作是冒险的，会损害信誉。

谈判：

交换一些值来交换降低的阻力。在这次谈判中，风险是被勒索，这对那些想要进行更改的人是不利的，因为他们的努力被误解了。

强迫：

对抵抗变革的人们施加威胁，惩罚或直接的力量。这可能是最冒险的策略，因为它们的结果通常是负面的，增强了抵抗力，并在受变化影响的人们中产生了反感，甚至比最初的抵抗力适得其反。

有效变更的要求

为了确定可以帮助我们实现有效变更的需求，有必要知道变更过程中失败的结果是什么。根据研究，对变更过程的有效性产生负面影响的因素有：

	因子	百分比
	抵抗变化	60％
	使用系统的局限性	42％
	缺乏执行承诺	37％
	缺少执行层赞助商	39％
	不切实际的期望	35％
	缺乏跨职能团队	33％
	设备和技能不足	31％
	缺乏员工参与	19％
	项目范围太有限	17％

我们可以看到，大多数原因与变更的人为因素有关，这很明显，因为市场是人，组织是人，客户是人。

计划的更改过程意味着存在三个定义明确的元素：

系统（将在其中进行更改）。它可以是个人，团体，社区，组织，国家，甚至整个世界。

变更代理（负责技术上支持变更流程）。一个或多个更改代理，其基本功能是为系统提供成功进行更改所需的技术或专业支持。

所需状态（系统必须达到的条件）。期望状态定义了系统在变更代理的帮助下要实现的特定条件。

计划的变更过程包括5个主要阶段：

诊断情况，确定所需情况，确定要遵循的行动渠道，执行行动，评估结果。

诊断情况：

它包括旨在实现对局势的清晰认识的所有活动，以便我们可以确定是否确实需要改变，如果需要，则应在哪里进行改变。

确定所需的情况：

在此阶段，根据诊断结果将当前状况与理想状况进行比较，以随后确定所需状况。有时两者是相同的，但很多时候都不相同。后者与理想之间的区别在于我们可以称其为现实主义因素，即理想情况是我们可以实现的，即使它并不代表最优。

确定要遵循的行动渠道：

在这一阶段，变革的推动者根据诊断结果和对所需状况的确定，选择并制定适当的程序来应对他希望改变的状况。

在此过程的此阶段通常执行的活动是：

制定目标。就可观察到的结果和可量化的喜好而言，预期将因变更而实现目标。

制定策略。为实现目标而进行的更改。

选择具体的行动方式。

确定参与行动的人为因素。

制定行动计划

开发控制和评估工具。

执行动作：

实施有利于变革的战略，其中还必须提供控制机制，以定期验证该计划是否得到遵守，以及所获得的经验是否表明该计划正朝着实现目标迈进的正确轨道目标。

结果评估：

分析获得的结果，将其与既定目标进行比较，以衡量成功的程度并确定哪些因素或影响力可以解释这些结果。

现在，可以使用五种技术来预测有效的变更过程：

敏感性培训：.-它也有其他名称，例如培训实验室，意识培训，培训小组（T. groups），但所有内容都指通过非结构化互动改变行为的方法。成员在自由开放的环境中开会，参加者在由专业行为科学家（vrg。工业心理学家）领导下讨论自己和他们的互动过程。该小组是面向过程的，这意味着个人可以通过观察和参与来学习，而不是仅仅按照他们的指示去做。专业人士为参与者创造机会表达他们的想法，信念和态度。培训小组的目的是使受试者对自己的行为以及他人的行为有更多的了解，对他人的行为更加敏感，并对小组的过程有更好的理解。具体结果试图包括增强与他人同理的能力，更好的倾听能力，更大的开放性，对个体差异的更大容忍度以及更好的解决冲突的能力。如果个人不了解别人如何看待他们，那么成功的培训小组可以对自己有更现实的认识，更大的团队凝聚力，并减少人际冲突。也，理想情况下，它将导致个人与组织之间更好的整合。

调查反馈。-这是一种用于评估组织成员的态度，识别成员的看法之间的差异并解决这些差异的工具。组织中的每个人都可以参与调查的反馈，但是组织家庭至关重要-任何部门的经理和直接向其报告的员工。通常，组织或单位中的所有成员都回答同一份问卷。可以要求组织的成员提出问题，或者可以采访他们以确定哪些主题相关。问卷通常要求成员对包括决策实践在内的广泛主题的看法和态度；沟通的有效性，单位之间的协调以及对组织，工作，同事和直属上司的满意度。

流程办公室。-没有组织能完美运作。管理人员通常认为可以提高其部门的绩效，但无法确定可以改进的方面以及应该如何进行改进。该工具的目的是让外部顾问帮助客户（通常是经理）“根据所要处理的事件来感知，理解并采取行动”。这可能包括工作流程，单位成员之间的非正式关系以及正式的沟通渠道。流程顾问“让客户洞悉他周围，内部以及客户与其他人之间的情况。”他们不能解决组织的问题。代替，顾问是指导或指导过程的顾问，可以帮助客户解决自己的问题。该顾问与客户一起诊断需要改进哪些流程。术语“工会”是指客户发展了分析其单位内流程的能力，可以在顾问离开后很长时间继续进行咨询。此外，通过积极地让客户参与替代方案的诊断和开发，可以更好地了解流程和补救措施，并减少对所选行动计划的抵制。术语“工会”是指客户发展了分析其单位内流程的能力，可以在顾问离开后很长时间继续进行咨询。此外，通过积极地让客户参与替代方案的诊断和开发，可以更好地了解流程和补救措施，并减少对所选行动计划的抵制。术语“工会”是指客户发展了分析其单位内流程的能力，可以在顾问离开后很长时间继续进行咨询。此外，通过积极地让客户参与替代方案的诊断和开发，可以更好地了解流程和补救措施，并减少对所选行动计划的抵制。

重要的是要注意，过程顾问不一定必须是解决已发现的特定问题的专家。顾问的经验在于诊断和发展帮助关系。如果发现的特定问题需要与客户和顾问经验不同的技术知识，则顾问可以帮助客户找到专家，然后指导客户如何从专家资源中获取更多收益。

团队整合。-组织现在越来越依赖团队来完成工作任务。团队整合使用高度互动的小组活动来增加团队成员之间的信任和开放性。团队整合应用于活动相互依赖的小组间级别的小组内。结果，我们的兴趣与组织家庭（命令组）以及委员会，项目团队，自力更生的团队和工作队的申请有关。并非所有小组活动都具有功能上的相互依存关系。为了说明这一点，请考虑一个足球队和一个田径队：尽管两个队的成员都对整体球队的成绩感兴趣，但是他们的职能有所不同。足球队的成绩协同取决于每个球员与队友的配合表现。四分卫的表现取决于他的巡线员和接球手的表现，并以四分卫的发球能力为终点。另一方面，田径队的表现很大程度上取决于单个成员的表现。团队的整合适用于相互依存的情况，例如在足球中。目标是改善成员的协调努力，这将导致团队绩效的提高。团队整合中考虑的活动通常包括目标设定，发展团队成员之间的人际关系，分析角色以阐明每个成员的角色和职责，并分析团队过程。当然，根据开发工作的目的和团队面临的特定问题，团队整合可以强调或排除某些活动。但是，从根本上说，团队整合旨在利用成员之间的高度互动来增加信任和开放性。首先让成员尝试定义团队的目标和优先级将是有益的。这将使人们对团队的目的有不同的认识。之后，成员可以评估团队的绩效。团队在组织优先事项和实现目标方面的效率如何？这应该确定潜在的问题区域。这种自我批评的目的和目的分析是在所有在场的团队成员中进行的，或者在大型团队妨碍自由交换意见时进行的，它最初是在小组中进行的，然后与他们分享发现的过程所有团队。团队的整合也可以指导实现团队中每个成员的角色。每个角色都已确定和阐明。上面的含糊不清。对于某些人来说如果团队寻求提高效率，这可能是他们不得不深思其职位和期望执行哪些具体任务的少数机会之一。团队集成的另一项活动类似于流程顾问执行的活动，即分析团队内部发生的关键流程，以确定执行工作的方式以及如何最好地完成这些流程最有效的团队。

组间开发。-组织发展中一个重要的兴趣领域是群体之间存在的功能失调冲突。结果，这已成为改变努力的目标。群体间的发展旨在改变群体之间的态度，定型观念和观念。例如，在一家公司中，工程师认为会计部门由害羞而保守的人组成，而人力资源部门有很多“超自由主义者”，他们更关心避免伤害某些受保护群体的感情。员工，因为公司获利。这种陈规定型观念可能对部门之间的协调工作产生明显的负面影响。尽管有各种改善人际关系的方法，但一种流行的方法强调解决问题。在这种方法中，每个小组独立开会以列出他们对自己，另一小组的看法以及他们对另一小组的看法的看法。然后，各组共享其列表，然后将其相似之处和不同之处传送出去。清楚地阐明了差异，各小组寻找造成差异的原因。这些团体的目标有冲突吗？观念被扭曲了吗？刻板印象是在什么基础上制定的？差异是否是由于对意图的误解引起的？每个组中的词语和概念定义是否有所不同？对此类问题的回答清楚说明了冲突的确切性质。一旦确定了困难的原因，小组就可以进入整合阶段：努力开发改善小组之间关系的解决方案。组成子组，每个组的成员发生冲突，以进行后续诊断并开始制定可能的替代关系来改善关系。以便以后进行诊断并开始制定可能改善关系的替代措施。以便以后进行诊断并开始制定可能改善关系的替代措施。

结论

气候和组织文化是紧密联系的要素，确保这些要素保持积极状态，并在适当的情况下包含针对持续改进趋势的正确价值观和信念，并且应该是需要进行永久评估的事项，以便当商务船偏离航线时，我们可以再次有效地对其进行重定向。我们知道，企业文化发展非常缓慢，除非发生大灾难或大规模破坏以及新组织的诞生，否则真正的文化变革很少见，但我们也保持开放和积极的态度，相信事情总能得到改善。

不久前，在水平分工和决策垂直分工的基础上，仍然可以渴望使组织具有竞争力。那些处于最高水平的人是那些只具有思考能力的人，其余的人则有报酬去做。如今，组织的成功是基于组织发展的价值观的，这种格言强化了``两个头脑比一个头脑更好''的格言。利用人员，对其进行评估并让他们参与制定决策的替代方案，为实现业务成果创造了巨大的可能性。

在上个世纪，公司的成功由职能的明确定义，任务和控制的专业化来定义。当前的环境主要以变化的速度，高度的不确定性和市场竞争的加剧为特征，迫使公司改善其变化管理。由于迄今为止必须面对不同的情况，因此公司必须改变面对这些情况的方式。因此，需要创造性的和适当的策略，这既有利于人也有利于组织。传统的变更管理工具无效。答案是改变我们对变革及其管理的看法。

只有设法以灵活的方式适应新环境的公司才能生存并取得成功。“……为了不死而改变，看来这就是取得进步的方式……”（Filomena Ferreto，《下一任受害者》中的角色）

参考书目

行政管理，大卫·汉普顿格劳希尔。

组织行为，Stephen P. Robbins，Prentice Hall。

在工作中的人类行为。组织行为学，基思·戴维斯（Keith Davis）/约翰·W·纽斯特伦（John W. Newstrom），医学博士。格劳希尔。

组织行为，Judith R. Gordon，Prentice Hall。

行政管理，Koontz / O'Donnell / Weihrich，MC。格劳希尔。

咨询图书馆MICROSOFT ENCARTA 2003

皇家西班牙科学院字典www.rae.es/

Gestiopolis.com

Monographs.com

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