以相似的方式对待所有客户是很自然的……好像他们都是一样的……这是一个重要的错误，因为在我们的客户中，我们有“天使”和“恶魔”。我们有“天使”客户，可为我们带来高利润，相对较低的商业成本，高消费……但我们却有“恶魔”客户，他们很少买东西，给我们带来了很多问题，谈判达到最后一个欧元……
通常的事情是，即使我们有损失了钱的“恶魔”，“天使”也会补偿我们，最终我们的损益表是积极的……但是如果我们将所有“恶魔”都变成“天使”会怎样？对损益表有什么影响？
尽管该问题的答案显然取决于每个特定案例，但其影响是非常重要的，只有重新考虑公司的客户战略，才能在损益表中实现很多改进。在我们的一位客户的实际案例中，我们发现了以下数据：
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客户数量 |
占总营业额的百分比 |
缴费比例 |
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二 |
19.04％ |
49.42％ |
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10 |
20.31％ |
37.12％ |
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80 |
41.38％ |
17.2％ |
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83 |
11.29％ |
5.83％ |
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301 |
7.85％ |
-9.2％ |
其中我们清楚地看到12位客户（约占客户总数的3.5％）如何为公司的利润（以及大部分营业额）做出最大贡献，而301位客户营业额最低他们失去了盈利能力（9.2％）。
我们将相同的资源分配给占营业额近40％的12个客户和384个代表19％的客户，这似乎合乎逻辑吗？如果我们考虑公司的结构-如果我们拥有基于活动的成本系统，就会更清楚地看到-有许多与订单或客户规模无关的流程和线程，因此对于大订单/客户和否则很少。这些线程的示例来自业务访问，一些内部物流成本或销售管理成本。
如果我们同意组织的几乎所有要素-从产品开发到价格，通过分销或竞争性定位-或多或少地取决于我们的客户以及我们设法覆盖他们的水平期望…那么为什么不付出更多的努力去了解和细分我们的客户呢？
显然，通常很难以个人身份管理客户，在拥有超过10,000个客户的情况下（尤其是在零售业务中），则更难管理，因此出现了细分的概念。细分包括根据限制其购买的需求或特征对客户进行分组。根据计费，地理区域或分销渠道等要素，细分可能非常简单，或者根据客户行为，细分可能会或多或少复杂。通常使细分与下表所示的细分一样简单：
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客户类型 |
潜在的帐单范围 |
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至 |
> 100,000欧元 |
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乙 |
> 30,000欧元和<100,000欧元 |
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C |
>€6,000和<€30,000 |
|
d |
但是，尽管这是一个好的开始，但这种细分配置文件在像当前这样复杂的环境中是无效的。例如，在化工行业的客户中，我们根据客户需求定义了细分模型，如下所示：
- 寻求便利者，即从不同供应商那里购买商品的买家，其主要关注点是服务；价格佣工，即主要购买动机是价格的买家。他们可能是重要的客户，并且购买频率很高，尽管由于竞争者进入而以更高的价格获得了很高的损失率。对于具有成本差异化策略的组织来说，这是一个特别有趣的客户：品牌购买者，即品牌是购买的主要诱因的购买者；不可缺少的质量，即品质是其基本参数的购买者。 。寻求关系者，即寻求少数供应商并具有高水平的关系和忠诚度的客户。该客户档案通常具有较高的获取成本，但损失率也较低。
尽管先前定义的细分模型可以用作初始模型，但是应该标识每个特定案例的特定细分。为了验证细分模型，必须始终考虑其他参数，例如客户利润率，客户满意度，购买频率，平均订单大小等。并且可以与客户评分系统（例如RFM（新频率货币）等）交叉使用。
继续使用获利能力的概念，该要素与价格敏感性同样重要，因此获利能力与细分市场直接相关（此案例来自特定案例，因此其推断并不总是直接的）：
此外，细分还为我们提供了其他元素，例如个性化直销，资源分配，客户关系管理，客户价值主张等。
总而言之，我们所有的客户都有很多“天使”，但也有一些“恶魔”，因此，采用适当的方法来正确识别和管理它们将大大提高公司的盈利能力。
