促进组织变革的关键

促进组织变革过程不仅仅是印刷手册，提供培训，安装新技术或修改结构。这些行动可能是必要且合理的，但它们并不是组织变革的实质，它们只是冰山一角，是现象中最明显的部分。市场是人，组织是人，客户是人…希望您对真正的“改变”毫无疑问…

组织变革的概念

组织结构的全部或部分重新设计，各种宏观经济变量的影响，合并，收购，新技术的合并，新业务部门的创建或新流程的实施，只是产生这些原因的一部分在组织或组织的某些部门中发生变化的情况。改变大多数时间既没有充分计划也没有有效计划，却没有那么多的便利。

请注意，我将重复使用“便利化”一词；因为我认为变更是没有科学管理或管理的。促进变革包括支持人们首先进行可视化，然后进行内部化，然后自愿参与实现因新出现的情况而导致的目标。

远非如此，许多人仍然相信，通过提供概述了有关公司或业务部门的使命，愿景和价值观，户外活动以及好时光……在埃斯特角城进行了为期两天的“反思”和/或培训，然后在回程中……每个人又一次回到了自己的事情上……但是，是的，“我们已经通过了改变”。

实际上，为方便起见，您可以通过交谈，在地板上行走，聆听，参与，利用错误来学习，最重要的是，知道如何“阅读”相关人员的基本信息并采取参考行动，而不是相应地采取行动。

为了开始理解促进变更的过程并实现变更的价值，同时认识到任何变更带来的损失，有必要认识到至少存在以下三个要素：a）当前状况，该状况通过我们需要放弃的某些理由，b）我们想要的理想情况，或者告诉我们我们必须到达； c）分散的关键时刻，通常是灰色的，难以衡量，甚至更容易促进：过渡。

过渡

这是人们必须适应新形势的心理过程。没有这个过程就不会发生改变。正是在当前状况与期望状况之间的中间时刻，一方面，我们听到了根据期望状况进行工作所带来的好处。但是，另一方面，我们别无选择，只能以“旧方式”继续运营，因为我们仍然没有必要的手段，流程，人员，策略，信息或技术来适应新形势。。 “他们用新的螺丝钉把我们搞砸了，但是我们还是吃旧的…直到这样的时候？”不久前我问我，一位中层经理直接参与了客户公司正在经历的变更过程。

这就是人们的感受。正是在这个阶段，有关行动者没有完全看到局势的北部，而这种新情况可能给每一个带来的障碍，怀疑，变化的代价，变化的不利因素和人身伤害出现了。：丧失权力，地位，任务的重复性或超负荷性，可能出现的新老板，以及关于其能力的自我质疑，以及最多样化，在许多情况下是合理的性质的问题。

这一刻的特点是不确定性。它直接影响到受影响人员的表现和动力，并产生最主要的结果，是反应幅度最大的反应，如果不听取和“陪伴”，则会阻碍走向极端的道路。期望的目标。显而易见的是，即使变更得以实施，在这一刻变更也有更多的失败可能性。请记住，实施的变更不是内部变更的同义词。

为了完成过渡，我建议每个主持变更的人或负责人都应从以下几点开始：

了解变更的原因，并承担自己的过渡。了解整体，其组成部分，所涉各方之间的相互关系以及决策可能对正在更改的“系统”的其余部分产生的影响，认识到对变革的抵制是半个事实：许多公司坚持抵抗范式可以预先证明变更失败。抵抗是一种自然的，可预测的人类反应，至少在第一阶段就接受各种反应。如果在变更过程中没有反应，那么就没有变更。人们在感知到某些变化时会做出反应。经过适当引导的抵抗力总会加在一起。尽量减少而不是忽略每种变化情况所产生的情感影响，而不会因此而放弃每个变更过程所涉及的深度和做出决策，有时甚至是不必要的决定。尽可能缩短过渡期，提供有关过程进度的信息，进行指导和分享，为什么不这样做，不确定。领导者不必一无所知，要知道人不是一秒钟之内就能从一种状态转换为另一种状态（ON / OFF，反之亦然）的设备，而是需要他们的时间并且必须在那条路上陪同。通过正式或非正式的培训，讲习班，讨论论坛，辅导会议，建立指导结构等。沟通，交流和沟通提供有关流程进度的信息，产生指导和共享，为什么不提供不确定性。领导者不必一无所知，要知道人不是一秒钟之内就能从一种状态转换为另一种状态（ON / OFF，反之亦然）的设备，而是需要他们的时间并且必须在那条路上陪同。通过正式或非正式的培训，讲习班，讨论论坛，辅导会议，建立指导结构等。沟通，交流和沟通提供有关流程进度的信息，产生指导和共享，为什么不提供不确定性。领导者不必一无所知，要知道人不是一秒钟之内就能从一种状态转换到另一种状态（ON / OFF，反之亦然）的设备，而是需要他们的时间，并且必须在那条道路上陪伴。通过正式或非正式的培训，讲习班，讨论论坛，辅导会议，建立指导结构等。沟通，交流和沟通他们需要时间，因此必须通过正式或非正式的培训，讲习班，讨论论坛，辅导课程，建立指导结构等方式陪伴在这条道路上。沟通，交流和沟通他们需要时间，因此必须通过正式或非正式的培训，讲习班，讨论论坛，辅导课程，建立指导结构等方式陪伴在这条道路上。沟通，交流和沟通

诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）在他的《变革型领导者》中特别强调了变革过程中需要个人支持，当他坚持认为：“（…）在变革的过程中，领导者必须通过建立愿景来引导组织走向未来对组织可以取得的成就并同时为面临过渡过程的个人提供必要的情感支持的积极态度”。

促成变革的成本不足

尽管很难衡量过渡管理效率低下的成本，并且组织也没有在资产负债表上记录此类损失，但我们知道，过渡管理不善的风险非常高，并且存在很长时间。在组织的集体记忆中：

最终结果要比变更前的结果差，重复的工作和高昂的成本，设定更复杂的目标，但实现目标的人少，尝试新事物后重返旧实践，这意味着信誉下降以及在面对未来变化过程时对组织的信任，对组织气候的不利影响，领导链中合法性的丧失，“不清楚”的脱离接触，特权，“紧急”晋升等。

1998年，我曾在我的职业生涯中度过一段美好时光的顾问亚瑟·安徒生（Arthur Andersen）对经历了伟大而持久的变革过程的公司进行了一项调查，以揭示他们对自己的看法成功水平。

更改结果：

33％不确定更改的结果如何27％不太成功27％太早知道9％非常成功4％中等成功

如您所见，结果并不令人鼓舞。只有13％的人表示可以接受；其余的，模棱两可。此外，调查显示，大多数宣布与变更结果一致的公司（13％）投入了大量资源（时间和金钱）来解决过渡问题。当指出变更过程失败的原因是什么时，由同一位顾问设计和处理的另一项调查的结果在某些方面收敛：

因子	％
抵抗变化	60
使用系统的局限性	42
缺乏执行承诺	37
缺少执行层赞助商	39
不切实际的期望	35
缺乏跨职能团队	33
设备和技能不足	31
缺乏员工参与	19
项目范围太有限	17

请注意，大多数暴露的原因都与变更的人为因素有关，而在所有这些原因中，只有“使用中系统的限制”似乎与技术方面有关。

总而言之，要使变更有效，仅仅拥有好主意和拥有足够的技术是不够的，尽管事实上，公司在这些组件上投入了87％的资源来实施变更。

众所周知，市场就是人。组织就是人。客户就是人。我希望您对真正的变化是什么没有疑问。

过渡便利化和对变化因素的抵抗

我们特别强调必须认识到，如果人们在过渡期内得不到帮助，就不会充分内部化变革的状况；也就是说，从离开“舒适”区域到适应新情况之间经过的时间。

过渡由一系列不同的阶段组成，每个阶段都涉及个人绩效和动机的变化，这是非常明确的指标-或正如我们在咨询中所说的，交通灯，负责变化过程的每个人都应解释为促进逐步参与预计的情况。

参与变革过程的人们不可避免地要经历的这些过渡阶段是：

结束区域或“决斗”中立区域起始区域

下面我们详细介绍每个阶段的主要绩效指标以及一些实施建议：

结束或“决斗”区域：

有些人失败而另一些人获胜的感觉：
1. 为了最大程度地减少这种感觉，组织必须清楚地说明更改的原因和好处，特别是详细说明愿景（“我们打算在哪里进行此更改”），并预期实现此愿景的过程和可能遇到的困难。第一步，必须以清晰，简单和易于理解的方式为每个人定义“目的地港”，忘记自满，产生紧迫感。根据约翰·科特（John Kotter）在他的《领导变革》（Leading Change）一书中，这一点至关重要，因为人们天生就拒绝将任何暗示变革的情况合理化，因此，由于缺乏紧急性，组建反而成为内部传播者的群体将变得非常复杂。所需的情况。 “现阶段，患者必须在值班室进行手术，“如果我们把他带到手术室，那就太迟了，”位于布宜诺斯艾利斯的一家航空公司的变更流程负责人的高级经理举例说。建立一个坚实，强大和可信的变更促进团队。异类和跨学科越多越好。添加批判性愿景和“头脑”，以便您可以对流程的进展有一个广泛而系统的看法。做出决定时将非常有帮助，请记住，人们不可避免地会感到自己在“失去”某些东西。寻找补偿形式；创建争用渠道，训练您的辅导团队成员的教练技巧，提升导师的形象，训练人们面对新形势……但是要参与进来，请记住，变化是人们做出的，因此，至关重要的是，每个人都知道这种变化将带给他们的好处。
麻痹，痛苦和困难无法系统地理解变化。损失大于收益：
1. 提供有关已完成，正在执行和将要执行的信息。不要厌倦报告；系统化会议，商务早餐，甚至是办公室外的会议，但是要报告；这是消除谣言的最佳策略，也是每个人都可以提问的机会，避免使人们对自己的过去感到“内gui”；不应安装这样的想法：现在将要做一些不同的事情，因为到目前为止所做的事情没有用。人们应该为自己的过去感到自豪，应该将其保留在最宝贵的地方。请记住，学习的辩证法是螺旋的；就像我们做新的事情一样，我们始终坚持自己的知识和个人“最佳实践”。

中性区：

人们不知道自己在哪里或要去哪里，也不知道与谁分享他们的疑虑和恐惧：
- 不允许丢失参考模型。提供实施新的操作方式所需的要素和信息。专心致志，倾听，指导，对话，支持，并从根本上建立信任。我观察到的一个非常常见的错误是，变更过程的引用者经常将自己锁定在其“象牙塔”中，远离该过程，而不再关注其外部发生的事情。
人们意识到执行的局限性。他们没有准确的信息。一般的感觉是“当我们向上走一步，我们向下走三个”：
- 在这里，您的变更促进团队的作用至关重要。将其传播到整个公司，其主要目的是发现问题，通知和指导参与者。尽管犯了逻辑上的错误，但要树立特权和承认进步的想法。允许自己进行“尝试和错误”分析。人们在这个时候必须边做边学。
大坝在破裂，我们到处都是水，一切都迫在眉睫，气候紧张：
- 明确定义目标；记住这些应该是简单，可测量，可实现和现实的。建立检查点。明确区分紧急与重要。举行跟进会议，确定在您想要得到的与所得到的之间的绩效差距。在这个阶段，辅导变得至关重要：与人达成期望，逐步评估他们的表现并建立持续的反馈会议。

请记住，尽管这一阶段充满了怀疑，不确定性和生产力不足，这是预料之中和合理的，但您必须确保这些限制尽可能地少。

起始区域：

有一些理解，但仍然存在疑问。如果人们没有得到答案，就会感到沮丧和“我们变得更好之前”的一般感觉：

即使成就微不足道，也要展示成就。请记住，成功是每天小胜利的结果。不要害怕庆祝，而要保持谦虚，促进会议的组织，其目的是就正在做的事情分享“最佳做法”，分享经验和表达困难。不要过载或重复任务或功能。确定谁负责什么，尤其是在这个阶段。请记住，您和您的团队是基准。成为例子。

由Arthur Andersen商业咨询学院进行的一项研究工作通过在世界各地的公司中进行的研究，确定了变更过程的最佳实践是什么，确定了所有成功变更过程中的共同要素：

评估组织准备好进行变革的能力表达清晰的变革愿景建立适当的变革架构实施针对多个受众的沟通计划创建领导力和支持能力协调变革状况和文化价值产生个人和团队变革能力表达绩效管理系统

您会同意我的观点，即变革将继续存在，而且我们正在不断过渡。因此，我让您感到担忧：您是否想知道您的公司处于过渡的哪个阶段？

创建组织变革促进者

改变不是片刻。这是一个漫长的过程，需要促进一个非常复杂的阶段，例如过渡，在此期间，会发生各种各样的表达，行为和表现形式，如果忽略这些行为，可能会导致最严重的失败和不必要的优先公司目标扩张。商业策略。

根据我提供给您的调查，这些组织没有对任何变化情况所隐含的所谓“人的方面”给予应有的关注，而只关注“技术”问题，而这自然是解决这些问题的必要条件，但不是充分条件。更改已成功内部化。

在变革的“风暴”中（由于组织通常不会提前采取行动），他们必须系统地思考并采取具体行动，使战略，流程和人员之间的基本整合得以巩固：这恰恰是变革促进者的专业使命变更流程。

I.主持人寻求…

它的基本任务是帮助人员和团队逐渐转变为所需的变革情况，分析他们自己的参考框架，根据新情况发展他们的能力，并将这些能力转变为成功的行动。这样，它将创建并发展所有变化情况下的三个基本“社区”：承诺社区，知识社区和融合社区或团队合作社区。

然后，调解人将是在三个最短时间内以最小的情感和经济成本，沿着三个“强制性逮捕”：学习，克服和结盟的路线陪同人们的人。

同样，您必须承担以下责任：

通过有效的指导在个人层面上提供建议在不同方向进行沟通恢复需求，问题和成功共同协助管理层的决策产生参与和整合的空间为评估和评估变更过程的进展提供投入，以及它产生的影响。

自然，该功能还必须包括某些趋于其有效性的要求：

获得以下方面的支持和认可：

高级管理人员人力资源领域与管理层和其他选定的变革促进者不断互动，有时间影响其个人绩效评估。内部化并接受其角色

二。所需能力

经过几年的观察和处理组织变革情况的经验，并考虑了变革过程的范围和深度，组织的业务类型，目标，文化，使命和每个价值观的差异随之而来的公司很可能是这种性质的过程的每个促进者都应该具备的“通用”能力集合：

领导才能：能够建立和分享团队的宗旨，愿景和方向，对变革的原因产生理解，并逐步做出承诺。战略性业务思维和远景：能够进行思考和计划，使当前行为与未来变更策略保持一致。促进人的发展的能力：通过诸如指导，指导和创造学习机会之类的实践，不断致力于和致力于人们的学习。团队合作的态度和态度：与组织内部和外部的人员和小组进行交互的能力。解决变化情况中固有问题的创新：寻求创新解决方案并促进自身和涉及变化情况的人们的创新的能力。确定促进者的角色中可能的“继任者”：能够根据角色来诊断和培训具有简介的人员，这是形成变化的“关键群体”的一种手段。