某个年龄的员工已经知道了不同的风格和管理系统，以及不同的口号：总体素质，团队合作，知识管理……我们许多人甚至度过了下属的主动性不被人们接受的时代。他们的老板；当时，换工作没有很大的困难，一些年轻人从一些公司逃离，寻找其他对他们的参与和发展更加开放的人。在最近的几十年中，业务管理无疑已经发展了很多，如果我们回到20世纪初，那就更是如此。在如今如此假定的永久性学习（个人和集体）的背后，是技术的进步以及新的方法和工具，但最重要的是，人们在组织中的比重不断增加。早在21世纪，这种变化似乎已指向一种组织模型，该模型应依靠其人民的聪明才智和奉献精神蓬勃发展，并朝着包容性民主化的方向发展。
前现代主义
实际上，在企业管理中，当今的经理们在申请时常采用的想法几乎与人本人一样古老。但与此同时，他们非常关注新的规定，当然也关注组织的文化和管理风格。 100年前的情况非常不同：它们是现代主义的曙光：这是业务管理中的一种前现代主义。众所周知，在本世纪初，重要的生产分析师（例如Frederick W. Taylor或Frank Gilbreth）研究了操作员的绩效和完成每个任务的时间。那时没有留下空间供工人的主动性和想象力，但是毫无疑问，为提高生产率打开了一扇大门：科学管理。不久之后，亨利·法约尔（Henri Fayol）（也许是第一位欧洲大师）也做出了贡献，他的14项原则（分工，统帅，纪律，薪酬等）开辟了新视野。
人性化的管理
不久之后-早在1930年代，霍桑就环境因素对生产率的影响进行了著名的实验之后-出现了新的声音，例如埃尔顿·梅奥，玛丽·帕克·佛雷特和切斯特·巴纳德在管理的人性方面。一方面，如果科学管理发展到包括重新设计在内的最新假设，另一方面，人事管理则迈出了很小的一步，从而使专家们传讲的内容与公司真正实践的是什么。公司在其员工的智力和情感资本中拥有最宝贵的资产的实践认识是相对较新的；但是我们必须承认过去-也许现在仍然如此，在很大程度上，浪费了太多的淹没工人情报，这既浪费了他们的挫败感，也损害了他们的业务成果。
本世纪下半叶
读者还将记住，在1950年代，诸如McGregor，Maslow和Herzberg之类的思想家坚持认为可以为工人提供潜力，并就激励问题提供了宝贵的想法。当时-1954-年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）出版了《管理实践》，这是该文学的经典著作。在本文中，德鲁克-权威专家：业务管理的真正先知-提倡例如营销和创新的重要性，以及许多其他好主意，从而形成了“目标管理”的背景。
1960年，另一个伟大的著作出现了：道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的企业人性化一面。作者在这里提出了他关于工人行为的著名理论X和Y-第一个与泰勒主义相一致，第二个非常具有革命性-。众所周知，Y理论保持了一个有能力，负责任和忠诚的工人的形象，这在今天是很自然的，但随后引起了不少争议：也许它可以被认为是我们今天正在经历的许多变化的起源。 （实际上，在20世纪60年代和70年代，已经在某种程度上指出了当前流行的一些想法：例如，知识管理，客户导向，领导力，能力管理和组织智能）。在80年代到来之前诸如已经提到的思想家以及包括李克特，莱维特，科特勒，艾伦，明茨伯格，伯恩斯，舍恩，阿吉里斯和麦克莱兰德等许多其他思想家，无疑已经为管理的发展做出了贡献，并继续这样做后。
在80年代，人们开始非常坚持地讲质量：戴明（Deming）和朱兰（Juran）在50年代就已经在日本做到了，并取得了举世瞩目的成就。西方管理开始更多地关注日本模式，这在一些有趣的书中很明显，例如Pascale和Athos（日本管理艺术，1981年）或Ouchi（理论Z，1981年）。但是，也许我们那时最难忘的是1982年彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman）的《追求卓越》的出现：这项工作极大地促进了这类文学的传播，最重要的是，使我们对这种文学的认识更加敏感。可能正在逃避我们的重要性的管理：对客户和员工的关注。管理层一直缺乏有效的敏感性：对顾客的期望，对工人的关注以及他们的能力和个人特征的敏感性。实际上，近几年才开始在组织内部提到开放的能量，情感和个人价值观。可以认为该运动与所谓的情商的激增相吻合，但在前几十年的假设中似乎也有扎实的背景。可以认为该运动与所谓的情商的激增相吻合，但在前几十年的假设中似乎也有扎实的背景。可以认为该运动与所谓的情商的激增相吻合，但在前几十年的假设中似乎也有扎实的背景。
质量，领导力，创新，团队精神甚至授权都不是80年代真正的新颖事物，但是在这十年中，这些假设被深化，他们开始以某种强度进行讨论。 ：如今，当涉及到公司的文化变革时，它们仍然是真实的流行语。尽管在逻辑上也存在不同的怀疑和观点，但在这些年中，德鲁克，彼得斯，本尼斯，贝尔宾，赫尔西，布兰查德，罗莎贝丝·莫斯·坎特，沙恩，波特，汉迪和其他专家所持的思想已经被人们接受。
彼得·森格（Peter Senge）在1990年代初期的重要著作《第五纪律》中坚持学习型组织的概念：该案文非常有说服力地提出了组织内部进行系统性思考和集体学习的需要，并且可以说这已经激发了在很大程度上，有关为管理发展带来利益的辩论。不久之后，Champy和Hammer告诉我们有关再造的知识：还有很多事情要讨论。但是，也许是90年代专家们最关注的话题之一就是战略。在Ohmae意识到需要启动一种新的战略思维形式之后，将近20年之后，其他作者近几年又重返战场。例如，哈默尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在他们的《未来的竞争》（1994年）一书中；明茨伯格还继续就该主题撰写文章。和其他作者：例如Norton和Kaplan在他们的“平衡计分卡：将策略转化为行动”中。
许多专家为丰富科学或艺术做出了贡献，以使组织中的人们获得最佳结果。在管理的发展中，也许已经倒退了一步，但又前进了许多步。在最近的几十年中，已经提出了许多声音来指导高管和经理完成非常艰巨的任务：这些信息非常直接地指出了在管理工作中仍然发现的薄弱环节。
周末全景
在20世纪末，人们认识到高级管理人员定义了该策略，但并不总是向工人很好地解释。对度量有一定的迷恋，但也许最难度量的却被忽略了；该行动计划经常被违反；经理们主要集中于短期；宣讲了以客户为导向，但更以总裁为导向；好主意经常在应用中被歪曲；也许缺乏自我批评；也许有很多自满的心情；对员工的批评-甚至是建设性的批评-被压制了；我们几乎关心的是给出的解释，而不是要获得的结果；会议被滥用；我们在太大的压力下发展；它主要用于记号笔（财务指标），而次要用于游戏领域。……显然有继续本书的材料。
顺便说一下，我们也不应忘记斯科特·亚当斯（Scott Adams）在《迪尔伯特原理》中所报道的有缺陷的行为。但是，我们不希望暗示密钥在书中，众所周知。这些书告诉我们发生了什么，可能发生了什么，应该做什么或应该避免什么。然后，每个公司都需要量身定制的解决方案。管理不断发展以适应时代，也许更具体地说是克服新出现的障碍和困难。
21世纪管理
如果我们看一下当今一些最重复的假设，我们可以看到它们构成了某些实践的一种重定向，不再具有预期的结果。通过能力进行管理正在取得进展，因为确实有些人的个人资料并不完全适合他们所担任的职位。实施知识管理是因为知识变得越来越有价值（我们已经处在知识时代），知识在组织中的流动不充分。循环或多源反馈正在开始实践，因为肯定有一些感兴趣的意见被忽略或忽略。团队合作精神似乎是无可辩驳的价值，因为传统上每个人都有自己的一小部分，尤其是在大型组织中，天体思想占了上风。领导力可能是最无可争辩的假设之一，因为在过去几十年中，很大一部分管理者都忽略了合作者的发展和集体学习，并浪费了可用的情感资本。授权，因为它是对领导的适当补充，并且在某种程度上，它已经认识到大多数工人的年龄，他们的融入公司项目已经是必不可少的。注意价值观（包括PPV），因为简而言之，宗教一直非常有用。平衡计分卡，因为日常管理与策略不一致。创新，因为竞争力需要它。对信念和思维模式的敏感性，因为协同需要它。会话技巧，因为必须培养集体智慧。简而言之，明智的组织是因为必须由北方来指导正在进行的文化变革并消除传统的尴尬。现在，我们可以看到这种变化是一条从传统组织开始并接近彼得·塞格（Peter Senge）已经向我们提出的智能组织概念的道路：不仅做得好而且知道如何做的组织。现在，我们可以看到这种变化是一条从传统组织开始并接近彼得·塞格（Peter Senge）已经向我们提出的智能组织概念的道路：不仅做得好而且知道如何做的组织。现在，我们可以看到这种变化是一条从传统组织开始并接近彼得·塞格（Peter Senge）已经向我们提出的智能组织概念的道路：不仅做得好而且知道如何做的组织。
在谈到变革的方向时，人们必须希望公司的经理能够很好地解释这些变革，以便人们对它们进行期望和承担。通过了解事物并发现它们是合理的，我们的工作人员过去将避免许多困惑和干扰。我们必须依靠公司内部更好的培训，信息和沟通，以便新一代在21世纪发挥更大的效力，效率和满意度。信息，知识，策略和思想必将在组织内部流动得越来越好，从而使结果受益，并使所有人满意。管理者将不得不牺牲一部分自我，而工人将不得不提高他们的承诺和贡献，因为-如果不在礼拜中，是的，它的精神是，必须在商业世界中实现某种民主。
