在本文中，我们向学术界提供了一家秘鲁公司的案例，以解决该问题：组织生命周期，关于组织系统。该案例来自SipánDistribuciones SAC公司的诊断调查，使用组织设计和诊断方法。最后，得出的结论是，公司发展的环境对公司的结构和组织有很大的影响，这就是为什么我们发现与我们一起发展的外国书籍案例差异很大的原因。
介绍：
在本文中，我们详细介绍了一个在商业化服务公司中应用的组织生命周期的案例：当我关注组织生命周期时，Sipándistribuciones SAC会出现以下问题：该公司处于哪个阶段以及如何采用过渡？
为此，有必要收集能够解决上述问题的数据，不断访问公司，与员工，管理员和经理进行对话。此外，书目信息还用于帮助比较和讨论结果。
最后，本文的目的是演示确定开发阶段的重要性，因为通过这种方式，我们将能够识别其大小（由于大小和生命周期之间存在密切的关系，因此有可能建立这些关系）并考虑或精心设计理想的，即适应其特征并且不阻止其继续增长的一种。
2.目标：
2.1。总体目标：
制定有关组织生命周期的案例；在Sipán发行SAC
2.2。具体的目标：
- 定义组织生命周期。诊断Sipán发行版SAC的大小分析当前Sipán发行版SAC的大小的优缺点。分析替代方案，以实现Sipán发行版SAC在下一阶段的发展。
3.方法：
为了在SipánDistribution SAC进行调查，必须获得公司经理和所有者Oscar Linares Rojas先生的授权；谁给它愉快。从这种方式开始，与公司的经理和所有员工一起进行的谈话和访谈包括：生命的第一年及其当前设计，这是开展研究的起点。
该调查从2007年3月至7月持续了大约5个月。
该调查在功能和竞争结构方面具有探索性和组织性诊断意义。信息的收集是使用公司及其正式和非正式系统的书目和文献分析技术进行的。
所获得信息的分析将通过专门书目中有关组织设计的建议过程进行。
4.组织生命周期：
4.1。组织的生命周期
生命周期发展阶段
Daft（2000）在此阶段指出：“组织诞生时，重点放在产品的创造及其在市场上的生存。创始人是企业家，他们将全部精力投入技术生产和销售活动。” （第174页）。组织在现阶段所面临的主要挑战是生存，但是尽管这是正确的，但我相信组织并非天生就是为了生存。但是它的出现超越了这种感觉。该组织面临发展的挑战。
这个阶段的特点是非正式的组织，业主不断的监督和灵活的结构。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）将其命名为专制；正如Hodge（2001）（p.178）所指出的
随着组织的发展，最多的员工会产生问题。以创意和技术为导向的所有者面临管理问题，但可能更愿意将精力集中在制造和销售产品或发明产品和服务上。正如达夫特（2000）指出的那样，在危机时刻，企业家必须调整组织结构以适应持续增长，并带来能够做到这一点的强大管理者。 （第175页）。
如果解决了领导危机，则可以获得强有力的领导，并且组织开始制定明确的目标和方向。建立部门以及权限工作定义和新兴工作定义的层次结构。员工认同组织的使命，并花费大量时间帮助其成功。成员们感到集体机构的一部分，尽管一些正式的系统开始出现，但沟通和控制主要是非正式的，Daft（2000）（p.175）指出。
Hodge（2001）指出：“尽管组织开始正式结构化，但仍然保留了非正式性和灵活性。” （第179页）。
同样，Hodge（2001）得出结论：“管理团队必须将职责下放给最基本的员工；否则这些员工会感到沮丧，并离开公司。” （第179页）。
关于这个阶段，Daft（2000）指出：“它是指规则，程序和控制系统的安装和使用。交流不那么频繁，也更加正式。” （第176页）。
Hodge（2001）指出：“这个阶段的组织必须在对结构的更大需求与对灵活性和对变化的环境条件做出反应的持续需求之间取得平衡。” （第180页）。
霍奇（2001）提到：``现阶段的企业经常使用基于共同价值观和规范的团队合作和自我建议，以试图取代官僚规则和程序。'' （第181页）。
组织成熟后，可能会进入暂时下降的时期。每10或20年可能需要进行一次续订。该组织与环境错位，或者组织变慢，过度官僚化，必须经历一个变薄和创新的阶段，这一阶段由Daft（2001）定义。（第176页）。
4.2。诊断Sipán分布SAC的大小
如何确定SipánSAC分布的大小？
第一步是确定公司的主要组织特征，例如：结构类型，集中度，形式化，权限范围等。这是为了阐明全景图，从而达到第二部分，该第二部分包括将公司的特征与每个阶段的特殊性相关联，即：最适合，相似或包含公司特征的阶段。
第一步：
Sipándistribuciones SAC的组织特征：
- 功能结构。它具有很高的专业性。异类部门。参数相对有限，但实际上范围很广。集中的权限。很少形式化。有点复杂。
通过分析以下特征，可以清楚地看到Sipándistribuciones SAC具有机械的组织设计；专注于生产效率和效益。
第二步：
根据上述定义，可以毫无疑问地证实发现Sipándistribuciones SAC的阶段是：集体阶段；这是指中等大小。这是肯定的，因为发展和建立自己需要管理和领导知识；这些都得益于管理员的雇用，该管理员不仅帮助制定了目标和策略，而且还组建了公司，负责其管理。 Sipándistribuciones SAC具有高度的非正式性，因为它没有书面文件（详细说明公司员工的职责和权利的手册和其他材料）。
此外，一个重要的方面表明它还没有通过这个阶段，那就是：它没有赋予员工决策自由；所有事件，问题和其他事件都将传达给管理机构，以便他们可以做出他们认为适当的决策，也就是说，没有决策权授予最接近客户的人员，实际上，它不授予任何人在公司里; 仅有此权限的是经理和管理员。
4.3。Sipan SAC分布当前大小的优缺点
优点：
- 它的结构简单，具有灵活性，可以帮助应对不确定的环境；由于没有中层管理人员，因此可以与其职能区域进行直接沟通；由于他们随着公司的发展而逐渐成长，因此公司设法找到与之合作的员工。公司，即创建了员工对公司的承诺。
缺点：
- 公司只有一部分被正式化，公司的集中化使得一切都必须经过管理机构，管理机构对职责的完全吸收会导致决策过程中的失败。
4.4。如何使SipánSAC发行版更上一层楼？
事实是，无需使组织正式化然后创建团队来减少官僚主义，它必须从现在开始组成具有一定程度自治权的小型团队，从而在员工中获得控制权和自律，从而实现员工的自律性复杂的内部系统对于延迟沟通，使人性化工作，消耗大量金钱并使面对瞬息万变的环境变化的组织变得无能为力是必要的。
第一件事是在SAC分布的Sipán中的每个职能区域组成小组，给予一定程度的自治权，以实现更好的沟通和整合，以便我们可以通过工人自身进行改进；没有规则或程序使他们感到束缚和使用，而是感到公司的重要组成部分并尽其最大可能来履行职责。这也将不允许识别组织内不必要的活动或职位。
5。结论：
•生命周期阶段的分类仅是参考性的，因为它们不一定线性地通过它们。可以将其称为进化过程的标准化。组织发展的各个阶段似乎是线性的，但不一定是线性的。
•发展阶段与规模密切相关；Sipándistribuciones SAC公司具有集体阶段所特有的组织特征，因为在这个阶段，公司的规模中等。
•中等大小有助于Sipán发行版变得灵活，但是却过于集中了权力，导致沟通延迟，浪费了员工可以提供的想法和贡献。
•SipánDistribuciones SAC公司需要改善其控制系统；团队的授权和组建可以帮助它，使它正式化，但是要在公司的参与下进行准备，这样就不会导致重复性和人性化的正式化。
6.参考书目：
达夫特河（2000）。组织理论与设计（第6版）。墨西哥：汤姆森国际（Thomson International）编辑。699羽
Hodge，B。等（2001）。组织理论：战略方法（第5版）。西班牙：总理府编辑。467羽
附设
分析案例：
SipándistribucionesSAC
奥斯卡·利纳雷斯·罗哈斯（Oscar Linares Rojas）先生在Moshoqueque市场设有一家商店，在那里出售杂货（与他现在从事的活动相同，但产品线较少）。当秘鲁高露洁棕榄（Colgate Palmolive Peru）寻找战略盟友在我们地区介绍其产品时，他获得了巨大的机会。 Oscar Linares Rojas先生认为这是他成长的时刻，他不会放任自流，他决定向这家伟大的公司介绍自己，建立业务关系，并因此成为他的经销商之一。
1998年8月28日，这家名为Sipándistribuciones的新公司开始活动，他们将其Moshoqueque市场的活动中心更改为Los quipus#501UrbanizaciónLatina。这是一处出租房地，比目前的小得多。人数很少，但充满希望。
它有大约13名员工；现在它的行列估计有60人。它的结构从一开始就一直是相同的，只有两个小细节使当前一个与前一个区别：行政和会计部门，后者是一个咨询机构，但是后来，随着销售的增加，需要更严格的控制（收入，费用，库存等），以获取有助于决策过程的可靠信息。其当前的组织结构图如下：
最初，他们的职权范围并没有很大的区别，因为Oscar Linares Rojas先生又小又人手不足，实际上又成为了一名操作员，他与所有其他员工一道参加了日常工作。
需要改善公司组织，增加销售，增加收入，特别是增加人员，迫使他再次改变其活动中心；这次来到Yahuar Huaca#261 La Victoria，环境更加宽广，具有理想的特征，可以开展其开展的商业活动。但这不仅需要一个更好的环境，而且还需要一个提供指导和领导的人。这就是雇用管理员来处理这些困难功能的原因。
刚开始时，这并不容易，因为这带来了巨大的风险（例如，将孩子留在陌生人的手中），但同时又是一次巨大的机会，因为他可以为他提供公司所需的东西：指导和领导能力。管理员在公司内部进行了正确的工作，从而实现了以更高的速度继续发展。
尽管公司的组织得到了改善，但制定了一些规则并确定了每个领域的职责和局限性；这些未在任何注册表中记录或记录。高级管理层相信，通过口头和非常通用的方式（当他们进入公司时，即新成员）提供的信息就足以在他们的职位范围内正常运作。老员工会根据他们的经验将所有信息传达给新员工。没有书面文件详细说明公司员工的职责和权利。
这假定通信线路在很大程度上是非正式的，因为通信是水平，垂直和以任何其他方式分散的，不仅会导致消息失真，还会经常产生诸如八卦的发展之类的发明。等 但这也代表了巨大的优势，因为由此，通讯非常快速且频繁，从而将灵活性降低到最低。
该公司正在成长，但是Sipán分销商需要什么才能避免停滞不前并发展呢？继续其节奏增加和发展机制，使其能够实现其目标；实现外部适应和内部整合。
