组织的生命周期和周转时间

1.简介

活动级别和组织结构可能一致，也可能不一致。这意味着对于商业公司的特定情况，给定一定程度的销售或服务，该公司可能具有控制，信息，决策，管理，计划和后勤等结构，以使其能够运营有效且高效地; 也就是说，它可以使您以最少的资源使用来实现目标，从而获得最高的盈利能力和竞争力。

最常见的是记录了超出系统功能的操作，但是在其他情况下，通常存在的结构要比实际需求要大。

这些结构必须伴随着公司的成长，维持并维持中长期的健康运营。

当然，结构上的改变必须伴随着心态的改变，或者甚至在改变之前。小思想与大思想并不相同，因此企业家和管理者必须根据新的需求和要求改变他们的思维方式，看待公司，市场以及各自的战略。

可以说，业务崩溃的很大一部分是由于缺乏对公司最高经营水平的精神和结构调整。要考虑的另一个关键因素是，公司缺乏更新以适应市场需求，适应技术，经济，金融，政治，社会文化和消费者变化等方面的需求。

这项工作将集中于与结构和运营级别之间的差距有关的问题，使它们的发展与组织的生命周期保持平行。在这方面，现实教导说，通过发展，公司必须面对一系列影响其绩效甚至有时威胁其生存的危机。这些危机与公司的内部发展以及外部变化所产生的危机有关。

内部危机本质上或多或少是普遍的，并且与所有变化过程都对具有社会性质的有机体所具有的适应性张力有根本的关系。

认识到过程和提供的结构存在组织生命周期的特征，只要它们不随时间重新适应，以及内部和外部需求所引起的变化，对于正确的解决方案都是至关重要的分析，诊断和治疗情况。

2.第一步

一个人或一群人在为消费者创造有用的附加值的基础上开始一项活动，因此对他们是有需求的。在第一阶段，如果是小型或中型公司，则咨询请求通常限于公司，税务，劳动力，会计和广告方面。

计划无需协商，通常是任何外部方都无法访问的问题。这是公司创始人和所有者的专属土地。谁敢或不敢告诉这些企业家如何处理自己的时间和金钱？

避免官僚主义，对员工的最大信任，积极参与所有决策以及根据所有者的标准和意愿做所有事情都是经典。

在第一阶段，它是要让公司知名，每天获得空间并获得更大的市场份额。这意味着牺牲，并且每天要控制他们的进化的所有者非常注意支出。

响应本能和/或经验进行规划，组织，指导和控制，并在各处寻求建议，而没有协调和对业务的总体了解。您不了解公司作为系统的信息。

增长和商机通常受结构和缺乏财务能力的限制。在许多情况下，资金都是拥有的，但是缺乏与决策和项目相伴的必要结构。

在第一阶段，危险就在等待之中：过分的自信使欺诈成为可能；缺乏足够的信息系统无法监控成本和盈利能力；没有足够的信贷和收款系统；所有这些加在一起机会缺乏经验。

在大型公司中，所有者过去在其他活动中取得的成功使他们吹嘘拥有将任何活动转变为“黄金”的美德或能力。这样一来，他们便采取了所有措施，轻松陷入灾难。将一种活动中有用的方法应用于其他活动，只会让他们知道这并不总是可行的。

3.开辟新道路

在早期合并公司时，所有者和经理开始更好地了解运营的秘密和关键方面，员工拥有更多的经验，这在最高的生产率水平中得到了体现。

问题是：如果管理人员仍然不知道活动的秘密或他们的员工没有提高生产率，会发生什么？

答案是：公司的成长将很快受到限制。为了了解秘密和关键点，不仅积累经验，而且学习和管理组织中的知识也已足够，这不仅适用于官员及其员工。

没有这种持续的管理，错误将继续发生，无法持续改进，有一天会做得很好，第二天就会重复旧的错误。成本不会降低，客户服务水平不会提高，盈利能力也将下降。很快，客户将厌倦重复的错误并寻找新的供应商，价格和质量水平更高的其他竞争对手将以足够的实力出现，将公司从市场上取代。

随着组织的发展，允许和实现第一阶段的一些控制措施开始遭到反对。对新领域和新产品的推动力，再加上新员工，缺乏支持增长的强大组织文化以及缺乏足够的信息和控制系统，导致增长缓慢。同时，销售可以继续增长，这要归功于新产品，新服务和新客户，而老客户流失以及员工流失增加了成本。货币收入往往大于损失，因此人们对此情况一无所知。由于缺乏适当和有效的管理控制，所有这些都是可行的。 “隐性成本”变得至关重要，那些没有在会计核算及其结果表中切细的内容，但最终会影响结果表的最后一行。

在人员层面，经理缺乏或非常严格的委派政策往往会不利于客户服务，增加成本，使官员或经理无法专注于战略方面。简而言之，经理们过着“扑灭大火”的生活。

管理的数量以及操作数量过高，无法在操作，商业和财务级别同步进行而没有适当的同步。不匹配使他们在财务成本上留下了伤疤。过多的库存和供应，以及不断增加的银行债务，限制了经理的机动能力。

过度的增长会导致失去重点，从而导致公司竞争力的持续下降。

现在要问的问题是：在第二阶段的开发过程中，公司是否总是会发生这种情况？对于具有财务潜力并能够聘请经验丰富的官员的强大公司，通常必须说不。

但是对于传统的中小型企业来说，是很典型的。考虑到他们不需要或不需要任何外部支持，后者的所有者对先前的胜利和当前的收入增长感到陶醉，只能看到部分情况。

当他们提出要求时，他们只是在财务上这样做，完全不了解情况的人为和结构方面。

不可能真正了解情况，也缺乏系统的视野，从而导致做出最终产生不利影响的决策。

因此，如果成本增加，他们会根据较低的价格通过选定的供应商降低成本，维护活动减少，他们会减少培训时间，等等。他们完全不知道什么是战略活动和成本。因此，通过限制或消除此类活动来降低成本会导致货币销售部门增加第二阶段的成本，并导致收益和利润的连续下降。

这就是公司为自己的增长找到强大上限的方式。

4.上限：生命周期的第三阶段

已经决定通过强有力的控制来停止以前的情况，这一决定完全忽略了控制水平的成本。它从严重缺乏控制，舞弊，由于错误信息导致决策错误以及缺乏预算控制导致的高成本阶段，到完全逆转，在这种情况下，控制极端主义妨碍了更好的客户服务，它们变得更加集中，官僚成本往往不合理地增加。

错误的政策和人力资源管理在此阶段开始变得非常昂贵。缺乏纪律，缺乏动力和缺乏团队合作是日常和自然的事情。没有人愿意或能够带头。它在顶部，但是每个人都开始感觉到下降，他们开始意识到旅程的转变。

有时候，销售和客户的损失要大于新客户及其购买的损失，销售曲线开始下降，随之而来的是雇员过多，导致他们被停职或解雇的法律问题，客户服务水平的下降，这进一步加剧了销售崩溃。

5.秋天

第四阶段：秋天。最好的员工已经离开了公司，并拥有他们的经验和能力。这些被低生产率的员工所取代，并且对公司没有任何承诺。员工和客户的营业额都在增加。质量，生产率，满意度，成本和响应时间的水平远离主要竞争对手。

最好的客户早已不复存在。他开始从边缘客户，最昂贵的服务，利润最低的支付者，最差的支付者开始谋生。

失去焦点，从而失去定位，失去所有者和管理者的骄傲，与市场和公司的发展形成结构失配，缺乏战略计划和大量浪费，导致公司处于濒临破产的边缘消失。

银行机构开始发出警报，贷款稀少，它们变得更昂贵，期限越来越短，担保也越来越多。

Pride阻止其经理发现不再有效的范例来继续经营公司。

相信最初步骤中有效的方法可以在后续步骤中继续有效，并增加了环境变化，最终给公司造成了很大的打击。反应余量越来越小。情况越微妙，他们的经理就越会继续制定错误的政策。他们改变了，但是他们变得更糟了。公司作为一个系统的无知，以及对一个较大系统的无知，使公司无法采取有效的措施。

6.永久监控和周转

有两种方法可以避免上述灾难性旅程。一种实施永久监视的方法，可以持续监视不同比率，包括财务，质量，生产率，客户和员工满意度以及与竞争对手相比的状况，从而使公司能够按时采取必要的更改措施。拉直你的装备。如何进行这项监控？通过实施平衡计分卡；因为这不仅考虑了财务方面，还考虑了流程的质量，客户的反应以及对员工的了解程度，从而可以制定战略和运营目标，并能够遵循公司的方法随着时间的流逝也一样，因此能够采取纠正措施。

另一方面，“周转”或业务重组意味着公司愿景和管理的根本变化，这使其可以重新获得创造经济价值的能力。经理们意识到公司正在经历的状况，他们寻求外部支持以启动财务恢复流程。他们通过以合理的成本再生生产高价值商品和服务的能力来重建财务。

G. Schmitt说：“重新设计公司的业务，使用这种转变意味着将绩效从倒退和失败的阶段转移到恢复和成功的阶段。”

公司在其生命周期中取得的进步越多，也就是说，其结构性疾病发展的阶段越多，必须执行的变更和重组就越快，越深刻，越重要。错误的余地较小，需要更强有力的领导。

为了使船舶在海上强烈风暴中安全，需要有一名出色的舵手，舵手是必须领导公司进行前线变革的人，这对于挽救公司将其驶入良好港口是必不可少的。

领导者和有效的团队合作是从那里应用必要的管理工具和技术的关键。没有足够的人力资源愿意为拯救组织而奋斗，它就很难挽救自己，也没有机会在竞争中处于绝对边缘。

通过这种转变，必须及时发现功能失调，并且必须对这种情况进行大刀阔斧的转变。目标是使公司再次具有竞争力，为此，必须同时应用诊断和业务重组。

7.结论

公司或实体没有义务灭亡，但只要其结构没有更新并适应环境，只要它们被迫在组织结构不充分的道路上行驶，就有可能经历不同阶段的发展，直至陷入困境。冒着风险的存在是现实。

意识到有必要使范式，结构，过程以及产品和服务适应当前的不同现实，这对于使公司继续保持竞争力至关重要。公司的竞争力和获利能力取决于消费者对公司提供的产品和服务的认识以及消费者愿意支付的价格。

外部环境的不连续性将迫使公司为适应不同的现实做出不懈的努力，因此我们可以肯定，从长远来看，公司必须保持不间断的态度并为变革做好准备。

1985年，《财富》杂志仅将其列入美国500家最大公司的名单，该杂志在1955年曾报道该公司187家。根据W. Tunstall的说法，这么多失败或失踪的原因在很大程度上是由于公司缺乏适应环境变化的能力的一部分。

可口可乐等公司目前正在适应环境问题。并且这是它的永久成功，尽管Panam航空公司等其他公司尽管规模庞大，却不知道如何及时适应，最终消失了。如果是最大的公司，则最困难的错误就是纠正错误或付出更大的代价。对于后者，我们可以举一个通用汽车公司及其大规模裁员的例子。