我们将以一家生产发电机的公司为例，该公司在1990年代中期启动了雄心勃勃的增长计划。停滞不前的生产被重组为高度复杂的技术部门。开放了新市场，与第三方的联盟促进了新的机会和新的业务。
不幸的是，随着全球经济衰退的开始，它的竞争对手变得更加灵活，其订单清单也因此受到削弱。直到几年前，似乎还算不错的资本投资变成了可怜的回报。
该公司决定，其回应将是在未来两年内“使业务翻番”。但是，新任总经理坚定不移地表示该业务应该有利可图，并且可以在不增加运营成本和生产时间的情况下实现这一目标。
在接下来的六个月中，该公司发现内部流程得到了改善，使其总产能提高了25％。
通过分析产品的获利能力，决定扩大“标准”产品的范围，这意味着减少了按订单生产的“特殊”产品。通过分析客户的盈利能力，可以修改他们的市场渠道并审查客户组合。结果呢？产品，渠道和客户的组合带来的利润更高，从而使利润翻了一番，并改善了公司及其股东和员工的地位。
该公司出现的问题在许多工程公司中很常见。
- 缺乏有关哪些产品和客户真正可获利的信息-只是怀疑其中一些是微利的，生产成本的估算是直接将10％用于劳动力。这是分析中严重失真的根源（许多工业公司仍然使用此方法，即使其间接费用占总成本的很大一部分）。
在我们描述的情况下，该公司仅在介绍该项目的10个招标中获得了1个，而发生这种情况的原因是缺乏对将资源集中在哪里的最方便目标的知识。（当“疲软”时代到来时，很难吸引到客户，因此犯了在不知道所付出的价格是否付出代价的情况下提供大量产品或服务的错误）。
尽管该公司设计了“标准”产品系列，但几乎所有订单都变成“特殊”订单。因此，工程部门参与了每个订单，交货日期一再延迟（出现了一个关键问题：由于规格上的许多更改，导致企业关闭与产品交付之间的时间较长在指定客户端之前）。
公司为适应客户需求做出了各种努力，以保持原始价格为名，担心最后一刻会丢失订单。因此，出现以下错误：
- 缺乏用于外包决策的信息。因此，大量的分包工作使它自己的大部分设备处于闲置状态。 （包括所有间接费用以计算生产时间成本的系统为与分包商的价格进行比较提供了错误的依据）由于短缺而频繁进行程序更改。试图将订单插入常规生产计划中会破坏资源计划系统。超出计划的需求造成了短缺，通过在整个系统中安装不确定性，导致编程的进一步变化，包括大量库存和过时的库存。进度表的更改产生了由外部订单创建的多余库存。考虑到需要减少开销，生产将原材料变成了无用的碎片。零件是由“如果达成某些订单的话”生产的，但最终没有实现，这些都是由于加工失败而产生的大量废物和一次性材料。尽管接下来的几个月保证会稳定，但每个月进行的工作给人的印象是工作混乱。随着交货日期的临近，交付设备以开具发票的压力增加了，在客户处所采用了“组装设备”的习俗，但这导致了高昂的额外费用，并失去了许多税收优惠政策，数了自己的植物。零件是由“如果达成某些订单的话”生产的，但最终没有实现，这些都是由于加工失败而产生的大量废物和一次性材料。尽管接下来的几个月保证会稳定，但每个月进行的工作给人的印象是工作混乱。随着交货日期的临近，交付设备以开具发票的压力增加了，在客户处所采用了“组装设备”的习俗，但这导致了高昂的额外费用，并失去了许多税收优惠政策，数了自己的植物。零件是由“如果达成某些订单的话”生产的，但最终没有实现，这些都是由于加工失败而产生的大量废物和一次性材料。尽管接下来的几个月保证会稳定，但每个月进行的工作给人的印象是工作混乱。随着交货日期的临近，交付设备以开具发票的压力增加了，在客户处所采用了“组装设备”的习俗，但这导致了高昂的额外费用，并失去了许多税收优惠政策，数了自己的植物。尽管接下来的几个月保证会稳定，但每个月进行的工作给人的印象是工作混乱。随着交货日期的临近，交付设备以开具发票的压力增加了，在客户处所采用了“组装设备”的习俗，但这导致了高昂的额外费用，并失去了许多税收优惠政策，数了自己的植物。尽管接下来的几个月保证会稳定，但每个月进行的工作给人的印象是工作混乱。随着交货日期的临近，交付设备以开具发票的压力增加了，在客户处所采用了“组装设备”的习俗，但这导致了高昂的额外费用，并失去了许多税收优惠政策，数了自己的植物。
最大的发现是发现关于成本的错误信息是公司最严重问题的根本原因，就像在许多制造业中一样，过时的会计系统导致了生产战略组织的混乱。为了了解其程序的谬误并实现对生产成本的严格控制，该公司着手进行了ABC / ABM（基于活动的成本/基于活动的管理）项目。
使用ABC / ABM确定实际成本
通过跨职能团队，根据核心活动（以某种方式增加价值的活动）和多元化活动（仅消耗价值的活动）选择和分类每个部门的数据。
了解真实成本及其幅度是流程改进的重要起点。通过实现ABC / ABM模型的实施，准确的成本知识最终为问题提供了解决方案。
例如，对于ABC / ABM，确定满足客户特殊要求的政策仅使300份订单中的70份获利。
ABC / ABM提供的成本数据以一种简单的方式显示，因此可以将其用作定价系统。这不仅节省了预算研究时间，而且只允许以最高的获利概率响应那些请求。每个工作小时的成本估算开始包括所有间接间接费用。由于劳动发生率仅占总成本的10％，此计算公式导致实际情况严重失真。在特定情况下，将37美元的值管理一个标准小时，而实际的生产时间成本为28美元，设置时间为281美元。根据这些新信息，已开始充分注意一般生产成本，其成因与与这类费用相关的产品之间的关系。发现生产过程中的实际成本本身就是一个启示，但是最大的惊喜是知道每小时的基本成本可以降低。
成本核算的扭曲也侵蚀了规划能力。先前的研究表明，分包商必须以很高的价格进行高比例的生产，而在生产区域却没有人工作。ABC / ABM结果证明了工会长期以来一直在谴责的事情：该公司正在向其他公司出口工作。
在分析每个客户的盈利能力时，确定其中许多对公司而言意味着较差的利润水平。其中一些被丢弃，而另一些则通过较便宜的渠道进行管理。
当消除了将近100万美元的与客户相关的成本后，一次性获得的利润开始变得更加健康。
但是，当发现各种活动的原因并实施流程改进时，利润率就会出现最大的跃升。由此产生的额外产能使获利活动的数量增加，出售给获利客户并以较低的成本进行生产。
在第一年，通过减少对分包商及其处理的额外付款而获得的成本下降又增加了150万美元。
ABC / ABM进行的分析允许定义新策略，这些新策略可以增加公司在市场中的参与度并对竞争产生负面影响。客户，即只考虑数量。根据ABC / ABM获得的费用说明，该公司了解了不方便开展业务的客户或产品的情况。
同时，通过进入竞争地位并降低价格，该公司确切地知道什么时候可以让竞争者赢得亏损的合同，而实际上这些合同只会增加损失，而不是增加利润。如果该公司不参加投标，那么竞争对手将是唯一的对手，并且将以高价出售。
这项研究证明的好处：
- 精确计算每个客户和产品的成本可以理解问题的根源以及如何改进流程，可以减少雇用分包商并用自己的资源替代分包商的可能性成本和利润率研究的准确性，导致产品组合的改善；将稀缺的销售资源导向最有利可图的机会的能力；对客户进行研究的准确性，从而有可能旨在更好地为真正盈利的客户提供服务。在市场上以无利可图的竞争合同为代价。
