科技公司的CIO表示，他们希望在员工中了解PM的特征和技能。根据计算机经济学的研究，获得项目经理的愿望保持不变或不断提高，这与拥有正式项目办公室（PMO）并已将良好管理结构制度化的公司的效率显而易见项目。
现在，IT项目经理的一般特征是否不同于其他行业的同事的一般特征？原则上答案是“否”，IT PM的技能基于在任何其他行业担任该职位所必需的相同特征，尽管我们仍应强调一些差异。
首先，当我们谈论IT时，我们指的是什么？无疑对计算机行业中开发的项目进行管理。但是，IT行业近来发展迅速，这些简单的字母“ Information Technology”完美地涵盖了与软件开发，ERP实施或安装，网络基础设施安装等不同而又复杂的项目。 ，数据仓库的开发，任何基于Web的开发，旧版软件的维护，重新设计或BPM项目或包括软件，硬件，网络和服务的组合集成项目。所有这些项目，即使它们可能是所谓的IT项目的一部分，也各有其特殊性，复杂性和非常不同的知识（实现数据仓库与进行Web开发并不相同，尽管两者可能是互补的）。
其次，在谈到项目经理时，我们提到负责实现项目目标的人员。 PMI下的项目管理是将知识，技能，工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目管理是通过应用和集成项目管理流程（从启动，计划，执行，监视和控制到结束）来完成的。仅仅理解和应用所谓的“良好实践”不足以进行有效的项目管理。这要求项目管理团队理解和使用与至少五个专业领域相对应的知识和技能：
项目管理基础知识（通常在PMBOK®指南中描述），包括：项目生命周期的定义，五个项目管理过程组和九个知识领域。
项目本身的知识，规则和规定，对于IT来说，是软件的开发或工程或某种特定类型的工程，合同知识，新产品的开发，行业或服务的知识，技术知识等。
了解项目环境后，所有项目都应在社会，经济和环境范围内进行计划和实施，并具有期望的和/或有害的正面和负面影响。项目团队必须在其文化，社会，国际，政治和自然环境的背景下考虑该项目。
一般管理技能和知识，这些知识和技能为开发项目管理技能奠定了基础，并且通常对于项目经理而言是必不可少的。在任何项目中，都可能需要与大量常规管理主题相关的技能。
最后，所谓的“人际交往能力”包括：
- 有效的沟通。信息交流对组织的影响。能够“把事情做好”的领导能力。制定远景和战略，并激励人们实现这一远景和战略。鼓励人们提高绩效水平，克服改变谈判和冲突管理的障碍。与他人协商同意或达成协议解决问题。将问题定义，替代方案的识别和分析以及PM IT的决策能力相结合
到目前为止，对于任何类型的行业，PM的要求和质量都是相同的，但是就创新和复杂性而言，由于IT是最杰出的行业，因此它要求PM了解某些技术知识和使用其他工具甚至流程，以有效执行项目。需要与技术更新保持同步，我们正在与通常称为自我管理团队的专业团队合作，项目的复杂性，对“上市时间”的需求以及所谓的“方法论”的出现敏捷”是标志着IT PM与其他PM之间最显着差异的方面。
除了这些考虑因素之外，PMBOK知识领域始终将定义为“软”或“艺术”以及“硬”或“科学”能力。 PM需要将两者结合起来，一方面要领导（艺术），这需要强大的沟通，远见，人际交往能力，动机等方面的能力，另一方面要管理（科学）则需要指导和了解方法论被应用，其工具以及强大的分析和解决问题的能力。概括而言，PM IT的能力可以分为：
人际交往能力：项目经理最重要的能力是与其他人沟通的能力，包括工作组，客户，发起人，利益相关者以及他自己的老板。在这里，自然的领导才能，说服力，积极的倾听能力，谈判技巧，自信，情绪智力，同理心和动机对项目的成功至关重要。现在，新版本的PMBOK®包含一个单独的（非常简短的）附件，该附件涉及项目经理的“人际关系技巧”，该附件也适用于PM IT。根据项目的需求，知识和行为，负责IT项目的项目经理通常会有一个非常特殊的工作组，通常，我们谈论的是经验丰富的专业人士，与“高性能”团队合作通常是很常见的，在这些团队中，PM的角色应该更多是协助者而不是经理，试图使他们的员工获得必要的资源，并消除障碍或问题。当他们出现时。在自适应或敏捷方法中，这一方面非常重要。另一个重要的技能是领导虚拟团队的技能，这是当今在实践中经常发生的一个方面，例如著名的24小时项目或“跟着太阳走”。项目中的地理和小时分散性使其变得非常困难，如果在必须进行面对面交流的情况下选择了敏捷方法，则情况更加困难。当我们遇到这种类型的项目时，我们应该有特殊的策略来知道如何处理它们，因为我们没有直接与所有人联系，也不能一天24小时控制它们。垃圾邮件管理必须更高，我们将必须应用远程控制技术，而通信和技术成为至关重要的因素。在所有情况下，Web 2.0的所有变体都是“必须的”，它使用了许多工具和技术，这些工具和技术可为我们提供更好的项目实施和控制。在所有情况下，0都是所有变量中的“必需”，我们诉诸使用许多工具和技术，以便为更好地实施和控制项目提供帮助。在所有情况下，0都是所有变量中的“必需”，我们诉诸使用许多工具和技术，以便为更好地实施和控制项目提供帮助。
方法论和过程：项目经理应遵循并遵守正式的方法论和过程，以执行项目。在这一点上，了解PMBOK®及其过程和知识领域至关重要，因为要清楚要遵循的软件开发生命周期（SDLC）是迭代的，增量的，螺旋的，瀑布式的等等，以及组织自身的过程和程序。 ，用于产品质量控制的过程和标准（审核，检查，测试，正式的先前技术审查等），要应用的度量标准，要执行和发布的定期报告和控制，以及一般情况下所有定量项目管理方法。PM IT还必须应用从其他来源获得的知识和专门的IT参考书目，以补充上述指南，例如SWEBOK®，软件开发和测试过程，了解质量标准（ISO，CMMI，ITIL等）。 ）以及与项目本身相关的任何其他特定方法（例如，用于实施数据仓库的方法）。正是在这一点上，其他行业与项目管理的差异才更加公开地体现出来。出现了用于项目管理的新方法（Scrum，Crystal，RUP，XP等）来执行具有非常特殊特征的项目，据其追随者称，这是传统方法（PMBOK）无法实现的。由于该主题的重要性和争议，在另一篇文章中详细介绍了敏捷方法及其与传统PMI的区别。
技术知识：有关项目将使用的技术（软件和硬件）的知识为IT PM提供了额外的优势。我经常被问到的一个问题是应该了解多少。我没有一个答案，我认为这取决于客户，项目类型和期限。例如，一个简短的Web开发项目将需要强大的技术知识，因为没有足够的时间在旅途中获取它。在其他情况下，尤其是较长的项目，业务知识比技术知识要占优势。我们并不是在这里说项目经理必须是技术专家（为此，他将拥有适当的人员），但是他应该具有足够的经验，能够与客户及其团队进行对话，了解有关硬件（例如：刀片式服务器或机架式服务器之间的差异），软件（例如：操作系统，面向对象的语言，数据库等），网络和电信的基本概念。如果我们在IT行业担任PM，那么了解我们将要管理的内容并了解最新的技术进步总是非常重要且有用的。
总理及其工作组
无论您是IT PM还是必须具备或具有这些特征，您都会同意我的观点，即在几乎所有项目中，除了经典的分析师，程序员，测试人员等之外，您还将发现两种基本资源/角色。 。它们通常出现在所有项目中。一个是客户业务方面的业务分析师或SME，例如电信公司专家，财务专家，零售或制造业务专家等。此人是项目的业务目标与其实施的技术特征之间最重要的联系。它主要用于收集和理解需求以及解决方案的分析和设计的一部分。这个人不仅要与用户对话，还要与发起人和高层管理者对话，以清楚地了解他们的工作方式，过程和需求。业务分析人员有他们自己的语言，甚至有他们自己的BOK（请参阅IIBA的BABOK获得非常有趣且全面的指南）。
另一方面，我们将与系统架构师或技术负责人见面，他们是从技术角度来设计和领导项目开发的大脑。它是技术，体系结构，硬件和软件方面的SME，它们也有自己的语言和自己的BOK（SWEBOK，EABOK，SEBOK等）。他将定义设计模型，数据对象，数据库，接口和模块等。简而言之，就是我们项目所基于的技术架构。然后，业务分析师需要了解其业务和需求解决方案的项目，然后将其反映到系统架构师众所周知的系统架构模型中。这样，在很多情况下，发起人和最高管理者经常直接与他们交谈，抛开他作为总理的参与。问题将是，您必须始终清楚表明项目的责任制是您作为项目经理的责任。项目经理是必须做出最终决定，进行谈判并以某种方式领导整个工作组的人，让客户知道，尽管有比他自己知识更多的资源，但对项目的全面了解以及成败是他的责任。全部责任。对项目的完全了解以及成功或失败将是您的全部责任。对项目的完全了解以及成功或失败将是您的全部责任。
交付与你出去
通常，在我的项目管理课程中，我总是指出这两个部门之间存在的差异以及它们带来的问题。观察（至少以我的个人经验）各种规模的IT组织如何将销售区域与服务区域分开组织是很有趣的。这些部门的筒仓在某些情况下可能会导致严重的问题。应该一起工作并和谐发展组织的部门之间几乎没有沟通，也没有沟通。当协同作用下降时，成本和效率低下会增加。这在IT行业中的销售和交付或服务部门中非常普遍，尽管实际上它们具有不同的功能，但不能孤立地或独立地运行。销售人员需要PM来执行项目并保持客户满意，而PM需要销售人员来管理项目。这些功能的不一致或误解可能导致：•产品或服务的质量低下
- 破坏与客户的关系专注于快速销售的承诺而不衡量后果售前两支团队没有共同参与部门之间的沟通很少
为了避免这类问题以及更多的问题，市场营销和服务专业人员（PM）需要接受双方最熟练的人员的技能。项目经理和销售人员应具有团队合作能力，以确保项目成功并确保客户满意度。
PM可以了解所有供应商非常重要的业务见解，人际交往能力和沟通技巧，而PM则可以了解项目方法，时间表，风险和范围确定。这将在很大程度上取决于鼓励这种关系的组织和高层管理人员，尤其取决于每个人都应该了解两者都有长处和短处。作为销售人员的项目经理应该相互挑战，并理解彼此的专业和个人发展的重要性。由于良好的协同作用，该组织将拥有一个销售部门，该部门以上市时间和客户关系的心态来理解项目实施和项目经理的复杂性。
理想的IT项目经理
当组织不得不招聘IT项目经理时，他们常常会陷入困境。他们应该寻找具有技术技能的人还是具有令人眼花inter乱的人际交往能力的人？关于这一点，存在着整个辩论，总的来说，决定是非常特殊的，具体取决于公司，项目类型，并且在项目经理的个人资料中寻求相关性。
通常，大多数技术专家都不想管理人员，而是想要进行编程，工程，分析或研究。相比之下，典型或传统的项目经理希望看到的项目已经完成，而不论涉及的技术是什么。
从本质上讲，项目经理必须具有良好的沟通能力。直到最近，许多公司还不需要其中的高级技术技能。实际上，项目经理有很多工作，不一定需要技术培训。 （业务角色）。对于IT经理来说，拥有足够的IT流程和技术基础知识很重要，但他们首先必须能够管理人员。他们必须确保团队成员能够做他们需要做的事情并正确领导他们。
另一方面，有些人认为组织甚至不应该考虑雇用没有IT经验的人员。没有必要技术能力的IT项目经理会给组织带来巨大风险。受到技术挑战的项目经理只能依靠他的资源（开发人员，程序员，建筑师）来监督项目最复杂的方面，这种情况可能会严重破坏他的权威。无法完全理解项目的技术要求可能会导致项目失败。对于那些以这种方式思考的人，理想的情况是候选人先前已转任技术基础职位，然后担任更高的管理职位。
很多时候，所有这些都取决于您雇用的人。有两种类型的人员或部门，对于理想的候选人，他们倾向于有根本不同的看法。直接负责这项工作的直属经理对具有过去成就，经验，往绩记录以及能够证明领导才能和项目成功的人更感兴趣。另一方面，人力资源部门倾向于寻找更易于在简历中识别的IT技能，这可能会在最适合项目经理的类型的项目经理之间造成鸿沟。位置以及在纸上令人印象深刻的内容。
尽管内部需要IT项目经理的部门最终要负责，并且通常比人际交往技能更重视技术知识，因为在大多数组织中，人力资源是招聘过程的重要组成部分，应聘者必须能够将自己的价值传递给该部门的某人，该人也对该应聘者的心理和社会特征感兴趣。最后，所有这些都会导致一个复杂的方程式，在此方程式中，越来越难以找到理想的候选者。
最终应该记住，虽然可以在课堂上和在工作中学习技术技能，但是没有任何教育可以使候选人从严格的技术职位过渡到更高的管理职位。
