公司的估值。
公司目前的价值超出其资产负债表和损益表所能反映的价值，这是因为除了拥有的物质资源和有形资产之外，它们还可以反映在会计账目中；公司还具有价值，这取决于他们的知识，产品形象，人际关系等。
在当前经济中，公司的股票市值很少对应于其情况的会计估值。两种度量之间的差异对应于市场对未来收益潜力的估值（如果市场价值高于会计估值）或贬值（如果市场价值不超过公司价值）。
市场能否进行这种估值，部分取决于其对组织无形资产的估值。 1981年诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾（James Tobin）在这方面的研究成果提出了托宾的Q，可通过计算得出：市场价值/账面价值。由此可知，结果与1之间的差值代表了其无形资产的利用质量。
无形资产是公司价值中无法计算的部分。国际会计准则第38号定义：无形资产，“无形资产的特征在于它是一种可识别的资产，没有实物，旨在用于生产或供应商品或服务，出租给第三方或用于行政目的”。
如果我们考虑到当今许多成功的公司的账面价值比其在证券交易所上市时的账面价值低90％，而其他取得同样成功的公司仅拥有自己的工厂，机器，土地和房屋进行经营在他们的工作中，我们了解了为何无形资产日新月异地在公司中发挥更大的价值。
所有这些资产都与组成组织的人员紧密联系，并通过他们的经验，他们的关系（内部和外部）等来创建对公司非常重要的资本。组织拥有的并由其拥有的无形资产组成的这种资本被称为：智力资本。
在当前的经济条件下，信息和知识的使用被视为取得竞争成功的重要方面，公司管理，开发和控制其智力资本的能力与资产管理同等重要。有形的，因为当今所有可持续的经济成果都与知识的发展紧密相关。
智力资本
尽管关于智力资本，构成它的要素的层次结构以及衡量它的最佳方法有很多标准，但许多作者都认为它包括：
- 人力资本：组织的人员和团队拥有的知识，技能，创造力和学习能力，对组织有用。结构资本：组织解释，系统化和内部化的知识，这是组织能力的一部分，并且组织的效率和效力取决于该知识。关系资本：由公司与外部保持的一组关系决定。
管理这些知识资本以在公司中创造价值的方法不是通过利用这些因素之一来确定的，而是通过在它们之间建立相互作用来确定的，因此所产生的结果最适合组织。
如何衡量智力资本。
当前的管理度量系统主要基于会计和财务方面，由于需要度量诸如创新能力，专有技术和客户忠诚度等方面而变得过时。传统的控制方法不准备用来衡量人力资源价值和其他无形价值，例如组织的能力和技能。
但是，控制手段必须通过的主要绊脚石是找到一种方法来对这些无形资产进行会计处理，如果考虑到以下因素，传统会计技术确实很难解决这种情况：
迄今为止，尽管研究人员在该问题上的努力和进步是巨大的，但尚无公认的衡量智力资本的方法。迄今为止，最公认的方法是使用指标来衡量与迄今为止已知的财务比率形成互补的方面的方法。
在过去的几十年中，显示了将这些指标集成到代表公司不同观点或领域之间关系的模型中的趋势。其中值得一提的是：Skandia Navigator和Balanced Scorecard（CMI）。
所有这些方法都使用指标来衡量公司的绩效。尽管他们尝试尽可能精确，但其主要目标是进行比较分析，以观察其发展趋势。
Skandia Navigator和CMI都提出了一套指标，其中吸收了前四种方法。这两种工具的主要贡献在于，公司可以将衡量智力资本的指标联系在一起，从而建立两者之间存在的紧密关系。
就CMI而言，除了提出衡量智力资本的要素外，它还赋予公司因果关系的战略哲学，即每项行动都会对组织产生影响，而与人相关的行动才是产生最大价值的行动。因为它们是开发与无形资产相对应的业务价值隐藏部分的人。
CMI和无形资产。
CMI是由Kaplan和Norton在1992年开发的模型，旨在更有效地衡量组织获得的结果。尽管CMI最初只是作为一种控制手段，但目前之所以受欢迎，部分原因是CMI已被公开为实施该战略的强大工具。
为了实现将策略付诸实践，该模型将财务和非财务指标集成在一起，分为四个视角（财务，客户，内部流程以及学习和增长），这些视角试图描述组织和机构之间发生的因果关系和逻辑关系。通过交互获得业务结果。
WCC的主要贡献之一是开发了一种管理模型，其中财务状况是从其他角度做出的决定的结果。财务绩效的重要性在模型中并未被低估，但在公司中具有同等重要性的其他方面也对此起到了补充作用。
在这些重要方面中，有一个客户角度，试图以此来评估公司与客户的关系并确定为他们创造价值并提高公司竞争力的方面。
从内部流程的角度来看，这是评估流程状况的问题，其主要前提是要获得客户满意度，这随后将转化为更高的性能。从这个角度来看，组织必须考虑到客户最看重的方面以及组织的能力和行业，来决定其对客户的价值主张。
作为该模型的支持和主要引擎，提出了学习和成长的观点。尽管这种观点通常是公司中最不发达的观点，许多作品都消除了它的重要性，但实际上是决定是否遵守以前观点的观点。人员的能力，使用技术作为价值的产生者，确保最佳决策的战略信息的可获得性以及创造自己的文化氛围以加强企业的变革行动是实现以下目标的目标：得出前三个观点。
在开发业务战略的因果链时，这种观点的重要性显而易见，这也是制定CMI的第一步。满意且有能力的员工会为客户开发有价值的流程，这些客户会重复购买，从而增加销售额，这种情况对企业财务状况产生了有利影响。
在这种看似简单的分析（这是WCC的主要哲学之一）中，很明显，人是当今组织创造真正价值的主要来源。
尽管WCC自成立以来就一直对战略采取后续行动抱有很高的期望，但面对可能出现的，实施过程中未曾想到的情况，WCC的灵活性以及对各种类型组织的适应性；在许多情况下，除了作为指标的控制系统外，不可能更多地利用其可能性。
使用CMI的目的不仅是为策略中已定义的每个目标建立指标和度量标准。主要意义是建立指标网络，以最能反映组织的实际价值，包括其智力资本的价值，并允许根据比财务和会计准则更全面的标准进行业务决策。
解决古巴问题的方法
古巴没有太多的物质资源，古巴的石油很重，尽管近年来已努力增加其开采量，以不依赖外部供应商和其价格的波动，但直到现在，它仍然不是古巴的资源。数量如此之大，可以导出。红土储量非常重要，但是没有充分利用它们的技术。通过这种方式，人们可以继续谈论其他资源，这些资源对其他国家构成了出口的重要外汇收入。然后，古巴未来的主要资源是什么？许多人，其中包括一些管理和竞争力专家，都认为主要资源是人力资源。古巴广泛拥有的资源。
这个共同的真理尚未充分实现其潜力。如果不顾国家的经济形势，使用seteris paribus的经济原则，只要能说出对这些资源的正确管理，就有更大的可能性获得更好的结果。因此，作为唯一的可持续发展解决方案，寻求改善这些资源利用的方法已成为该国的战略问题。
为了实现该领域所需的必要发展，有必要停止将员工视为公司的一部分。如果没有真正改变我们所引用的概念（人员，人力资源，内部客户，智力资本），那就没有用了。因此，必须改变衡量人们对公司业绩贡献的方法，以此作为证明员工为他们的工作增加的价值和公司价值的第一步。
