业务培训和组织发展

在公司和组织的背景下发生的重大变化对他们必须采用的组织安排产生了重大影响，不再可能确定一种最佳的组织方式，甚至更长的时间。。

因此，随着时间的推移，组织在需要调整人员以适应其角色和职位时所进行的征聘和甄选人员的过程是不够的。

即使是公司从事的同一业务也可以改变，这仅仅是因为其规模经济更大而不再是一个行业，但是结果与财务方面有很大关系，或者像麦当劳那样，它可能不再如此。在快餐业，而是“房地产”业。

相同的信息技术也可以改变公司所在的业务。

为了实现人员合规性以及这些组织成员的态度和行为的适应性和持久性，公司自上世纪下半叶开始越来越多地参加培训班。

如今，几乎没有任何组织会花很多精力，精力，金钱和资源来培训组织参与者以及组织高层的参与者。

在培训方面有几个方面要考虑。其中之一与以下事实有关：在拉丁美洲文化和组织环境中，假定“培训”与盎格鲁-撒克逊组织，特别是在美国和美国，具有相同的“培训”概念。英国。

北美和英语组织的“培训”必须在很大程度上做到“采用新做法”。

在拉丁美洲文化中，“培训”的概念与必须实践的知识相关联。

但是，来自培训课程的大量证据表明，绝大多数培训课程参与者并没有“回到工作岗位后”改变他们的行为。他的同龄人（没有参加课程的人）以及他的上级的影响力（这很常见，当他告诉他返回“试图赶上迟来的一切，因为他已经在这里休息了很多时，这很常见）。当然也可能没有参加过一次很好的午餐”），将完成培训的参与者置于非创新的位置。当然，您可以“尝试创新”，但是，如果这样做，您将“处于危险之中，而没有同行和上级的支持”。这导致参与者没有冒着不必要的风险就改变自己的行为，因此新的学习方法没有付诸实践（Eric Gaynor Butterfield：“组织发展大会”；布宜诺斯艾利斯-阿根廷，1997年）。

要考虑的另一个重要方面是美国哲学家和文学评论家肯尼斯·伯克（Kenneth Burke，1935年）在谈到衡量系统的弱点时提到的一个方面：“一个人采取与他过去的训练相一致的措施-而且这种培训的正确性可能导致他采取错误的措施。人们因不适合自己的体质而可能不适合自己。”

社会学家和经济学家索尔斯泰因·韦布伦（Thorstein Veblen，1914年）指出了培训方面的这种无能（缺乏能力），他强调：“如果要对效率工程师予以认可，则很可能在分数范围内。可以说，由于受过训练的商人无法控制地欣赏和实现他们所借鉴的行业可见的技术要求，因此，该行业的净总收益未达其预期的百分之五十。获得”。

组织研究人员和理论家研究了影响组织结果的不同因素，并且还考虑了“培训-培训”如何影响这些因素/组成部分。

詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“组织”； Wiley and Sons-1958年）以及WH Mobley（“工作满意度和员工离职率之间的中间联系”；应用心理学杂志-1977年）选择轮换作为因素人员，而RM Steers&SR Rhodes（“关于旷工的知识和猜测”-1984）则优先考虑旷工，而LW Porter&RM Steers（“员工流动和旷工中的组织，工作和个人因素”）享有特权；

心理学公报（1973年）考虑了对承诺程度的态度。 SL Premack和JP Wanous（“对现实工作预览的荟萃分析”；应用心理学杂志-1985年）选择了社会化方面作为相关因素。几个研究人员分享的一个因素是“员工满意度”，James March&Herbert Simon（已引述）以及Victor Vroom（“工作与动机”，Wiley-1964）等都对它特别感兴趣。已经发现证据表明，工作人员更多地参与“培训和教育”会影响所有变量-上述因素。

实际上，组织参与者与其角色/职位之间互动的几乎所有模型都将培训作为重要组成部分。

C. Hulin，M。Roznowski和D. Hachiya的模型就是这种情况（“替代机会和退出决策”；《心理学公报》（1985））。

上个世纪50年代，出现了关于培训的新主题，这与那时以前开发的传统课程有所不同。

从功能的角度来看，公司内部的课程和讲习班最初与公司的运营更直接相关，仅考虑运营方面的问题。但是，随着组织受到重要上下文力量的影响-特别是随着矩阵组织的出现（组织成员开始向两个或更多人报告），关系问题就显得“越来越重要”。将展示一家主要服务公司的首席执行官。

因未正确处理异常或意外情况而导致的冲突得不到适当处理，因此，亨利·托西，约翰·里佐和史蒂芬·卡罗尔（“管理组织行为”；布莱克韦尔-1995年）在某种意义上说：许多组织为员工制定了培训计划，以学习如何处理，预防和预期冲突：

“他们有机会练习冲突解决方法。他们可以评估自己的冲突反应风格，并学习如何使用不止一种风格。”

“国际”培训师可能会遇到各种各样的问题，这些问题会影响他在自己开发的课程和讲习班中可以而且希望达到的结果（MA Hayes：

“非语言交流：没有单词的表达”；人际和组织沟通方面的读物-波士顿-1973年）。亨利L.我没想到学员会因为无法获得关于研讨会的适当而诚实的反馈而感到失望（泰国人不习惯）。

因此，这些作者建议，即使仅考虑文化并表现出除技术专业知识外的学习热情也可能是不够的。

诸如对不确定性和失败的容忍度，一定的幽默感以及在“困难”情况下坚持不懈的能力等方面也是教练在开始制定培训计划之前最有可能未考虑的必要条件。训练。

文化和语言知识，以及教练/辅导员的支持，对于培训者/协助者必须极其有用，以便他们可以适应自己的技术，方法，工具和实际情况。文化要面对。

事实证明，培训是一个重要因素，因为通常由表现最佳的“强大单位”（亨利·托西，约翰·里佐和斯蒂芬·卡罗尔：“管理组织行为”；布莱克韦尔-1995年）选拔那些参加者。定义谁应该成为培训对象的条件。

这是一种非常重要的影响类型，因为通过培训可以传递与组织文化相关的信息。

这三位作者开发了一种培训类型学，代表了公司在该领域可提供的各种机会：

1.与单向沟通有关的“讲授方法”；

2.“案例方法”利用参与者必须设法解决的复杂情况；

3.“讨论方法”，该方法基于所有人参与培训工作的方法；

4.模拟和商业游戏，您尝试创建真实的业务环境，让不同的参与者做出决定，然后了解它们的各种后果；

5.程序化的指导，使参与者能够遵循先前已编程的一系列概念和信息，以自己的速度学习；

6.“角色扮演”或角色扮演，其特征在于参与者必须扮演/模拟一个人的角色。

为了使培训有效，需要一系列条件，这些条件在开始之前并不总是满足，如KN Wexley和GA Yukl详述的那样：“组织行为和人员心理”；欧文（1984）。亨利·托西（Henry L. Tosi），约翰·里佐（John Rizzo）和史蒂芬·卡罗尔（Stephen Carroll）（“管理组织行为”；布莱克韦尔-1995年）包括：

至。参与者是“训练有素的”，这要求他们具有必要的技能和动力；

b。必须有一个促进培训和学习的环境，其中除其他外，还要求参与者能够练习新的技能和行为；

C。可以学习该材料，以便即使发现不利情况也可以将其转移给其他组织成员；

d。必须竭尽全力复制与组织成员所面临的工作环境尽可能相似的培训环境；

和。应向不同的参与者提供有关培训计划结果的反馈。

培训的质量以及培训及其与后续评估的关系，与欧文·戈德斯坦（Irwin L. Goldstein）所描述的四个主要方面的“有效性”紧密相关（《工作组织培训》；《工业与组织手册》心理学-咨询心理学家出版社-1991年）。关于或的有效性：

1.训练自己，尝试回答以下问题：参与者在训练期间是否尝试学习？

2.试图回答这个问题的转移：可以将在培训中学到的知识转移到任务上，从而在组织内实现更高的绩效吗？

3.试图回答这个问题的组织内组织：对于必须接受培训计划的新参与者，其绩效是否与经过培训的原始团队的绩效一致？

4.建议组织间如何回答这个问题：已经为一个组织验证过的培训计划可以在另一种类型的组织中成功使用吗？

培训与变革和组织发展过程密切相关。实际上，概念和实践都基于简单的时间流逝“一切都会恶化”的一般原则（Eric Gaynor Butterfield：“组织发展大会”；

阿根廷-1997年）。这就是为什么有时进行修理不足以使公司在其生存环境中生存和维持自身的能力的原因，因为修理仅是帮助其恢复到“以前的状况”，而这种状况几乎总是不足以应对新的挑战。和挑战。

Terrence Deal和Allan A. Kennedy（“作为文化系统的公司”； Sudamericana编辑，1985年）强调了培训与组织变革之间丰富的关系的重要性。“将变更视为技能构建者，并在流程中专注于培训：即使员工理解并接受变更，他们通常也不具备执行新计划所需的技能和能力。

这是改变成功的非常严重的障碍。让我们看一个来自快速发展的科技公司的例子。

该公司发现其全球销售额的一半仅来自40家公司。

为了保护自己免受关键客户的影响，他建立了一个主要客户计划。

从理论上讲，重要客户经理应照顾这40个客户，在需要时为他们提供特殊服务，对他们的需求做出反应等。

为了填补这一关键职位，他晋升为从未做过评论或未曾考虑过为帐户提供特殊服务的畅销书。

他作为推销员的成功很大程度上源于他的个性和品格以及他愿意做客户要求的事情。不用说，在承担新职责之前，他没有接受任何特殊培训。

一年后，该程序被拆除。单位销量上升，但收入实际上下降。

推销员按照以前的方式行事，拜访了每个客户，问他想要什么，并利用了新职位赋予他的权力。

不幸的是，每个主要客户都希望降低价格，结果是整个主要客户计划都包含数量折扣。

考虑到卖方的背景，结果是可以预测的，但没人事先考虑。不幸的是，这不是一个孤立的例子，而是在试图进行更改的组织中多次发生。

我们希望这将是一个很好的榜样，让经理记住需要在下次进行更改时将重点放在建立专业知识和培训上。”

肯尼思·贝恩（Kenneth Benne）表示，组织中的经理，经理，执行官和专业人员所需要的培训在很大程度上取决于两种系统的不同要求（“管理员培训中的案例方法”；波士顿）。

最常见的需求是通常与“任务需求系统”有关的需求。

第二种类型（通常不那么重要）是与“构造和维护要求系统”有关的类型。

有效培训面临的最困难的问题之一是，由于学习而产生的实际应用不容易在组织参与者中安装，因为它们与建筑和维护系统有关。

即使是许多高管和经理也并不总是认为这是他们在公司中的任务之一。

根据肯尼思·贝纳（Kenneth Benne）的说法，案例方法有多种类型，例如培训实践。

其中第一个是培训参与者能够发现在实际情况下出现的因素的多样性和复杂性，而在这种情况下，他们与其他参与者的观点之间的差异就变得显而易见。

第二种类型是分配给P. Pigors的类型（“当场的情况下的方法”；成人领导1954年），其名称为“事件过程”，工程师在这里面对。重点）针对需要做出某种“裁决”和决定的重大事件。

接受培训的团队应该决定需要哪些其他信息来做出有关严重事件的决定。

行动训练的第三种案例方法是由JL Moreno（“谁将生存”，1953年）开发的，他最初的名字叫社会图。后来，其他人用其他不同的方式称呼它（“现实实践；角色扮演；参与式方法”）。在这种情况下，参与者将面临一个有问题的情况，他们必须扮演角色并采取行动以寻求某种解决方案（有时他们甚至必须自己创造情况）。

第四种更为完善的方式仍然是让参与者小组分析他们在小组情况下的当前行为，以此作为一个经受变化和发展的组织的活生生的例子。肯尼斯·本尼和沃伦·本尼斯经常使用这种方式。因此，我们发现参与培训和组织发展过程的教练可以使用多种培训方式，其中有可能必须考虑参与者之间的差异，公司组织发展的阶段以及要实施的学习类型的方式。

意识团体已在美利坚合众国的组织环境中广泛用于学习过程中。所取得的结果是完全不同的，并且并不总是完全在预期范围内。

但是，参与者的丰富通常超出他们的工作环境所代表的范围。

Herbert A. Shepard（“作为观察员参与培训的T小组”-麻省理工学院）清楚地描述了其宝贵的前提和培训目标，这些内容和字面意思是：

“培训师的主要职责是促进小组中有效沟通的发展，并帮助成员明确发展过程。

前者的目的是向成员提供在小组中工作的经验，这些小组很有可能使成员满意并解决问题。

后者的目的是通过获得观察者参与的技能来确保成员从经验中获利，以便他们可以提高他们所参与的其他群体的生产潜力。”

因此，使小组发展为有效交流本身并不是目的：它是提高观察者参与技能的培训方法的一部分。

观察性参与的技能是指不仅具有行动能力，而且具有监视动作并准确评估其对演员相对于其他角色以及对与目标相关的群体的能力。

描述这些技能比学习起来容易。学习障碍是由社会化过程产生的。任何社会的成熟都要求学会忽略某些事情，就像学会注意某些事情一样。

D. Riesman（“孤独的人群”；耶鲁，1950年）之类的分析指出，人们对行动的后果过于关注个人目标-受欢迎程度或力量-对合作成果的关注不够。

文化对个人主义的强调，即在他人的判断上冒名誉风险的危险，降低了合作和分担责任的可能性。

在使人与人隔离成为个人自主的代名词的文化中，T小组训练意味着重新唤醒痛苦的过程，这导致了当前的人际适应模式。”

“ T-group的最终价值前提是它也是科学工作的基础，也就是说，知道自己在做什么是一件好事。

学员应该对自己和他人之间发生的事情有更好的了解；他应该能够更好地评估自己和他人采取行动所带来的后果；随着警觉性的提高，他应该可以选择更多的行动方案。简而言之，他应该更好地控制自己的内部和外部沟通。”

“对某人正在做的事情的了解永远不会完全，但是在理解的高原上，自我接受的程度是协调的。T-基团的效力有限。

那么，它的目的是适度地增加理解，可能会冒着某些自我防御的风险。同时为自尊提供了更丰富的基础，并结合了易于理解的感知习惯。

T小组培训应使成员能够看到更多，并为自己和他人建设性地使用他所看到的。”

敏感性培训的实验室（T组）通常由30至150人组成的小组开会，大约需要两到三周时间，而要接受培训的小组则要开会大约30至40个小时，以研究自己的过程。

不容易知道通过这种方法获得的结果，因为要找到合适的对照组并不容易。

在MB Miles进行的一项研究工作中（“人际关系训练：过程和结果”；心理咨询杂志-1960年），发现实验组和对照组在基于行为的量表上没有差异。在事前和事后培训之间发挥领导作用。但是，我们必须强调，在敏感性训练中经常使用的一种有用的技术要考虑到一个特定的规则：“在任何参与者可以发表自己的想法之前，他必须首先重复已经说过的话和感觉到的话。在他面前讲话的人。

因此，通常参加这些特定类型培训的参与者通常会说：“这是我一生中第一次真正听到别人在说什么”（Henry C. Smith：“ Empathy and Ideology”； Mc Nally-1966）。

上级和下级之间的领导和沟通与教育和培训密切相关，正如沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）所强调的那样（“人际沟通”是Alvar Elbing在组织的行为决策中的作用-Scott，Foresman和Co. 1970年）。

Bennis指出，尽管有时我们并不十分了解，但我们的沟通通常是狭窄且范围有限的，很多时候，我们尝试以一种我们熟悉的方式来培训他人。

也就是说，尽管这样的训练是一种非自愿类型的反思性行为，我们试图从其他人中提取我们想要的行为，但我们倾向于训练他人以非常精确和明确的方式对我们做出反应。

这意味着，具有高度依赖关系的被动和温柔行为的下属处于为主导型和好斗的人工作的情况。

由于双方都相互训练，使他们的行为在他们的首选行为范围内相互作答，因此这种情况往往使下属和上级都感到满意，因为它们彼此兼容。

组织内部的人员经常由同伴来指导他们彼此之间经常进行的琐碎任务，会议和对话，而不幸的是管理人员没有意识到或没有适当注意。

同事之间经常交流组织内部的基本价值，就像他们是``老大哥''一样，让最新手和最有经验的人知道老板是如何真正想做事情，高级管理层对事情的看法的。重要的是，在公司内部可以完成的，是英雄式的事情，以及所有忌讳的事情（Edgar H. Schein：“组织社会化与管理职业”；《工业管理评论》，1968年）。

组织中的人们越来越多地意识到在整个职业发展过程中对持续培训和授权的需求。组织参与者参加公司内，公司外课程，公开课程，专业课程，人际技能开发讲习班，并经常返回大学参加短期速成班或“复习”课程。。

辍学一词（最初与尚未完成学业的人相关）可能很快会分配给那些不“返回”大学学习的人（沃伦·本尼斯：明天组织的新领导模式” ；技术评论-剑桥-1968年）。

在寻求组织效率时必须考虑的另一个重要变量与培训与职业发展之间的相互关系有关。参见：TM卡姆登（Cam Camden），“将工作场所作为职业发展工具”；行政人员-1982年；

费尔德曼：“管理组织中的职业”；Donald Cole博士和Eric Gaynor Butterfield博士：“专业自杀或组织谋杀案”；洛杉矶国际OD研究所-2003年。

培训在企业界以及公共组织，非政府组织和中小型企业中都已成为一种繁荣，必须增加合作社，后者通常会分配与所付工资成比例的特殊资金。

卡内基基金会指出，美国的工业企业界每年花费超过400亿美元（NP Eurich：“企业教室”-1985年）。

《培训与发展杂志》对500家财富公司的人力资源领域进行了实地调查，发现：

91％的公司为中层管理人员提供了培训；75家公司开发了销售培训课程；56％的组织派遣了行政和秘书人员；51％的公司执行了高级管理人员发展计划；44％对公司人员进行了技术培训；在所有这些培训类型中，最常用的方法是公司内部研讨会或其他具有相同内部公司模式的方法。

LT Ralphs&E. Stephan（《培训与发展杂志》-1986年）发现，公司最常用的培训方法是基于讨论的会议方法，其次是利用电影和视频的方法，其次是“有问题的讲座”和角色扮演。

另一方面，他们发现公司中最常用的评估方法是由同一参与者在课程结束时立即执行（大约占案例的75％至80％），然后执行评估方法。由讲师进行（大约15％的时间）。

那些对“教学系统”感兴趣的人可以转向I. Goldstein的工作（“培训和组织：需求评估，发展和评估”，Brooks-Cole； 1986年），它从“需求分析”开始”要考虑的三个主要方面是：

1.组织分析；

2.家庭作业和KSA分析；和

3.分析帮助定义“受指导的目标”的人。

McGehee&Thayer（“工商业培训”； Wiley-1961）描述了“需求评估”的三个主要组成部分。

根据SV Steadham的说法，有九种不同的“需求评估”技术可用：Irwin L. Goldstein的“学习选择需求评估策略”（“工作组织培训”；《工业和组织心理学手册-咨询心理学家》出版社-1991年）。），并且每种方法在应用中都有优点和缺点。

九种“需求评估”技术（从字面上和英语）：

1.“ 观察 ”

“可以用作技术研究或时间运动研究，也可以用作功能或行为方面的特定观察会议中新董事会或工作人员的互动。

可能像在机构的办公室里走走寻找通讯障碍的证据一样无拘无束。

可以规范地用于区分有效和无效行为，组织结构和/或过程。”

2.“ 问卷 ”

“可以采用对受访者的随机或分层样本进行的调查或民意调查的形式，也可以采用对整个“人口”排名的枚举。

可以使用各种问题格式：不限成员名额，投射，强制选择，优先级排序。

可以采用其他形式，例如Q-sorts或短裤，等级量表，这些形式是由受访者预先设计或自行生成的。

可以在控制或不受控制的条件下自行管理（通过邮件），或者可能需要翻译或助手在场。”

3.“ 重点咨询 ”

“从那些凭借其正式或非正式地位而能够很好地了解特定群体的培训需求的人那里获取信息：

至。董事长

b。相关服务提供商

C。专业协会会员

d。服务人群中的个人

一旦确定，就可以使用访谈，小组讨论，问卷调查等技术从这些顾问那里收集数据。”

4.“ 印刷媒体 ”

“可以包括专业期刊，法律新闻/注释，行业“破烂”，行业杂志，内部出版物。”

5.“ 访谈 ”

“可以是正式的或随意的，结构化的或非结构化的，或介于两者之间的某个地方。

可用于特定小组（董事会，员工，委员会）的样本中，或与有关人员一起进行。

可以亲自或通过电话，在工作地点或不在工作地点进行。”

6.“ 小组讨论 ”

类似于面对面的采访技术，例如结构化或非结构化，正式或非正式，或介于两者之间的某个地方。

可以专注于工作（角色）分析，小组问题分析或任何数量的小组任务或主题（例如，“董事会领导力培训需求”）。

使用一种或几种熟悉的小组促进技术：集思广益，名义小组过程，力场，共识排名，组织镜像，模拟和雕刻。”

7.“ 测试 ”

是问卷的一种混合形式。

可以非常注重功能（例如观察）来测试董事会，员工或委员会成员的能力。

可用于抽样学习的思想和事实。

可以在有或没有助手的情况下进行管理。”

8.“ 记录，报告 ”

可以包含组织结构图，计划文档，政策手册，审计和预算报告。

包括员工记录（申诉，离职，意外等）

包括会议记录，每周和每月的计划报告，备忘录，机构服务记录，计划评估研究。”

9.“ 工作样本 ”

与观察相似，但采用书面形式。

可以是在组织工作过程中生成的产品（例如，广告版式，计划提案，市场分析，信函，培训设计）。

对顾问提供的假设但相关的案例研究的书面答复。”

SV Steadham（已被引用）对不同的“需求评估”技术的这种分析描述伴随着每种方法的优缺点。考虑到Steadham出色工作的程度，我们将针对每种不同的技术提及其中的一些：

1.在使用观察技术的情况下，不中断组织内部的工作程序，还具有在现场生成数据的优势。

但这带来了缺点，即在知识的过程和内容方面都需要高度专业的观察者。它还具有只能在“公司内部”获得信息的限制。

2.在使用问卷的情况下，主要优势之一是您可以在短时间内联系到很多人，而且价格相对便宜。

另一个优点是，它为人们提供了表达自己的机会而无所畏惧。最后，所获得的信息易于总结和报告。

在缺点中，我们可以提到以下事实：就“意外响应”而言，它不足以完整表达。

此技术还需要很长时间才能开发出真正有效的工具（问卷）。

另一个缺点是，它们在确定问题的原因以及可用的可能解决方案时几乎没有用。

另一个缺点是，通常会发现所调查问卷的回报率很低。

令人着迷的是，许多人力资源经理在投入精力进行培训时，都认为学习“需求评估”技术中提到的不同选项可能不是非常有益。

我们将不厌其烦地强调这一阶段的重要性以及熟悉各种可用技术的使用。

与“后天发生”的培训课程相关的事情类似，这与有效转移已学知识的可能性有关。 IL Goldstein（“组织培训：需求评估，发展和评估”； Brooks / Cole-1986）明确指出，参加培训的人们面临困境，因为他们必须在特定环境中学习一些知识，然后他们必须将其应用到另一个环境中（很少有培训的环境与参与者的工作环境完全相似）。

由鲍姆加特尔，沙利文和邓恩组成的工作小组进行的调查（“组织气氛和人格如何影响高级管理培训课程的收益”；《堪萨斯商业评论》，1978年）的调查结果引起了人们极大的兴趣，他们发现管理者他们仅在组织内部条件真正有利时才利用已学到的“新知识”。

如果我们考虑到参加课程的人通常在回到自己的岗位后通常没有同行，上级和下属的陪伴，那么我们可以以某种方式预见到在实施新知识和新实践方面的困难以及认识到您在实施变更中所承担的风险。

最终转变为不变的情况，这是组织环境中参与者返回其自然位置时最常见的情况。

Luthans&Kreitner（1985）开发了一种组织行为模型，其中他们确定了与“转移环境”有关的两个主要组成部分，即参与者必须在公司内部发现的才能应用新知识和新习惯。他们是：

1.“情境线索”；

2.结果。

JZ Rouillier和IL Goldstein（“通过组织分析确定培训环境的正向转移”，《工业和组织心理学手册-咨询心理学家出版社-1991年》）利用了这两个组成部分，并分别展示了一些具体示例（字面和英文）：

1.“情境线索”

现有管理人员确保新管理人员有机会立即使用他们的培训现有管理人员让新管理人员与他们在工作中分享培训经验并与同事一起学习培训中使用的设备与在工作中发现的设备相似指派经验丰富的同事来按需帮助受训人员重返工作现有经理减轻了短期工作压力，因此新经理有机会练习新技能培训辅助工具可在工作中提供，以支持新经理所学到的知识在训练中。 ”

2.“后果”

“Existing managers let new managers know they are doing a good job when they use their training Existing managers refuse to accept statements or actions from new managers that are different from those learned in training More experienced workers ridicule the use of techniques taught in training (reverse scored) Existing managers do not notice new managers who are using their training (reverse scored) New managers who successfully use their training are likely to receive a salary increase New managers who use their training are given preference for new assignments.”

埃里克·盖诺（Eric Gaynor，2003年，阿根廷，“组织发展大会”）进行的实地调查表明，绝大多数公司未将上述情况线索或上述后果付诸实践，这很可能是组织（在参与者返回课程后）不引入更改以支持其发展和增长的另一个原因。

重要的是，在对组织参与者进行培训之前，应适当考虑必须正确描述的“任务分析”。

在《工业和组织心理学手册-咨询心理学家出版社-1991年》中，欧文·戈德斯坦（“工作组织培训”）总结了其他作者在此问题上的贡献，并着重介绍了一些主要方面：

1.您必须使用现在时，避免长句子，并清楚地描述任务。

2.每个句子都应该以一个功能性动词开头，该动词确定任务的主要部分，而这又与要实现的成就有关。

3.该句应描述：

“什么”是组织参与者的工作；“确实如此；“为了谁”; 并且因为”。

从这个意义上讲，它突出了一些示例，例如在主管的情况下：

“什么”：主管告知“如何”：通过书面报告“为谁”：对于下一个班次的主管，“因为”：这样就可以确定每个操作单元需要工作的人数。

用于指定人员能力的传统方法是基于“技能，知识，能力”

（SKA-知识，技能和能力）。Prien（1987）将这三个不同的类别定义如下（Irwin L. Goldstein：《工作组织的培训》，《工业与组织心理学手册-咨询心理学家出版社-1991年》）：

知识代表了技能和能力建立的基础，并且与（知识的）“组织整体”有关，其特征是其事实和程序性质，在适用范围内，它使得可能在执行任务中获得足够的性能。应该以一种特殊的方式指出，拥有知识的事实并不意味着必须将其付诸实践或使用。这些技能与在一定程度上轻松，精确地执行作业的能力有关，并且通常与身体运动活动有关。

指定技能的事实意味着存在与工作中有效操作的执行相关的绩效标准。

技能是指在工作中执行某项功能所必需的认知能力。可以说，技能通常需要某种基础知识的应用。

Irwin L. Goldstein（“工作组织培训”；《工业和组织心理学手册-咨询心理学家出版社》，1991年）

强调必须清楚构造SKA的规模，为此，（人员，培训助手）选择者可以利用一些实际问题，例如：

家庭作业有多重要？任务对组织结果的影响有多重要？ KSA对有效执行任务有多重要？组织参与者应在以下几点（包括其他选项）中获得SKA：在被征募和选择时，在培训时或在他们执行工作时？从您在公司开始工作的第一天起，是否需要SKA？该任务在组织中多久执行一次？

现在，亲爱的参与者们，我建议您记住什么是“学习理论”和“教学理论”之间的重要区别，“学习理论”和JS布鲁纳（“教学理论”；教育领导-1963年）。学习理论描述发生了什么，而“教学理论”则代表了为实现某些目标而必须做的事情的指南。

那些对教育和培训感兴趣的人必须考虑到，机器人技术，自动化和人工智能的发展增加了机器以及（自相矛盾的）人们的职责和范围，因为它赋予了他们机会对智能机器的最终责任。

令人非常失望的是，所有这三个层次的教育机构和传统的教育原则通常都没有给予足够的重视及其相应的帮助，因为人们做出推断，诊断，评估和判断，决策，集中精力。注意和解决问题（WC Howell&NJ Cooke：“培训人类信息处理器：认知模型的回顾”，《工作组织的培训与发展：产业和组织心理学的前沿； Jossey-Bass-1989年）。

负责教育和培训的人员应该问自己一个问题，与所讨论的参与者的“就绪”程度有关（受训者就绪）。

参与者的动机是进行有效培训的必要前提，目标设定也很重要（唐纳德·W·科尔和埃里克·盖诺·巴特菲尔德博士：“专业自杀和组织谋杀；国际组织发展研究所，拉丁美洲，2003年” ）。

Irwin L. Goldstein：“在工作组织中进行培训”（《工业与组织心理学手册-咨询心理学家出版社-1991年》）回顾了不同的作者，这些人建立了一些影响培训和培训表现的特征和条件（GP Latham&EA Locke-1979； EA Locke，K。Shaw，L。Saari和GP Latham-1981）。它们之间：

至。与简单目标相比，那些被赋予特定，困难和挑战性目标的人，或者您可以尽力而为，或者没有被赋予任何目标的人，往往会获得更高的绩效。

b。如果目标是用特定的术语给出的，而不是用模糊的意图给出的，则似乎具有更可预测的效果。

C。目标必须与每个人的能力水平直接相关。

d。提供有关达到既定目标的程度的反馈对于实现更高的性能是必要的。

和。个人接受分配给他的目标很重要，这种接受程度通常与组织对目标设定计划的支持或承诺程度有关。

您可以查看以下文本和著作（McGehee&Thayer；已被引用）和IL Goldstein的著作（1974和1986-已被引用），其中引用了与学习相关的不同变量以及所学知识的转移。我们已经看到“转移”的气候是如何极为重要的，考虑到Irwin L. Goldstein的贡献：在工作组织中的培训是非常有用的，《工业和组织心理学手册-咨询心理学家出版社-1991年》他着重介绍以下方面：