社会变革已经成为我们组织最日常的活动之一，但是挑战是巨大的，竞争优势在于知识。本文研究了与信息和知识管理有关的概念，以实现组织学习及其与在所谓的“知识社会”中发展的组织的变化之间的密切关系。
关键词： 变革，信息管理，知识管理，组织学习。
变更管理和组织学习1介绍。
在这个新世纪的曙光中，组织的发展越来越明显，并且倾向于将原则和业务方式结合在一起。其他公司的生产过程，商业行为，财务计划和其他因素相似，无论它们属于同一部门还是同一国家。当前，由于这个原因，一个组织可以通过简单地进行一些修改来实现在另一个组织中成功运行的管理系统。
公司所有领域的挑战都在于生产或营销流程，财务方面，当然还有要获得的结果。但是，谁来执行所有这些行动，谁又可以使业务数量增加，市场份额增加，成本降低以及与公司成功相关的许多其他活动呢？答案指向组成组织的工作团队：人员。人们，他们的集成系统，他们的能力，他们的人都拥有维持公司的力量。
个人和组织承诺的程度，以及非常重要的一点：在其知识中，公司并不拥有这种无形的资源，因为它完全是个人的。
现在是时候智能地管理信息和知识了。由不同作者定义的“后工业社会，信息社会，知识社会”的特征；知识是“限制资源”，而不是土地或材料
奖金，甚至没有资本。拥有这个，您便拥有了一切。超越事物而不是定义我们所生活的社会，而是要适应一种环境，在这种环境中，人员的知识是组织最大的独特能力。
组织的变化是某种程度上由环境引起的过程，它必须开发工具，方法和方式来采取行动并适应不断变化的环境，以寻求市场竞争力。现代组织面临着无形资产的新变化，新经济。信息和知识是关键词。无形资产为组织提供了竞争优势，因为它是区别于竞争的要素。当您知道如何基于获得组织智能来管理这些资产时，您将能够在决策过程中实现效率和效力，从而具有竞争力。
信息和知识管理表明，借助信息和通信技术（ICT），可以为组织服务：决策和开发生产过程所需的信息以及知识。人 以这种方式，使组织变得聪明，并根据其战略目标的实现来学习。
组织学习影响组织变革的过程。当它设法变得智能时，无形资产得到有效管理，并且组织被认为是一个非常复杂的生活系统，其中信息和知识是有助于朝着个人和组织学习发展的资源。
在这项研究中，将探讨与信息作为组织中的资源及其对组织变革的管理有关的方面。信息和知识管理，作为实现组织学习和支持变革过程的工具。将分析古巴石油公司CUPET的案例，该公司的知识管理策略有利于组织变革。此外，最后的思考和参考书目也很明确。
变革-组织学习。
现代组织中的管理已变得非常复杂。其职能和流程的系统性，人力资本，技术，信息和其他要素影响了组织不断需要变革的过程。自从过去以来就被治疗过。新世纪极大地改变了全球和组织内部的变革过程。信息，知识和组织学习的管理是正在发展的学科或方法，并使用无形资源在提高组织抵御环境变化的竞争力以及对其进行高效有效管理方面取得显著成果。许多都是著名的作者，他们预言了组织的巨大变革的未来。有些人捍卫和珍惜信息，另一些人管理知识，并且有人谈论不仅要实现个人学习，而且要实现组织学习，很少有组织真正实现这一目标，因此有必要在组织的思维方式中面对全面变革的过程。
组织的变化。
做不同的事情，对于人类来说，每天都是一件事情，这可能是非自愿的，甚至是放松的。接下来，让我们分析一下组织尝试做不同的事情（即面对变化）时会发生什么。这个过程非常复杂，必须面对环境并适应环境。变更代理人（管理员，顾问，公司成员…）负责
如果在组织中进行，则他们可能会受到组织和员工的抵制。
组织必须在不断变化，对公司有利和不利的变化且无法修改的环境中发展，它只能根据取得的竞争采取行动或适应。因此，必须计划变更，这意味着要为组织或组织的大多数做好准备，以适应其目标和方向的重大变化。有计划的变更并非易事，廉价或无痛。工人需要改变其习俗或废除范式，将制定新的规则和程序；但是，根据斯托纳（Stoner，1990）的观点，进行此计划的变更有三个原因：
- 环境的变化威胁着组织的生存：组织需要与环境保持不断联系，以满足客户需求并获得竞争力。环境的变化提供了蓬勃发展的新机遇：如果组织能够把这些变化有利于自己的优势，它将实现竞争力的组织结构将推迟其适应环境的变化：组织需要的结构有利于改变从战略上适应不断变化的环境。
组织中有许多因素可以使变更保持平衡状态：抵制变更的力量是支持稳定或维持现状的力量。在这方面，Kurt Lewin（1951）根据“力场”理论建立了一个模型，其中表明，所有行为都是驱动力和约束力之间平衡的结果，前者在一个方向上施加压力第二个方向相反。驱动力的增加可以提高性能，但是也可以
加大约束力，如下图所示：
每个人的自然趋势都是施加压力，如果我们想要改变，但是接受变化的人的自然趋势是对压力做出反应，这就是为什么作者的模型提醒我们必须寻求行为的多种原因而不是单一的原因，根据该图，变化的力量将达到最高的绩效水平，为此，有必要考虑每种原因的压力程度（箭头表示压力的程度）。每个力），这些力可以有多种类型，行为或表现可以是个人，团体或组织。组织具有阻止绩效降低的力量，阻止绩效提高太多的力量，这意味着存在平衡。所以，计划的变更计划旨在消除或削弱约束力，并创建或加强组织中存在的驱动力。
限制力量（趋于维持现状的力量）特别令人关注，因为它们代表了抵抗计划变更的潜在来源。如果管理者可以改变这些力量或指导其根本利益，那么他们就有最好的机会实现任何计划的改变，我们可以将这些抵制源分为三大类：组织文化，个人利益以及对组织和战略目标的认识。这些抵抗力的来源通常无法在组织中用肉眼找到，因为它们构成了无形和主观的要素。让我们使用一个冰山作为一个比喻来进行分析（如下图所示）：其中，组织的正式方面以肉眼可见（它们构成顶部），而非正式或无形的方面则更大程度地位于表层以下，后者通常是抵抗变革的根源。
这些非正式方面通常在组织的文化中看到，这是抵制变革的障碍或根源之一，因此，组织中的文化是成员共享的一组重要原则，规范，价值观和信念。一样的。这种文化很难改变，因为即使有时变革的推动者本身也没有分析出必须改变范例或观察组织的方式。为了促进和计划变更，有必要发展针对它的组织文化，影响组织表面以下所有方面，以及如何实现：这是最复杂的。
个人利益总是影响变革的过程，因为员工问自己用新颖性获得什么和失去什么是很合逻辑的，因此在进行更改时必须考虑到工作条件是令人满意的，员工必须感到认可，工作安全，裁员减少以及其他与员工有关的因素。同样，至关重要的是组织的所有成员必须共享组织的看法和目标，并且信息在这一因素中起主导作用，例如，有时员工不了解新目标的必要性，因为他们没有相同的目标。经理拥有的信息，在其他情况下，员工可以抵抗更改，因为他们检测到经理没有的信息。
v 变更过程。
Lewin在谈论组织的变革时一直是经典著作，他建议遵循三个步骤：解冻现状，迈向新状态，重新冻结新变化以使其永久化。
- 除霜：是为了使更改的需要非常明显，以便个人，团体或公司可以轻松地看到并接受它。的过程。在此过程中，变革推动者通过认同和内化过程促进新的价值观，态度和行为。组织成员确定代理的价值，态度和行为，并在注意到其绩效有效性后将其内在化。重新冻结：是指通过支持或强化机制来设定新的行为方式，使其成为当前的规范。
变革的过程非常复杂，除了组织中的各个级别，职能和行动都需要解决之外，它还受组织内各种因素的影响。因此，计划的变更不仅必须由代理执行，而且还必须成为公司所有成员的工作理念。
组织中无数与变革相关的问题，而发展变革意味着促进变革并为人们面对和发展做好准备。创新就是一个例子，我们前面提到过，变化是指使事物与众不同。创新是一种更专业的变革，它是启动或改进产品，过程或服务的新想法。因此，所有创新都涉及变化，但并非所有变化都必然产生新思想并带来重大改进。我们会将更改直接应用于组织的结果，因此开发促进创新的形式或方法将直接影响对更改的感知。
创新型人员或组织迅速适应变化，因为他们一直在思考变化，有时他们甚至不仅仅是变化的推动者，而不是在组织内促进变化，而是考虑通过变化和这种思维来解决问题。这是完全进步的，对组织有利。随着它变得更具创新性，它将减少抵抗变化的人。
影响变化的另一个因素是信息，该资源与组织内部和外部的所有流程密切相关。当组织知道如何管理其信息时，变更过程将受到青睐，首先是因为它需要与环境保持不断的互动，才能知道在何处，如何以及何时进行变更，以及内部的变更过程。信息的交流和流动性。分析组织内部的这种特殊资源已经成为一项挑战，必须假设它会影响和存在于环境中。
信息作为资源。
组织是极其复杂的系统，并且对环境开放。 Peter Senge（1990）认为组织是一种生活系统。它由人员和有形或无形资源组成，并在朝着构成组织存在理由的特定目标的过程中进行整合。这个开放系统只能通过与周围环境进行材料交换来存在：它进口材料，通过转换过程对其进行转换，消耗部分转换产品以进行内部维护，然后输出其余产品。这些导入，转换，导出过程是组织的存在理由，而信息是非常重要的元素。下图，以图形方式显示了此过程：
术语系统意味着系统的每个组件活动相对于同一系统的彼此都是独立的，并且从整体上来说，这是独立于相关系统可识别的。信息资源在整个过程中都是非常特殊的，因为它存在于所有组织职能和业务子系统中。它也是整个过程的连接元素。因此，它被认为是无形且无价的资产，需要对其进行仔细的管理和保护。为了理解这种观点，我们需要仔细研究信息的性质以及决策所需的不同类型的信息。
在分析地理标志时，有必要将信息评估为一种资源，一种产品和一种资产。信息作为资源被管理，并用作流程的输入或输入。由于其他资源具有直接相关的成本，因此它们必须产生投资回报，必须为使用它们的产品或过程提供增值，并且其有效使用需要一个良好的组织才能从中获得最大的收益。
与大多数其他资源相反，它不是在生产中消耗或以使用结束，而是以令人眼花rate乱的速度繁殖，它是无形的，这使其处理起来更加精细，可以减少使用（可以完成一项工作）总结），可以共享并趋于分裂，尽管这样会拥有更多的信息（当涵盖更具体的主题时，个人可用的信息量会扩展更多）。
Si la información es considerada como un recurso es importante que se gestione como tal, más aún, cuando se considere estratégico, por el hecho de significar conocimiento, control, ser una poderosa arma en la toma de decisiones a cualquier nivel, se puede vender tantas veces como se quiera, y tener un ciclo de vida muy peculiar (lo que hoy posee poco valor puede ser muy importante dentro de unos años y viceversa). La información como producto, se mercadea, se vende y debe producir utilidades o ingresos a la organización; y se debe considerar como un activo en la medida que la organización debe preocuparse por poseerla, gestionarla y utilizarla en la consecución de sus metas y el establecimiento de una ventaja competitiva.
决策过程的日益复杂，对复杂问题的紧急响应的需求压力，用户/客户需求的专业化，创造了前所未有的局面，并为复杂的GI系统创造了狂热的市场。和能够对其进行评估的程序。至于经理，他必须是一个直觉，快速，有创造力的人，并且要有开放的思想，以使他们在做出决定时能够迅速，实际和具体地采取行动。
v 数据信息知识学习（智能）。
尽管知识存在于人类最遥远的时代，但即使在今天，在信息时代或“知识”时代，定义和理解知识的困难仍在继续。也许
因为，当考虑拥有知识的人时，与信息或数据存储库所有者的联系是直接的，仍然围绕“数据”，“信息”和“知识”一词的含义本质产生冲突。通常用作
同义词。在他的定义中，PáezUrdaneta进入了所谓的信息金字塔，我们将继续他的工作，因为他对这组概念的概念化以及对分析的深刻而直观的理解做出了巨大贡献。
资料来源：但丁，庞华，格洛里亚。组织中的信息管理。原理，概念和应用。智利圣地亚哥，1998年。
如图所示，信息金字塔由四个级别组成，以金字塔的形式显示，它显示了概念与个人和组织级别的情报开发过程质量之间的关系。金字塔中这四个概念的表示表示由变量质量与数量定义的层次结构。
根据作者的说法，数据是符号，符号（音素或数字）或符号（语言，逻辑或数学）寄存器，通过它们表示事实，概念或指令。相反，其他作者表示数据本身是无意义和无用的。
作者提出了将信息作为与数据定义相关的主题的概念。同样，当PáezUrdaneta谈论该提案时，他将其信息提案称为含义，并将其定义为：与当前或潜在重要方式相关或结构化的数据或信息事项。
将数据与信息区分开来的是动态性，动态性以正式或非正式的形式进入组织，并且容易受到各种解释的影响。信息的含义取决于其所包含的效用以及接收该信息的人的感知和需求。
在陈述中，帕伊斯·乌尔达内塔（PáezUrdaneta）将知识的概念与作为理解的信息过程相关联，这就是为什么他将其建立为：信息结构，在被内化后将被集成到最高层次和永久性的符号关系系统中。
在智力或学习的情况下，他将信息视为机遇，并对其进行了定义：与上下文相关的知识结构允许对现实进行有益的干预。
我们要说的是，在作者看来，概念三合会之间的概念之间存在系统关系。正是这种关系证明了价值的创造是随着人们从“数据”发展到“知识”，最终发展到学习或“智力”。在这个金字塔中，知识起着至关重要的作用，因为它与人联系在一起，可以说，信息一旦在个人的思想中进行处理，便会转换为知识，而知识一旦被表达并转化为信息，便会变成信息。以文本，图形，单词或其他符号形式呈现。
信息管理和知识管理。
信息和知识是组织在其智力资本中拥有的无形资源；有效管理，有利于所有组织流程。我们已经弄清了信息和知识之间的区别，它们之间存在着密切的关系，因为信息是数据和知识之间的桥梁。为了使它丰富和发展，必须与信息进行交互。
在信息和通信技术发展的框架内，信息管理（GI）在促进数字交换的软件（尤其是互联网（网络网络）的强大权威）的影响下得到了很大发展。 。
LourdesPórtela认为，可以将GI概念化，这是一个被设计为将信息，决策和行动联系起来的系统的过程，涉及受行为者之间各种关系网络影响的决策链，这些行为者之间的功能和利益与决策及其影响相关，具有不同的功能和利益。目前，除了有形资产的结构之外，还可以基于智力资本的特殊性来揭示其可预见的未来。
如果SGI的管理者和用户在组织文化和思想的影响下采取行动，信息管理系统将渗透知识资本的三个组成部分（关系，结构和人力资本），成为促进其绩效的工具。战略思维。
GI是负责管理决策所需的信息以及组织的流程，产品和服务的更好功能的流程。正确的GI从组织的各个领域知道，合并和链接所有类型的数据，并且与所有过程相关，从内部数据的生成，文档的选择和获取到使用它的组织。它的功能是为决策提供准确的信息，而不必担心与学习有关的其他方面。它具有更机械，工程的视野，人为因素次要。
知识管理是一种现象，它依赖于个人的培训和知识，这在创造知识的过程中至关重要。尽管由于知识概念的范围，该术语可能非常自命不凡，但它实际上是一个比信息管理具有更大范围的新建议。知识管理应被理解为创造一种环境，该环境有利于将信息转换为知识，同时将这种知识转换为新信息，这是将知识传递给组织所有成员的唯一方法。
知识管理建议优于信息管理，尽管在与知识管理动态集成中，这仍然是组织内部的基本要素。无论用这个术语，对于许多过于全面的术语还是与其他术语相比，知识管理都给本世纪的组织提出了新的挑战，但这也是它们实现适应和竞争力的一种方式。
考虑到以上讨论的要素，可以确定给定组织的要素吸收知识的过程的复杂性，甚至更多，可以将其资本化和纳入其属性中，并在适当的基础上进行确定。信息管理系统导致需要建立一个全面的知识管理系统，该系统应能在组织或特定个人的发展中获得预期结果，以期增加组织的价值或增加其附加值，从而提高竞争力。说在任何时候都必须使整体大于各部分的总和，并努力实现个人知识与组织知识之间的真正融合；只有这样，才能实现导致业务成功的必要协同作用。
管理知识是指基于组织的利益与那些作为知识的载体，其人力资本的利益之间的组合，以高度竞争的能力对知识进行识别，盘点，增加和利用它，因此必须组合起来由于它们之间的相互关系，它们具有发展的方向，其规模越大，获得所需竞争变化的速度就越快。
组织竞争优势的主要来源是其拥有的知识储备。整个行业可能具有相似或相似的生产技术，在这种情况下，竞争优势是由其（知道）如何使用这些资产而不是拥有资产的事实（差异化）的能力而显现的。知识价值的主要方面是其解决问题的能力，并以其结果为后盾，而其水平则由给定答案的有效性给出。但是，随着时间的流逝，构成组织真正财富的这一过程得以实现，以实现可转让和可复制的知识和经验，这些知识和经验可被视为竞争力和生存的重要载体。
处理知识就是处理问题及其解决方案，即能力。出于这个原因，知识管理不能仅仅局限于人力资源上的工作，有必要创造条件使知识管理得以执行，并将其反映在以封装的知识形式体现出来的组织结构中。
GC的真正财富和效用不在于大量分发文档或对大型数据库的利用。这样的活动通常最终会造成巨大的信息垃圾堆，对任何人都没有用。真正的价值在于人，可以共享未记录的想法和愿景。这种隐性知识很难解释，我们常常仅在面对解决某个问题时才牢记。共享知识涉及识别谁将使用它以及将其用于什么目的的行为，因此，如果我们要共享这种类型的知识，我们必须努力共同思考。
智能组织。使用组织知识作为发展的关键。
通过个人学习以及获取，组织和传播公司知识的过程，我们可以说是组织学习。组织学习是为创造价值或无形资产的过程赋予意义和连续性的基本方法。简而言之，学习是使人员和组织变得更聪明，将信息存储并转化为知识的关键。我们可以将这种方法与“智能组织”，“ 学习组织” 的概念联系起来。
根据Choo（1996）的观点，智能组织会使用所有可用的知识，因为它已经将其组织起来，特别是其自身人力资源所拥有的信息和知识，并将其与外部信息集成在一起，从而不断地生成描述性的表。围绕您的现实，并以此为基础来决定最佳性能。组织情报不是构成组织的个人情报的总和，而是组织创造知识并利用其从战略上适应其市场的能力。
当一群人开始在一个小组中工作时，通常会首先出现协调问题，随着时间的流逝，流程变得越来越精细，任务越来越好。这是组织学习，一起学习以确定的有效性解决问题，组织学习是良好知识管理的基础，这是生成智力资本和组织能力的基础。
知识管理是与一组知识流（外部和内部，捕获或创建，明示或默认）的方向或管理有关的动态功能或动态概念。就其本身而言，学习是个人，整体或整体对知识的转化和整合的过程。团队学习基于人际观察过程和他们个人知识的小组共享，为此，在网络中工作非常重要，因此是促进信息和交流的技术。最后，知识资本是创造价值的度量，它是一个“基本变量”，它使我们能够解释组织学习的有效性，并且简而言之，是评估知识管理的效率。
学习型组织一直在努力确保所有员工正在学习并将其全部潜能付诸实践。也就是说，具有理解复杂性，做出承诺，承担责任，寻求持续自我成长，通过团队合作创造协同作用的能力。
使组织以一种智能的方式进行学习对我们的组织是一个挑战，KM有助于实现这一目标：当员工有效地获取必要的信息时，他们与知识进行交互，同时将他们保持在组织的记忆；由于它已经开发了智力资本并在此方面起作用，因此它可能具有智能性。但是学习的成就不仅限于此，还存在一些内在的，非常主观的问题，例如：个体学习不能保证组织学习，没有不变的学习（在传统培训计划中这种方法是模糊的，重点在于教学和教学方式，而不是教学内容和更重要的内容，（如果是由于教学而发生的学习），如Nonaka和Takeuchi（1999）所建议的那样，要将个人知识转化为组织知识，则需要营造一种促进对话，讨论，观察，模仿，实践和实验。
彼得·桑格（Peter Senge）在过去十年的著作《第五纪律》中提出了开放学习的组织概念。作者将组织学习的重点放在与知识相关的问题，知识的生成和传播上。为此，它将本活动的开发重点放在五个学科上，我们建议对其进行分析，因为它们对于我们的组织是完全可调的，并且因为它们是实现智能组织的基础，并且必须由组织的所有成员指导和参与。
v 持续学习的五个纪律
- 发展个人精通（个人领域）：
它包括学习认识到我们和周围人的真正能力。只有知道自己的真实身份，想要的东西和有能力做的事情，我们才有能力以组织的愿景来识别自己，提出创新的解决方案，并接受与公司一起成长的承诺。组织。
- 识别并发展我们的心理模型：
我们的思维方式或无意识的模型（范式）有时会限制我们对世界的看法以及我们的行为方式。要发现它们，我们必须将镜子转向内部，并从内部发现控制我们的所有那些概念。了解和管理我们的模型或范例将使我们能够在公司内部促进清晰有效的沟通形式，这是对增长的支持，而不是障碍。
- 提高共同愿景：
实现愿景成为公司灵感和生产力的源泉的关键在于，组织中的所有成员都学会自己发现创造创造个人愿景的能力，这些愿景赋予他们的生活和工作意义，支持领导者提出的中心愿景。所有个人愿景都可以培养组织的远见卓识，每个人都在其中感受到一种紧密的联系，促使他全力以赴实现自己的梦想。
- 促进团队合作：
建立和加强工作团队从根本上着眼于对话，共同思考以提出更好的想法。在小组内部，无数无意识的关系决定了对话的质量，例如：自卫机制，自卑感或优越感，讨好上级的愿望等。所有这些机制都按照一定的模式运作，我们必须学会识别并设法识别障碍物即将出现的情况，从而使该小组的智慧始终在蓬勃发展。
- 产生系统的思想：
第五门学科可以帮助我们从系统角度进行思考，因为现实是基于全球系统的；为此，我们必须了解周围世界的运作方式。
为了减少与世界的复杂性相关的焦虑程度，我们从小就被教导要隔离构成现实的要素，并始终在或多或少复杂的链条中为每种效应分配原因。例如，让我们举一个孩子扔石头砸碎玻璃的例子，为什么玻璃摔碎了？很多人会回答，因为孩子扔石头砸碎了，每个人都同意这个解释。这种类型的思维称为“线性解释或线性思维”。在一种极端情况下，我们找到原因，而在相反方面找到结果。
第五门学科的本质在于改变我们所处的境况，以识别相互关系，而不是将它们与因果关系的线性链联系起来。您需要查看生成的更改过程，而不是生成的快照。
学习型组织的领导者是设计师，指南和教师。他们负责建立一个组织，使人们不断扩展其能力，以了解现实的复杂性，阐明个人和业务远景并改善共享的心理模型。他们还负责设计更好的学习过程，使人们可以有效地面对所面临的关键问题或情况，并掌握所有五门学科的知识。领导者是一个参与组织，塑造未来的人，能够激发周围的人，做困难的事情和尝试新事物，这意味着前进。这就是一切所有人都有前进的能力，很多时候我们将领导者与负责指导和实现组织学习的人员混淆，需要领导者在组织内部促进这种行动，而不必一定要担任职务。只是成为公司的成员；这并不意味着领导者不再是领导者，也不需要他的主角。这仅涉及创建一个重视所有构成它的人的组织结构。成为公司成员就足够了；这并不意味着领导者不再是领导者，也不需要他的主角。这仅涉及创建一个重视所有组成人员的组织结构。成为公司成员就足够了；这并不意味着领导者不再是领导者，也不需要他的主角。这仅涉及创建一个重视所有构成它的人的组织结构。
组织必须意识到执行GC不会促进组织学习，为此，组织必须根据其组织行为，其文化采取行动，对组织的学习不是一种技术，也不是一种可编程的行动，而是源于一种态度，一种倾向于批判性地分析我们的行动并使之有意义。组织才能促进或抑制学习。学会利用组织的教育潜能正在寻找方法，以使经验有意义，并更好地了解市场对此做出的反应。这也将避免非生产性培训中的许多成本，以及传统方法不可避免地导致的许多挫败感。义务学习需要基于克服困难以及如何识别威胁和面对新机遇的系统分析。对五门学科的分析引人入胜，邀请我们回顾一下我们对组织的思考方式，其实践与人们息息相关，它们是存储知识的最重要，最完美的形式。
影响组织变更的问题之一是变更过程通常是从上方驱动的，以组织为机器。在该方案中，一切都从顶部开始：当新老板到达时，他告诉员工将要发生的事情，然后员工进行更换。有些事情以这种方式改变，但它们并不是深刻的改变。由上而下的变化会产生一些能量，但这就像一波浪在沙滩上消逝，因为它通过等待主动性总是来自上层而产生自满的态度。真正的学习源于人们每天通过其所采取的行动以及他们所控制的关系网络而产生的日常学习。但是，学习取决于人们的承诺水平和他们做出的解释。
有必要改变组织的这种机械思维方式，并从下面进行变更过程，这并不意味着变更代理人或董事不必施加影响。问题在于人们认为，最高层的人是唯一能够领导变革过程的人。改变思维过程的方法是揭示其局限性。让我们稍微思考一下。我们如何命令一个人改变另一个人的价值观？那不会发生，它永远不会发生。人类是自主的，我们不能强迫某人改变他们的价值观。当这种情况发生时，人们往往会像往常一样做出反应。因此，高层管理人员必须找到一种方法来平衡变更过程与组织不同部门的本地团队之间的平衡，仅在过程中增加一些协调。
信任的气氛非常重要，它可以促进更有效的学习，最重要的是联合学习，学习确实需要承诺，但是还需要技能，为此，人们必须对自己的思维有自我意识并不断质疑他们的假设。这些类型的技能需要随着时间的推移而发展。
组织中没有改变的公式，实现组织学习是一种建立一种重视公司全体员工的结构的方式。知识管理和信息也有利于这一过程。组织需要能够推动变革的富有创造力的人员，因此公司必须为组织的创造力和创新营造良好的氛围，Kanter提供了鼓励创造力的技巧：
- 接受变更：组织成员必须使自己确信变更将使他们和公司受益。激发新想法：为了激发活动，他们必须愿意听取下属的建议，实施最有希望的建议，或与高级管理人员沟通。允许更多的互动：如果人们有机会与他们的工作组成员以及属于这些部门的人进行互动，则应营造一种宽容和包容的氛围。容忍过程：许多新想法是不切实际和无用的。设定明确的目标，并留出自由实现这些目标：组织成员必须具有创造力的目的和目标。优惠确认：通过提供诸如奖金或加薪之类的有形形式的认可，管理者证明了组织中的创造性行为受到赞赏。
这些规定表明，可以创造有利于创造力的条件，特别是因为员工之间的互动水平提高了。在公司内部培养创造力是与组织文化密切相关的复杂过程，但事实证明这并非不可能。
最后的想法。
不断发展组织学习是在组织中工作的一种方式，它有助于不断适应变化，以人们的知识和组织所需的信息来评价人们。
整篇文章都隐含了对变更的需求。“对变革的随意思考表明，它涵盖了关于组织行为的文献中几乎所有的概念。考虑领导力，动力，组织环境和角色。如果不研究变化，就不可能考虑这些和其他概念“
如果环境是完全静态的，如果员工的技能和能力始终是最新的并且不会恶化，并且明天与今天完全一样，那么组织变革与组织成员之间的关系将很小或根本没有关系。但是现实世界是动荡的，要求组织及其成员要想表现出竞争力就必须进行动态变化。
信息和知识管理是促进组织学习以促进文化发展以响应外部变化而传播和发展内部变化的工具，方法和方式，显然，在开始发展之前就认为质量保证和信息，公司必须清楚其目标，愿景和战略行动。
参考书目：
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Original text
- 培训与发展杂志。2001。EspañaSanguino，R。2003，文章：知识管理。作为组织的战略资源的重要性，http：//www.5campus.org/leccion/km >。。
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