在上面的论文2中，我们看到了团队合作的重要性及其含义。
在本文第3期中，我们将逐步了解制定变更策略的重要性，以及团队合作对此的重要性。实施变革的要素之一是人力资源，即有动力并有动力执行该计划的人。另一个是为人类服务的便利工作的技术。
那么，它就是要采取主动，并通过适度但重要的步骤来建立信任和信誉。
由于全球化导致新竞争对手的到来，许多公司都面临着业务和流程战略即将发生变化的需求。在该国投资和进口产品的外国公司，价格更具竞争力。
全球化，生产力，生产过程中的效率（各种），激烈的竞争，最终市场最终要求组织改变在其环境中接近过程单元的方式。有必要重新思考要面对和减轻当前困难的业务（Peter Senge）。
公司在几种变革计划之间进行选择；但大多数失败2；这些举措之一是再造，当然也不例外。性能统计数据显示故障率约为70％。
- 假设
鉴于我们面临着变化的局面，优化生产流程的过程，为后者的支持服务的重组，简而言之，对组织提出质疑，出现了担忧，并且工人之间出现了不确定性。
对此提出以下假设：
“为了进行组织变革和业务重新思考，在生产流程和相关支持服务的结构中，如果不进行以下分析，您将不会成功：当前情况是什么？ ？你想去哪里？这意味着：信任，承诺，对现有生产过程的详细知识，过程中的最佳实践知识，定义要实现的参数或目标，参与，周到的信念以及对知识增长的渴望”。
但是，如果没有建立工作组来协调以及与其他组协调工作，则上述内容将无效。这种团队合作的风格将使他们在真理和知识上成长，使他们摆脱可能导致奴役的无知，使他们脱离机械功能的局限，为职业参与和实现开辟新的世界，最后这将使他们更加渴望为组织做出贡献。
- 发展历程
世界市场的开放，全球化意味着新的竞争对手进入了国家的内部市场，这反过来改变了商业环境。
因此，公司不得不重新组织业务，以更好的方式面对市场动态，并追求卓越。
新的全球化竞争者的到来意味着对价格结构（如果价格便宜）和质量（如果价格属性更好）的重新思考。满足所有三（3）B的产品不再足够。
本地产品或服务必须在支持或供应商-客户关系中具有更大的附加值。
考虑到上述情况，生产流程的优化，产品质量的改善以及客户与供应商关系的改善是必须在业务重新制定时进行分析的考虑因素，而这本身就构成了未预期的变化，以前在组织中。
竞争对手的产品与本地公司生产的产品没有太大区别。但是，竞争产生的价格比本地公司便宜，相等或更好。因此，公司有义务验证其流程，并试图超过即将到来的竞争标准。
我们可以说，先前指出的那些是与公司管理层的某些成员产生的思维过程相对应的；应当更了解市场的主管部门，因此必须不断警惕随着时间的推移所带来的新威胁和机遇。因此，正是从政府那里引起了组织变革的需要。与卓越管理一样，政府是组织采用新方法的推动力，因此必须拥有“董事，经理，老板和主管的领导权”。
但是，行政当局如果找不到或没有总部（主管）的信念，将无能为力，并且确信所寻求的是对每个人都是最好的。这是一条链，因为总部还必须说服其下属。
作为组织一部分的每个人都必须“被重视为公司或组织的关键组成部分”，他们的学习能力应得到承认，并被用于变革过程。此外，政府有必要“相信每位雇员的尊严，并考虑到他们的利益”及其贡献；诚实沟通，听取您的建议和想法，等等。
反过来，下属雇员则需要和希望，除其他外，感觉像一个人一样，他们的工作得到认可，并且他们可以参与未来项目的计划；当然，这一必需的更改是非常重要的。
通常，前段所述表明，员工对上司向其自身传达的有关变更实施的信息和通讯充满信心。至此，您已经获得了一个或多个晋升步骤。
信任又是个人变革的支柱之一，而后者又是新兴组织变革战略的组成部分；心情和承诺也是如此。
没有整个组织成员的参与，承诺和积极支持，就不会发生文化变革。如果不了解文化，不尊重文化的复杂性（使用其三个层次中的每个层次），并在适当的时候逐步进行，文化的变化就不会发生。
我认为，实施正在寻求的变更所需的活动计划或工作策略应至少考虑以下需要时间的活动或步骤，顺序如下：
1.-向组织成员介绍情况，向他们解释需要改变系统的必要性，以及组织中每个成员每个人参与的重要性。
2-说服员工，让他们参与进来，并使他们成为挑战的一部分。
3.-生产和支持过程的描述。
4.-调查公司中的现有技术（IT和其他）。
5.-人员分析，过程线人员配备。职位，职能，6个职责，范围的说明。
7.-公司生产线生产的产品的特征。
5.-定义要达到的模式或目标。调查竞争和新的现有技术以执行业务流程。如果可能，请制定基准。
8.-比较模式和存在的模式。量化变化的幅度。
9.-定义变更，融资，管理人员及其生存能力的必要要求（设备，技术，IT，培训，控制）。
10.-将公司的活动集中在战略业务部门。一些流程的外包。
11.-实施在线过程控制。追踪。
12.-逐步实现过程，设备和人员变化。
13.-白色行军，进行监督和持续改进。
提出的工作计划与“设计组织文化变革流程的六（6）步”相一致。
可能还需要对组织的文化进行一些更改或修改，以促进新系统的实施和持久性；必须考虑七（7）个S”模型。
每个阶段以及其他阶段都必须进行分析和反思。信息必须清晰可靠。一个好的决定取决于它。为了解决并克服这些挑战，必须面对和分析那些飞速发展的，阻碍战略发展和发展的力量和挑战。
团队合作是必不可少的。参与的人们必须相信这个故事，他们必须参与进来，以便为所追求目标的发展和进步做出贡献。
在习惯于机械控制系统的制造公司中，人们之间相互关联，并且与生产链中某个阶段相关联的每个成员都知道上一个阶段的后果，因此需要在线过程控制。它的过程及其在后期阶段的后果。实时的信息和通信必须连续且可靠。团队或小组的每个成员都有助于产生集体动力，围绕目标组织的任何小组都是一个为其成员之间的互动提供连贯性的系统；在这里，集体动力围绕着过程线，并且其成员之间的一致性是为了获得可以调整到期望值的产品。
支持服务在支持生产线中起着重要作用；行政，采购，仓库物料，供应，计算，维护，原材料等 他们每个人都用自己的沙粒来满足生产线的要求；没有他们，那东西就行不通。
要达到的模式或预先设定的目标必须是可实现的，它们必须是现实的，并且必须在市场上可用（如果它是促进因素，例如：IT或某种类型的技术）。
外包将那些公司效率低下或执行这些步骤或过程的替代成本非常高或使其他领域的运营连续性处于危险之中的阶段或过程单元置于一旁。通过外包，可以释放资源，将资源分配给其他更重要的地方，并减少人员数量（例如：清洁，维护，安全或警卫人员等）。然而，对这些观点的分析必须是深刻的，结论必须基于经验证据得出
在分析了上述背景之后，现在该是决定，同意和协调努力以决定选择策略的时候了：我们要做什么？我们今天如何？明天要如何？我们将要采取什么后续措施？，我们将多久见面一次？，我们将如何进行评估？，我们将要进行哪些评估？等等。
以上所有内容都是价值链的一部分，该价值链正准备面对新时代即将来临的新挑战。该价值链必须至少由一名董事（例如，首席执行官）组成。
最后，仅仅达到本文开头提到的模式是不够的，我们也可以将其称为既定目标，但是有必要从上至下继续进行下去，以持续改进的方式工作，始终牢记“全球视野”。 ，本地行动和未来前景”。
- 结论
根据所做的分析，得出关于该假设的可用背景和提出的发展，可以推断出：
1.-您需要知道自己所从事的业务。
2.-有必要了解并重视每位相关员工，主管和下属。
3.-要实现的目标肯定可以量化变化的幅度。
4.-管理层和主管必须100％致力于变更项目
5.-参与变更的人员，主管和下属必须参与变更。每个人都必须参与并参与其中。
6.-流程和服务领域的变化必须是渐进的。
7.-获得知识对于实施变革至关重要。
8.-策略必须适合业务，流程和服务的本地实际情况。
9.-威胁和机遇是公司必须利用它们来发起，维护和永久预测其中持续改进的实例。
- 参考书目战略白蚁；想象，贤者出版社，1993，第3章； Morgan Gareth。熟练的无能，如何教聪明的人学习；克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris），《元管理》，《新商业科学》； Granica，布宜诺斯艾利斯，2001年，第1卷，原理第1章学习，知识和力量；考夫曼·弗雷迪（Kofman Fredy），《企业文化生存指南》；关于文化变革的常识和胡说；乔西·巴斯（Jossey Bass），1999年； Schein，E.变革之舞，开放组织中保持动力的挑战l学习；社论，诺玛，哥伦比亚，2000年，第一章和第二章； Peter Senge。诊断和改变组织文化；美国，Addison Wesley，1999年，第5和6章； Quinn R. Cameron P. BIT杂志，2003年3月。卓越管理：竞争优势。 Osvaldo Ferreiro。公司道德规范。Desclée-耶稣会大学中心，2002年。Ildefonso Camacho等人。课程“设计和组织发展中的更新”，阿尔贝托·赫尔塔多大学，2003年10月。汤姆·博尚（Tom Beauchamp）和诺曼·鲍伊（Norman Bowie）。
哪些活跃的组织对其生产过程进行了更改，并且对其业务策略进行了更改？
贡献者：Erik Opitz [email protected]
- ：为什么组织要面对团队合作？ （发现一种新的工作方式）；第二篇论文，《组织设计和发展的最新进展》，2003年10月；埃里克·奥皮兹（Erik Opitz）。 ：在企业和组织的世界中，变化可以是外部的（在技术，客户，竞争对手，市场结构或社会或政治环境中），也可以是内部的（组织如何适应环境的变化，重组，重新设计等）；变革之舞；彼得·森格（Peter Senge）：摩根·加雷斯（Morgan Gareth）；战略白蚁； Imaginization，Sage Publications，1993，第3章：彼得·桑格（Peter Senge），“变革之舞”，开放学习的组织中保持动量的挑战；社论，诺玛，哥伦比亚，2000年；第一章和第二章。 ：这是什么意思？它会影响谁？它将如何进行？谁去做？什么时候去做？ ：关于我的未来还是我的工作稳定呢？ ：科夫曼·弗雷迪；元管理，新的商业科学，2001年，第1卷，第109页。 ：最佳做法。与产品或服务开发相关的最佳管理系统（团队和运营）相关的英语术语或表达。 ：没有什么比真理更必要了，相对于真理，其他所有事物都只有二阶值。尼采（Federico Nietzsche）。 ：由于无知而陷入奴役，由于受教育而走向自由；迭戈·路易斯·科尔多瓦。 ：好漂亮又便宜。 ：例如，售后服务，客户服务，技术支持；其中。 ：如果我们不重新考虑我们的公司，我们将无法摆脱当前的困难；变革之舞；彼得·圣吉。 ：卓越管理（在我们的情况下为“变革”）必须由各自负责人领导。您的领导才能，例如对共同努力的承诺至关重要。追求卓越，竞争优势的管理； BIT Magazine，2003年3月，第22页；奥斯瓦尔多·费雷罗（Osvaldo Ferreiro）。 ：在瞬息万变的世界中，公司的主要资本是组成公司的人员以及他们对目标的动力和承诺。 BIT杂志，2003年3月，第23页。Osvaldo Ferreiro。 ：公司道德。附录，“ Caux圆桌会议”：商业原则。第296页。Ildefonso Camacho等。 ：雇主和雇员的权利和义务；汤姆·波尚（Tom Beauchamp）和诺曼·鲍伊（Norman E. Bowie）。 ：组织变革摘要幻灯片，UAH，2003年10月。肯尼斯·梅西。 ：诊断和更改…。奎因·卡梅伦（Quinn R.Cameron P.）：工件，既定价值观和基本基本假设; 《企业文化生存》，1993年； Schein E.：深刻的变革需要投入时间，精力和资源。变革之舞；彼得·圣吉。 ：用于比较公司之间的状况或状况的技术；设备，技术，设备等：也称为外包。将工作分配给第三方，承包商，消耗性但必不可少的业务部门。 ：诊断和改变组织文化； 1999. Quinn R. Cameron P. 1-当前的诊断和共识（=>确定当前状态），2-对未来的诊断和共识（=>焦点），3-含义（=>识别更改），4 -说明性故事（=>举例说明），5战略行动步骤（=>确定行动）和6实施计划（=>创建计划）。 ：成功进行文化变革可能需要以下方面的改变：1-结构（结构），2-符号（符号），3-系统（系统），4-选择（个人），5-策略（策略）， 6种风格的礼仪（领导风格）和7种技能的技能（领导技能）。诊断和改变组织文化。奎因·卡梅隆（Quinn R. Cameron）：挑战是改善的机会，可以引起我们的注意，理解和创造力；变革之舞；彼得·圣吉。 ：科夫曼·弗雷迪；元管理…..;第1卷，第1章；第110和111页。 ：没有上级的支持，没有人能够面对组织的防御常规；技能无能；克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。 ：21世纪的公司（和人民）需要把握机会，向世界开放的全球眼光当前和未来的问题和挑战…; Vista竞争力；奥斯瓦尔多·费雷罗（Osvaldo Ferreiro）。 ：我们了解到，未来公司唯一的竞争优势是管理人员比竞争对手更快地学习；荷兰皇家/壳牌;阿里·德·格斯（Arie de Geus）。
