介绍
规模不同的科尔多瓦公司必须准备与迄今为止在本地市场上竞争的公司以外的其他公司竞争。用业务术语来说，这等效于重新设计和调整其信息系统，根据市场需求定义策略，以及使管理团队与所述策略“保持一致”。
无论出于商业，战略或财务原因，他们都不应低估从第三方或什至与其他一般外国公司合作中寻求资金的可能性，而毫无疑问，这是必不可少的要求。为此，获取信息至关重要。这些信息可以由外国公司在其人力资源中提供，这些公司已经在产品和服务在国际上必须与之竞争的质量方面具有先前的经验。
审查的一个重要方面是管理。许多媒体公司都是由自己的所有者亲自经营，他们承担着巨大的风险。趋势是限制这些风险。如何实现它？通过适当的信息系统准确地提供及时的数据，不仅在操作方面，而且作为一种控制手段，可以及时进行纠正。
变革的挑战是-且在这一点上似乎意见一致-过于粗糙和复杂，无法由一个人来承担。在政治世界中，甚至在商业世界中，天赋人物的观念已几乎完全被取而代之，以团队合作为口号。
这就是我们发现最大阻力的地方，因为人们已经习惯了像50年前一样的工作方式，并且他们拒绝改变新技术的习惯。此外，必须澄清的是，总体而言，变革模式是在其他国家出现的，这些国家的社会和经济状况不同，甚至与我们的思维方式也不同，这使我们更加难以应用这些模式。 。
无论如何，从定义上说，为公司提供更高的效率和生产力是不应该在任何管理行动中缺少的工具。
所有这些信息都应反映在信息文件中，以及有关公司历史，市场渗透率，管理人员背景，产品说明，市场营销服务的描述，反映中型业务计划的历史和计划财务报表的报告。术语。
信息的质量，准确性和深度使公司在管理上具有专业性的外在形象，不可否认的是，它们以较低的执行成本和相对简单的价格为所有者带来了更大的价值。 ，一旦使用这些工具几乎是常规操作。
另一方面，值得记住（并沉思）一些神话人物，例如1Henry Ford，他们是当时真正革命的推动者，被人们称为令人钦佩但不可重复的现象。然而，新的教条可能会陷入忘记遗忘个人留下痕迹的错误的风险，这些痕迹是强烈影响转型过程的身份标志。可以增强，加速（有时甚至是挫败）集体努力。
组织机构
再见了吗？
为了消除组织结构的僵化，一些学者和顾问建议公司破坏组织结构图和功能手册。在阿根廷现实中会发生什么？
当青蛙掉入一碗开水时，它会立即跳下并可能被保存下来。另一方面，如果水慢慢变暖，青蛙不会察觉到这种变化而死亡。在阿根廷，由于可兑换和经济开放，水在1990年代初沸腾。许多公司准时跳入。以银行为例，有些银行在沸腾，直到1994-95年的危机导致它们破产。
生存下来的公司的新组织结构往往更加非正式，动态，灵活和模糊。国际咨询公司AT Kearney当地分支机构总裁BernardinoPérez-Santamarina认为，拉丁美洲公司经历了三个主要过程：组织的扁平化，再造和团队合作，正如我在开始时提到的：第一种动态是指组织级别的降低。中间级别越来越少。其次，重新设计，除了修改工作方式以关注客户之外，还消除了不会增加价值的活动。第三，团队合作是一种系统的工作方法。建立跨职能团队来解决特定问题是我们多年来众所周知的事情。真正的创新在于围绕流程创建和维护跨职能团队。所有这些都以一种新的方式结合在一起，以一种新的方式来人们进行组织，沟通和最重要的是采取行动。
来自客户之手
与主要客户国有的国家电信公司（Entel）并行，西门子阿根廷公司开发了与其官僚结构相对应的无数层次结构。私有化的到来发现传统的德国公司的职位和职级超载。组织结构图严格遵守经典的功能划分方案，并为每个区域复制了垂直和控制模型。 “工厂中的级别是：操作员，领导或主管，主管或一般主管，部门主管，经理，另一个经理级别（取决于工厂的规模），最后是工厂经理。这又取决于业务经理，然后有一位董事或总经理。因此，我们可以有八个或九个级别»，涉及人力资源总监Hugo Mayer。
经过强有力的组织变革过程之后，操作员和区域负责人之间现在只有一个或两个级别，更倾向于参与改进流程，而不是监督或验证合规性。
许多变化反映了一个具体的特殊事实：私有化。Telefónica和Telecom的到来意味着工作方式的全面转变。这些新客户不愿为内部效率低下付出代价。当前的结构由七个业务部门组成，每个业务部门都有自己的业务策略。
创建战略业务部门的原因是难以控制的范围。目的是在公司内部组建公司，每个人都可以说：“鞋匠到您的鞋子”。它是在公司内部寻找小型英才中心，同时保持大公司可以为您提供的优势。
在哪里切割
当阿根廷公司开始将目光投向世界其他地方时，他们发现其利润水平在其所拥有的成本水平上是不可持续的，并且随着国际竞争的加剧，很难增加销售量。然后，开始了著名的重新设计过程，在不止一次的情况下，它是减少人员的屏障。出现的问题是：公司是在考虑长期竞争力还是短期获利能力的同时降低成本？
许多削减成本的公司可能做得很差。当您只是担心削减成本而没有考虑未来的业务时，您将面临削减肌肉和脂肪的风险。亚瑟·利特尔（Arthur D. Little）到达阿根廷，参与YPF的重组。 “在那里进行了强有力的重组，但始终以对未来业务的清晰愿景为指导。”在看似矛盾的情况下，公司缩减了规模，但同时又扩大了规模。这位顾问认为，这是一个巨大的挑战：要达到一个足以在国际上竞争的规模，同时又要显着降低成本。 “规模不仅是规模的问题，还在于资源，市场准入，更大的分销能力，在商业化。您不必因为出色而变得出色，而由于某种原因而必须变得出色»
不仅仅是微笑
罗伯茨集团预付费药品公司总裁路易斯·佐拉金（LuisZorraquín）说：“ Docthos设定的主要目标是缩小公司结构，同时扩大公司的范围。” ，其校园员工人数增加了一倍。结构性变化源于以客户为中心的决定，从而使金融业务落后。这带来了新客户服务区的创建，工作资料以及信息管理和信息流的变化。
为了使新结构投入运行，Docthos并没有聘请顾问，而是成立了一个变更委员会，“一个过渡的地方，以推动这一进程”。
主持该委员会的Zorraquín高度批评外部建议。当他们开始寻求客户服务方面的培训时，他们发现大多数顾问都提出了“着名的微笑和友好的问候”。客户服务区域的创建试图从根本上改变工作方式：“我们取得的成就是结束了员工拥有的那个典型文件夹，并说：'我知道这一点，但我不告诉任何人。'我们开始将所有内容都包含在手册中，并且任何人都可以查阅该过程，即使是在线»。
电子技术的系统化和整合成为服务公司的关键因素，该公司正在稳步增长，并试图扩大其服务范围，使其具有全国范围。“我们看到，原则上将电话转移到自动系统上并不会减少人数，也不会降低成本；它允许的是基于相同的结构随着时间的增长。»
看不见的东西
自动化也是波士顿银行运营总监阿尔贝托·萨利纳斯（Alberto Salinas）之一以更好地适应客户需求。
萨利纳斯（Salinas）批评一些银行为提高服务质量而采取的大规模宣传活动。他说：“尽管我们关注面对客户，但我们也非常关注我们在幕后所做的事情。”从这个意义上说，银行正在通过重新制定任务，取消控制和决策自动化来改变计算机应用程序和处理信息的方式。但是，位于佛罗里达街上的波士顿银行总部入口处的巨大标志表明银行的区域和部门清单很长，似乎表明在更改复杂的组织结构图之前还有很长的路要走。该公司的。
萨利纳斯（Salinas）为自己辩护：“重组不只是改变组织结构图。更改组织结构图无法完成任何事情。您必须改变做事的方式。您必须更改流程，也必须更改对这些流程的支持，就服务而言，这些支持来自信息处理方面»。会成功吗？
习惯事项
随着中间层的取消和业务部门的创建，西门子当前的组织结构已大大减少。在大型团体工作的地区，有一个负责人，他不是老板，而是非正式地行事。这是一种伸出的手：“最有经验的人”，“在我不在时代替我的人”，“以某种方式领导团队的人”。
每个人似乎都同意改变公司的结构不仅仅是打破旧的组织结构图。您不能说：“在此之前，我有一个未分化且功能强大的组织。现在，我将按业务部门组成一个组织，该组织更专业，功能更少，更轻便。准备！。人们不知道该如何工作。人们习惯于一如既往地工作。改变工作习惯不是一件快捷的事情。
在Dochtos，变更委员会的成员不想等待人们适应游戏的新规则。为了解决这个问题，他们大量吸收了年轻人，他们以崭新的结构塑造自己，并推动改变已有的观念。在公司工作了多年的人感到困惑。例如，他们不了解公司没有组织结构图。
面向过程
Dochtos比业务部门结构领先一步，开始专注于流程，这是最现代的公司订购方式之一。 Zorraquín说：“我们正在将部门的组织结构图最终转变为流程图。”未来的想法是，一旦合并增长，管理人员的任务就是考虑战略并为工作团队成员提供支持和培训。然后，该组织将由一组管理人员组成，而这些管理人员没有与任何部门的专有标识，这些部门将充当工作团队的指导者，流程的各个阶段将通过该团队进行工作。
在西门子，还考虑为内部客户注油过程并向客户订购结构。梅耶（Mayer）在她的人力资源领域设想：«由专家组成的战略制定小组，然后是每个业务部门的合作伙伴，以响应每个部门的人力资源需求，然后是一组致力于项目和创建物种的助手客户服务。当然，经济差异将由职位要求决定，而不是由必须监管的人数决定。他们将通过项目进行监督：如果他负责一个项目并且有四个人工作，那么在那段时间内他将是老板，但是如果明天另一位专家有另一个项目，老板将会改变。经验交流将很美味。但这需要与我们所教的个人态度截然不同。
改变文化
为了使新的结构模型能够长期保持下去，而不仅仅是纸上的图表或经理和顾问心中的图表，参与是必不可少的。佐拉金说：“我们有兴趣用一些来取代并重新考虑所做工作的人来代替一些从事习俗和习惯的人，与他在一起的人'总是这样做'，”此外，Docthos员工培训方面的投资几乎增加了三倍。
如果没有通过培训，可变薪酬体系，绩效评估或更广泛的配置来完成转型，那么所实现的成本降低和效率可能只是海市ages楼。“结构变化在短期内具有更大的经济影响。许多公司之所以开始，是因为他们需要生存。这是可以理解的，但是您必须意识到事实是这样。许多公司从未进入过第二阶段，” Roca说。«如果文化不能被改变，结构的改变就没有前途。您不再需要在组织结构图中寻找当前结构，而只需在结果中寻找。如果一家公司能够充分满足其客户的需求，则表明其结构适当。如果没有，则更改将被线程挂起。”
从头脑到导师
比较传统的工作组收到老板的命令，毫无疑问地执行了这些命令。最新趋势假设该小组可以制定并应用自己的决定。管理者具有小组支持功能，但不干预管理。
平板结构如何改变？
*从根本上说，这是一种文化变革，而不是技术变革。
*这意味着将组织结构的发展视为一项工程活动，即：
*停止发明轮子，重复使用。
*知道如何分配任务和委派职责。
*重组市场，主要是组织组成部分的常识水平。
优点。
*这是一种更自然的系统建模方法。
*让您更好地建模复杂性。
*促进公司系统的维护，监视和扩展
*单元之间的关系很简单（因此在其他单元中不会出现一个问题）。
*单元在其组件中是不可或缺的（它们仅执行创建时所要执行的任务，因此很容易定位问题）。
什么是对象？
它是单个项目或实体（概念性或真实性），在组织中具有明确定义的角色。
这些对象将是单元的最小单位，换句话说，它们将是在该单元中发生的过程。
对象的属性。
*状态（例如，销售员工可能正在参加，开具发票和交付商品）
*行为（它们是导致对象改变状态的刺激（例如，必须引起注意，以便使销售员从参与到开具发票）
*身份（例如性别，任务，身份所属的单元等）
重新工程和整体质量
快速改变新产品开发周期，改善市场反应，重新定义运营，改善产品质量以及加强客户关系的需求正在影响组织实施基于以下内容的持续改进流程：全面质量和流程再造或重新设计。
它的诞生始于90年代初期，是对商业思维的重要贡献。该概念建议围绕流程而不是任务和功能重组公司。它还建议，通过使用计算机技术，公司将能够大幅提高其绩效。重新设计概念的实施产生的变化以及已知的总体质量流程，已成为支持竞争战略的基本支柱，该战略将使公司能够在全球动态的环境中生存和发展。
实施这些过程时可以观察到的一些变化是：
-工作单位的变化：职能部门转向流程团队
-工作变更：多功能任务
-行为上的改变：从任务控制到分担责任
-将个人培训转变为个人教育
-价值观的变化：从保护者到生产者
-评估的变化：从活动到结果评估
-管理心态的变化：从老板到教练
-组织结构的变化：从垂直到水平
-变更管理人员：从结果计量器到领导者。
通过这项工作，将考虑到该地区的实际情况以及在应用再造和整体质量概念方面的经验。这个因素对于我国公司的成功至关重要。
适用于谁？
如果一个公司或机构仍然不能很好地做它应该做的事情，如果它存在明显的竞争问题，如果它的运营成本很高并且很可能处于竞争之外，如果它在不断变化的市场中并且已经变得如果它不能完全满足其客户的需求，提供给客户的服务不是最好的，如果技术上没有达到要求的水平，没有利用多种机会，则保持相对静态如果您仅实施了相对肤浅的重组或更改，流程已经非常陈旧且可能已过时，如果您对现有流程进行了自动化而没有完全重新设计它们，如果您有过多的控件或验证不代表明显的附加值，那么它们几乎每天都会为我们提供服务；如果有太多的流程按顺序非常顺序地排序或非常复杂，或者同一流程的多个版本，如果需要公开的专门人员，或者执行这些流程所花费的时间太长，或者过去采用的方法没有代表简而言之，如果您没有充分运用总体质量和持续改进的方法，那么很有可能您对该主题感兴趣。如果您没有正确应用总体质量和持续改进方法，那么您很有可能对该主题感兴趣。如果您没有正确应用总体质量和持续改进方法，那么您很有可能对该主题感兴趣。
面对当今全球高竞争力所带来的巨大需求，重新设计可能使您更容易成为行业内的佼佼者或最高效。
阿根廷的总质量
Pocket MBA（《经济学人》编辑着名的管理理论指南）中的定义综合了整体质量的本质，这一概念是由北美W. Edwards Deming提出的，他只有在年老的时候才被认为是在对日本人进行了“消费者是生产线中最重要的组成部分”的教育之后，他在自己的土地上成为了先知。
在首字母缩略词TQM（全面质量管理）获得其当前的知名度之前，北美的工业传统已将教条明确地规定了对过程和人力资源进行细分的必要性，以尽可能地进行小规模的重复经营直至无穷。这种做法受到多产的发明家弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的启发，似乎是1940年代和1950年代美国商业成功的关键。
但是，作为战后经济重建计划的一部分，美国人没有尝试将泰勒主义移植到日本。日本人选择了戴明（Deming）指出的道路，并将这些思想融入了具有持续性和全球化性的改善（kaizen）文化。
在戴明的同胞们认识老师对日本繁荣的影响并决定检验他的理论之前，已经过去了将近三十年。1981年，由于受到日本电子行业的竞争的困扰，摩托罗拉成为首批成功采用新理念的北美公司之一。结果令人惊讶：1984年至1992年，其年销售额从5,000美元增加到110亿美元。
但是，并非所有关于西方全面质量下降的故事都有一个圆满的结局。在美国，人们开始灰心丧气。评论家最常提及的案例是航空业巨头麦克唐纳·道格拉斯（McDonnell Douglas），在接受了三年的新学说后被迫解雇了4000名工人。
怀疑论者认为，漫长的衰退周期和大规模裁员的不断威胁造成的士气低落，使美国无法维持使该计划繁荣的基本条件：长期坚持下去，等待具体结果的耐心和员工对公司的承诺。总体质量从未达到终点（按照定义）。它始终是一个遥远的地平线，美国人非常渴望看到隧道尽头的光明。
阿根廷案例
在阿根廷，可以想像要植根于``全面质量''的概念也有类似的困难，那里过去的通货膨胀危机和投机文化往往会阻止长期项目中的毅力，而正在进行的再培训在许多部门造成了工作不确定性。
对于阿根廷质量与可靠性协会（Asadecc，成立于1976年）主席莱昂纳多·默特尔（Leonardo Mertel），不应将后者视为阻碍因素，而恰恰相反。“在最坏的情况下，即使整体质量计划不足以确保工作来源，员工也将以宝贵的资本离开那里：提高他们的自尊心。”
默特尔（Mertel）回忆说，在1970年代中期，“我们开始在阿根廷谈论更加横向，更具参与性的业务结构。与此结合，我们开始研究质量圈的概念。在传统组织中，最低级别的人员通常是与客户联系的人员（银行出纳员，空姐，护士）。但是，通常该人被认为最少，能力最弱，配备的工具最少。转变在于将真正陷入贬值的那些人变成真正的主角。它包括投资当时所有有效的原则和所有标准»。
1970年代末期，许多福特汽车，PropulsoraSiderúrgica，爱克发（Agfa）和维拉德尔苏尔（Villa del Sur）等先驱公司在阿根廷成立了质量小组。据当地专家称，这一想法在汽车行业，制药公司，石油公司和服务行业尤为活跃。
甚至有些国有公司也以不同的方式尝试了新的道路。塞巴（Segba）和阿根廷航空公司（Aerolineas Argentinas）都有质量界，YPF试图与其供应商开展一项计划，质量学说在水和能源领域发现了许多激进分子。反过来，这种现象又在咨询业务中产生了新的趋势：如今，有十几种提供高质量课程和培训。
在阿根廷的业务结构中，该想法在中层管理人员中发现的追随者比高层管理者更多，这自然遵循传统的垂直性标准。在大多数情况下，在最初的疑虑之后，工会通常表现出对变革的普遍抵抗，在这种情况下，工会表现出积极的态度。 （“他们终于明白，他们拥有一切收益而没有损失。而且确实如此，除非人们可以想象，从长远来看，一项成功的全面质量计划可能使工会代表的存在变得不必要”，一位被咨询的专家被讽刺）。
奇怪的是，全面质量的哲学尚未渗透到官方学术界。布宜诺斯艾利斯大学的一位教授回忆说，在最近一次由500名高级经济学学生参加的研讨会上，只有三人知道戴明的形象和思想。
谁是谁
为了更准确地了解阿根廷质量计划的有效性和应用情况，Pessah Consultores公司对该主题进行了调查。这项研究得到了莱昂纳多·梅特尔（Leonardo Mertel）的建议，使阿根廷市场上的500家领先公司成为一个整体。
该问卷得到了49家公司的回答，几乎所有公司都参与了总体质量计划（67％的人回答说他们正在这样做，7％的人计划了，而6％的人已经这样做），这使我们可以得出结论：目前正在阿根廷走这条新路的人们的意见。
在大多数情况下，受访者是营业额较高（在45％的情况下每年超过9000万美元）并且拥有300多名员工（79％）的公司。在目前正在实施总体质量计划的企业中，消费产品制造商（14％），化学和石油公司（11％）和冶金公司（9％）脱颖而出。
该研究提供的最重要且令人鼓舞的数据之一是，几乎所有公司（81％）回答说，总体质量计划是一项长期活动。甚至那些设定了最后期限的人（13％）也提到相对较长的时间，从一到三年。
关于应用程序的方式，大多数（51％）使用自己的资源，第三名聘用外部顾问，而16％（均为跨国公司）从总部获得建议。绝大多数公司（83％）正确地解释了该计划应针对整个校园的假设，这反过来意味着接受组织内部需要深刻的文化变革。认为参加者必须属于工厂人员，在回答问卷的受访者中只有7％经常犯错误，将总体质量标准与质量控制标准相混淆。
客户满意度几乎集中了三分之一（32％）的计划目标响应。其次是生产率的提高（15％）和员工参与度和积极性的提高（13％）。有趣的是，降低成本的目标仅排名第四，获得了12％的回复。
对公司对通过整体质量计划所取得的结果的评级进行的分析表明，在生产领域中可以看到最大的成功：“投诉更少”，“对生产变量的更大控制”，“更大的生产率”全球»获得的成就超过7分。
另一方面，盈利能力的提高获得的分数相对较低（6.4），与供应商的关系改善（在总体质量计划中尤为重要的目标）的经验似乎并未得到充分发展。当地：仅获得5.9分。进度缓慢的其他方面是与员工和客户的关系。
这将表明，迄今为止，最明确的进步与工业流程有关，而最大的困难在于领导风格的变化以及公司内部和外部与人的关系的变化。 。该图表清楚地反映了组织内部流程的各个阶段。在更具体的任务（工业产品和程序）中可以看到最初的成就，而在员工，供应商和客户的态度上可见的结果则被认为是遥不可及的。在获得的成就中，“增加客户数量”的得分最低（5.3），而那些相同客户的满意度却是所追求的目标中得分最高的悖论（32％） ，它揭示了流程进行到什么程度，但仍需要时间和精力才能达到结果。
三个例子
为了用全面质量的哲学来说明阿根廷经验的最重要方面，值得举三个主要的范例：本地施乐子公司（该名称已成为国际上TQM的象征） ，质量产品领域的领先制造公司RefineríasdeMaíz和保险公司La Buenos Aires提供了在服务活动中应用全面质量计划的特殊性。
“总体质量战略是1985年在施乐阿根廷公司诞生的。我们刻意谈论战略而不是计划，因为这是长期努力而构想的，”质量和客户满意度总监HéctorSambucetti说该公司的。 “这不仅被认为是一种业务战略，而且成功的关键之一是通透性，因为存在这些风险保持在最高管理层，并且是一次很好的办公室演讲的风险，而没有在实践中立即改变行为。施乐采用的是一种级联方案，即我们每个人都先经过学徒期，然后再参加教学。这是确保这一理念得到第一公司的承诺并到达昨天进入的最后一名雇员的唯一方法。”
施乐阿根廷在这方面有四个优先事项：客户满意度，员工满意度，市场份额和资产回报率。萨姆布切蒂认为，“在四个优先事项上都有实质性的改进，我们对此进行了衡量，这不是意见问题。”
反过来，玉米精炼厂的案例则表现出两个独特的方面：一方面，全面质量项目的实施始于公司总裁奥斯卡·A·伊姆贝罗内（Oscar A. Imbellone）的努力和个人承诺。在地方一级说服了这一想法的发起者。另一方面，该公司（目前拥有2,000多名员工）没有将计划的设计委托给外部顾问或购买“封闭式”模型。
“两年半前所做的工作是创建一个质量委员会，由四，五名正在参与该主题和培训的经理组成。从该管理层那里，大约有700名员工进行了一般性介绍，以介绍各个层面以及全国各地的基本思想，“公司全面质量协调员Alfredo J. Giglio解释说。 «我们设计了一种与其他方法无关的方法，为我们寻求最佳方法。我们从一般到特殊。在这个国家，我们的社会，文化，国家，宏观和微观经济学以及从那里到我们公司以及我们的人员的统治条件»
玉米精炼厂的信念是，在当前竞争激烈的环境中，客户必须先购买具有相同价格和质量的两种产品，然后再购买具有最高附加值的产品，然后再为客户提供更多的产品。 “我们的目标是达到并超越客户的期望，这一概念涉及供应商，股东，消费者和我们自己的员工。增值来自公司内部的客户-供应商关系，并通过价值链形成。这个想法是，我们的销售量远不止蛋黄酱，汤或肉汤，精炼厂还可以在电话接线员接听电话时和运营商送货时销售产品，” Giglio说。
公司的总体质量计划仍处于所谓的“级联效应”的中间，该效应始于管理人员。在某些部门，与公众直接接触的人员已经到达了第一线。迄今为止，在制造工厂领域，该过程已达到主管水平。 Giglio承认：“我们并不着急。” “我们不想犯错误。”
紧急情况也没有标志着布宜诺斯艾利斯的道路。第一步始于八年前，当时管理层宣布该公司不应被视为保险公司，而应被视为服务公司。任务不再是出售政策，而是涉及向客户提供服务。同样在这种情况下，主动权是在冲天炉中构思的。首席执行官贡萨洛·阿吉拉尔（Gonzalo Aguilar）不仅被说服，而且还是这个想法的引擎。
与玉米精炼厂一样，布宜诺斯艾利斯也选择内部设计，并排除了寻求外部顾问的选择。该公司没有采用质量圈的经典概念，而是通过在主要，部门间级别以及涉及整个公司的正在进行的活动中进行的改进小组来管理计划。
该计划的一般管理和协调员卡洛斯·格瓦拉（Carlos M. Guevara）解释说：“级联效应在不同部门所用的时间不同。” “这不仅取决于人民，还取决于主题。例如，在1988年6月，我们当天启动了索赔喷气系统。这就要求组织解决索赔的所有部门的会议，消除障碍，制定法规。但事实是，我们在短短三个月内就成功将其投放市场。相比之下，在其他情况下，如果公司内部涉及供应商-客户关系，则该过程将花费一到三年的时间。”
在布宜诺斯艾利斯，对整体质量计划结果的衡量实现了高度的彻底性。1991年发布的内部使用手册显示，在过去的五年中，每月销售的保单数量从9,100攀升至11,000，保单的错误率从20％降至2％，培训时间从5,500至8,800，每周会议从头开始，到达了TQM使徒梦dream以求的地方；他们已经召集了95％的员工。
对于格瓦拉来说，质量问题越来越受到公众的关注，这是积极的。“当大量宣传客户服务时，就会出现客户开始抱怨的时期，这是对任何程序的真正试金石。”
知识管理
尽管对计算进行了越来越多的投资，但许多公司仍无法将其拥有的所有信息转化为价值。将来，竞争力的轴心将通过有效的知识管理策略。
现代管理的先驱彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，财富的起源在于知识。如果是这样的话，未来的基本经济资源将不再是就业，既不是资本也不是自然资源，而是知识。
知识不应与信息相混淆。当谈论数据时，我们指的是不一定组织的数字，单词，声音或图像。当我们参考信息时，该数据已被处理，并且具有明确的定义含义。当我们谈论知识时，我们正在使用来自数据的信息来产生行动。
5在施乐公司，工业心理学家和社会人类学家检查了服务技术人员的工作方式，发现他们在午餐时间见面并告诉了当天的轶事。他们分享了知识，并从彼此的经验中受益。这就是创建改进团队的想法的诞生方式，以便组织中的技术人员可以共享它们并在需要它们时可以访问它们。结果是一个名为Eureka的程序。
该系统于三年前在法国施乐公司启动，利用社交媒体来捕获，验证和传播知识。该程序包含诊断，服务文档以及通过笔记本电脑，CD-ROM和其他电子方式提供给技术人员的信息。
尤里卡（Eureka）是施乐公司知识管理的核心。这是一种共享信息的方式。找到解决已定义问题的解决方案后，会将其放入数据库中，以便公司中的每个人都可以访问该知识。这个想法是，如果我们在法国遇到某个问题，然后在阿根廷重蹈覆辙，我们就不应重新发明轮子。
从哪儿开始？
咨询公司Booz，Allen&Hamilton目前正在阿根廷开发两个与知识管理相关的项目。一个是针对一家私有化的公共服务公司，该公司希望在该国内部建立竞争性的知识和情报系统；另一家计划在本地引入其全球知识管理实践的跨国公司。
“您首先要创建竞争情报飞行员。它们是用于开始决定将以何种方式收集哪些信息的过程。这些试点不需要大量投资：仅需要一个数据库，一台简单的PC，以及一个可以起到催化作用甚至完全没有工作时间的人。
组装好该结构后，流程便开始了：圆桌讨论，每个人都必须参加。一切都很重要，甚至在大街上听到的八卦。随之而来的是具体的行动：解决方案，想法或新问题。这是开始知识管理过程的一种方式。
人为因素
专家们一致认为，那些认为对计算机技术进行良好投资足以发展知识管理的公司注定要失败。人为因素至关重要，因为知识的体验始终在人体内。如果不将数据库用作通讯工具，则对数据库进行管理并为其填充信息是没有用的。
美国许多公司在复杂的数据挖掘计算工具上花费了数千万甚至数亿美元。但是，他们是否能够更好地细分客户？他们是否对直接营销做出了更大的反应？他们是否在将第二和第三种产品销售给合适的客户？不，因为有了基础，我们正在创建基础结构来开始收集信息，只有在添加一系列管理流程后，这些信息才会转化为知识。例如，设置竞争分析组，代表公司的不同领域。具有领导者的团队会花费时间进行协调，最重要的是，他们有能力进行抽象以得出结论。经常不会发生的事情。
信息，用于什么？
一般来说，企业是收集竞争信息的巨大机器。问题在于他们没有将其转化为知识。高层管理人员通常对竞争者的了解要少于对供应商的了解。可以在未使用的基础上生成知识。在这十年的开始，人们的反应是给每个供应商一台笔记本电脑，以准备报告。它没有用，因为问题是如何处理这些信息，如何使它栩栩如生。
知识管理，因为它就像在空中划船。它必须有一个目的，那就是通过在整个关键过程中创建，开发和应用知识的面向对象的系统方法来提高性能。您必须增加价值，尽管今天是一个热门话题，但它与每个人都不相关。
知识始终是必需的，但是在每个公司中都需要事先定义：我们要成为什么样的人以及实现该目标所需的知识是什么。因此，我认为各种知识管理应基于策略。在付出巨大的努力之前，您必须了解它的目标以及我们要发展的目标。
通常，应用程序来管理知识需要大量投资，并且无法很快看到具体结果，因此，如果不针对中长期目标，公司可以轻松地放弃尝试，并认为不会。有必要。
那些以知识为主要产品的公司，例如顾问公司，通常会在知识管理上进行大量投资。安永（最早采用此方法的公司之一）和麦肯锡分别投资了其年度全球利润的6％和10％。类似的比例将分配给其他大型企业，例如普华永道和安徒生。
根据阿根廷麦肯锡专家的说法，一开始您需要对计算机技术进行投资，但是培训和吸引人才是最昂贵的。除了知识管理者，他们整日都在思考在公司内部发展知识的最佳方法之外，还有其他顾问和管理者在日常工作中必须花费必要的时间来综合他们的知识。并进行交流，以便其他人可以使用和应用它。
这就是为什么我们说知识管理远远超出了购买数据库或Intranet的范围。
《美国管理评论》最近在美国进行的一项调查显示，在应用知识管理计划的人员中，有78％的人认为这提高了客户满意度，有60％的员工对此感到满意，还有59％的人认为这样做已经导致了在产品或服务上进行创新。对于60％的企业来说，无形资产是其市值的一部分，因此他们认为应用知识管理可以提高其公司的财务价值。
只有36％的受访者声称降低了成本。对于Gartner集团而言，还没有任何组织因为实施知识管理计划而实现可观的成本削减。这意味着仅购买信息技术以降低风险和成本的组织不太可能投资于知识管理计划。
分析师说，就缩短上市时间或提高质量或价值而言，知识管理的影响更为合理。
谁需要它？
面对每个问题，公司都花了很多钱来重新发明轮子。他们多次做相同的事情，因为人们彼此之间不交流。有好主意，但不是每个人都知道，因为它们没有共享，重复出现错误，新产品发布失败是因为它们不是基于良好的信息，他们在找到最好的员工或保留它方面遇到了问题，我认为知识的主题管理在阿根廷刚刚兴起。
知识共享
施乐是第一家调查信息在公司内部的位置的公司。结论是，有12％位于可访问的电子基础上，20％位于电子文档中，26％位于纸张上；但是大多数人（42％）居住在人中，尽管这些人构成了公司非常重要的资本，但却是一项危险的资产，因为当有人离开时，知识就随他们而去。
仅存储的信息可以共享。这就是为什么我们说文件是知识的基因。因此，应用知识管理程序的第一步是要了解如何通过使公司运转的三个或四个关键过程共享信息，如何对其进行记录或如何存储信息。共享知识以获得竞争优势是我们应用知识管理的方式。
实际上，共享知识是对自然的一种行为。即使在美国，您也必须洗脑，让人们同意分享他们的知识。我们往往会因为恐惧，羞耻或懒惰而使您退缩。因此，在管理知识时，必须鼓励分享见解，评估流程以监控每个人所做的贡献，并且游说该小组永久要求他们的知识也很重要。输入。
人为改变的因素
通过生产系统寻求提高生产率是远远不够的。有必要注意负责执行这些更改的人员的个人转换。基于学习和系统思考的精明组织似乎是实现所需的文化和行为改变的重要选择。
《第五纪律》的作者彼得·圣吉说：“一个有学识的组织是一个永久扩展其未来能力的组织。” 1990年，这位麻省理工学院（MIT）的专家通过将克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在1970年代后期提出的组织学习理论与已开发的系统功能思想相结合，彻底改变了管理领域。由Jay Forrester在1950年代创作。
组织学习中心主任塞萨尔·格林斯坦（CésarGrinstein）说：“圣吉的伟大功绩是增加了学习所必需的四门学科（个人精通，思维模式，团队学习和共同愿景），第五门是系统思维。”南锥体基金会。
自1991年以来，格林斯坦就一直在阿根廷从事这一主题的研究，例如Acindar，Agrocom，Garovaglio&Zorraquín，IBM Argentina，BancoFrancés，Loma Negra，Metrogás，MetroRed和Ayling-Marsh&McLennan。
比培训更多
«提供培训课程的组织会教书，但不一定要学习。学习能够做过去不可能的事情，从而永久地扩大获得成果，发现障碍和克服障碍的能力。因此，一个学习型组织的行为方式是，一旦遇到障碍，它就会竭尽全力克服它并取得预期的结果，”布宜诺斯艾利斯技术学院组织学习中心主任阿根廷人弗雷德·科夫曼解释说。 Aires（Itba）是MIT的前教授，被认为是该领域的世界领先专家之一。
1990年，科夫曼和圣吉（Koffman and Senge）在美国成立了组织学习中心，该组织是由麻省理工学院（MIT）领导并由福特，克莱斯勒，哈雷戴维森，EDS，联邦快递，壳牌，惠普和AT&T等巨头资助的研究联盟。 。
他说：“一段时间后，当我与Senge一起在阿根廷举行一系列会议时，一群当地公司建议我在Itba重建一个类似的中心。”
科夫曼已经在Siderca，Siderar，Río和Galicia银行，Gancia，Ferrum，Miniphone，Molinos，EDS阿根廷，电信以及目前的Clarín集团应用了学徒计划。
表达自由
对于顾问圣地亚哥·拉扎蒂（Santiago Lazzati），组织学习可以通过四个领域来应用：培训计划，在职培训，知识以及促进学习的人的过程的发展。 “在Senge的最后一个部门中，Senge的巨大贡献在于，根据这些过程的方式，人们可以了解更多或更少。例如，如果一个团体表达自己的想法而不受重大限制，那么显然它将比传统的组织计划学到更多，在传统的组织计划中，成员总是玩赢或输并掩饰自己的感受。但是要实现这一点，就需要在个人和整个企业范围内进行改变。”
与戴安娜·邓拉普（Diane Dunlap）合着的Ernesto Gore是第一本用西班牙语写的书，主题是“学习与组织”（论文，1988年），他坚持认为所有组织都学到一些东西。但是，有些方法可以做得更好：他们允许质疑自己的做法，并且愿意在现状不再起作用时修改现状。
今天，学习的能力和速度产生了竞争优势，因为知识很快就会过时。如果我们拥有专有的产品或技术，那么竞争迟早也会有。因此，充分利用我们的优势是不够的。戈尔说，他还必须同时探索其他产品和技能，戈尔也写过《商业教育》（格拉尼卡，1996年），是圣安德烈斯大学的教授。
顾问NéstorBraidot解释说：“传统上，学习型组织被认为是利用其经验来纠正错误或错误决定的组织。但实际上这只是第一步。这种类型的公司有望在第三个千年取得成功，将利用其能力来学习产生不同的创新解决方案。”
阿根廷LIM咨询公司合伙人西尔维亚·莱昂（SilviaLeón）指出，学习是行为的改变，其目的是采取更有效的行动。开发多少课程，研讨会或潜在技能无关紧要，但是如何将所有知识付诸实践则无关紧要。人们可以单独学习，但这并不能使组织自动移动和转变。公司学习何时可以共享知识和经验并将其传播给其他成员。这样，每个人都有能力面对以不同方式生活的挑战»。
还模拟服务
Grinstein解释说：“使用智能组织的技术意味着要干预其成员的反思和分析能力，同时要提高沟通技巧，以便采取更加有序的联合行动。” “基本上，这项工作是由一群人进行的，这些人由于其个人特征或所担任的职务而构成了支持点，可以在整个公司内采用新的做法。”
由格林斯坦（Grinstein）运营的该中心的活动以两种基本形式进行：对话计划和学习实验室。在前者中，他们重新学习如何以团队合作的方式，而不必担心侵略性或丧失资格，也不会提出可能会阻碍小组成员表达自己真实想法的权力问题。这些实验室基于案例研究和仿真模型。该活动包括使用管理飞行模拟器；由麻省理工学院的斯隆管理学院开发的一种技术，使高管可以测试不同的政策而不会损害实际业务。
科夫曼的课程分为两个部分。在第一个（离线）小组在公司以外的地方开会两到三天。目的是将其引入新概念。下一步（在线）是在小组成员返回公司时陪同他们，以便他们开始在现实生活中使用新方法。
两个月后，离线再次发生。这个想法是要提出那个时期出现的问题，并用戏剧化的方式回答这些问题，这些问题还能如何解决？
科夫曼说：“公司的管理层发生了惊人的事情：管弦乐队或足球队90％或95％的时间都在练习，而经理却从未这样做。”
新的心理模型
IBM阿根廷于1995年初开始开发其组织学习计划。
“四年前，我们对IBM在比利时和加拿大（可能是世界上最先进的）拥有的管理开发中心进行了基准（比较研究）。我们明确警告，由Senge和Argyris开发的学习型组织的概念将在未来几年中成为业务管理的基本参考”，“ IBM阿根廷管理开发经理及其所属部门的人力资源经理RubénRolando说全球服务。
“我们了解到，我们必须从一种教学模式转变为另一种学习模式。管理层的发展不应再被视作一个事件，而应成为一个过程，以便高管停止参加课程和研讨会，而对公司没有任何实际影响。这就是我们去MIT的方式，他们向我们提供了CésarGrinstein从FundaciónCono Sur阿根廷从事的工作的最新信息，我们立即开始与他们合作»。
在合并的工具中，Rolando强调了两个：区分观察和观点的能力；和左列练习。
第一种方法使我们能够将观察结果（不可辩驳和独特的事实）与观点区分开，观点可以是很多且都是有效的。左栏的目的是放弃说一些话的习惯，以免看起来不好，而实际上您则相反。以现实生活中的案例为例，邀请参与者在右边写些什么，在左边写些实际的想法。 Rolando解释说：“这种内部洗钱使我们变得更加真实，并使沟通更加容易。”
IBM Argentina正在从上到下逐步开发该程序，Rolando表示，整个组织都将在某个时候获得新工具。最终，我们正在寻找所有人以不同的方式进行联系和工作，挑战我们的思维模式，并敢于改变我们做事的方式。但是，如果我们今天将IBM阿根廷的1,250名员工纳入该计划下，我们将没有必要的基础架构来维护它，并且冒着烧掉一个好主意的风险。”
UNITAN SAICA案例
Unitán是一家英国公司，从我国进口单宁衍生物（一种从树木中提取的产品）。这种多用途的天然化合物是从科罗拉多州Quebracho的木材（阿根廷东北的丰富树木）中提取的，存在于UNITAN提供给以下产品的整个产品系列中：
-皮革鞣革和制造业（tanana
蔬菜），
-木材工业（用于木板的粘合剂和添加剂），
-石油工业（注入泥浆分散剂），
-采矿业（矿物浮选添加剂）。
在数量，产品线和质量方面，它是行业的领导者。它的提取物年产量超过40,000吨，其中80％通过合格的代表网络出口到五十多个国家
它还是一流的国际公司在阿根廷的独家代表，这些公司包括加迪纳（德国），霍奇森化学（英国）和瓦莫米尔斯（比利时）。
几年来，该公司实施了一项ISO认证计划，以将其产品出口到拉丁美洲。
为了实现这一目标，该计划包括各种意义上的重组：人员，产品，信息技术，安全和培训，这是我们日常工作的主要参数。
对于人员：培训是在不同的专业中进行的，以寻求多功能的配置文件，例如：电工接受焊接，机械和润滑方面的培训，而技师接受电力，焊接和润滑方面的培训，以及每个运营商。这是为了找到人与工作之间的最佳关系。此过程称为“人员平衡”。
这不仅适用于运营级别，还适用于管理层和中层管理级别。例如，比较管理器更改为成品管理器，反之亦然。
在中层和更高职位上聘用年轻人员非常引人注目。
关于产品：有一个有关新产品应用的研究领域，负责研究市场并使产品适应这些不存在的产品。他们使用的营销技术是所谓的一对一营销，旨在随时了解客户的需求并设法及时解决他们；另一方面，根据潜在客户的行为和需求，精心设计更新数据库，以研究潜在客户。信息技术也参与其中。
信息技术：信息处理方式发生了显着变化，例如，不允许发表笔记或手写报告，这给工作人员坐在PC或打字机上书写工作的压力。所有类型的文档都具有确定的格式，带有公司名称和徽标，除内容外，任何类型的信息交换均被确定为先验信息，所有这些均以说明形式编写，并且必须强制使用，并且必须不断进行更新更改流程，并自动通知涉及流程定义操作的所有领域和人员。
对于不遵守说明中规定的任何流程，有一个暂停制度。范围从一到三个暂停，然后是公司分离。
IT领域的另一项变化是将当前的IBM AS 400系统迁移到Windows NT和Windows 98类型的平台，并就Excel，Word和Outlook彻底使用Office软件包。已在高度实施中）Outlook用于在工厂之间传递信息，而传真已被电子邮件代替，但尚未完全取代，但这将在很短的时间内完成。
安全：由于公司的特征，在Lic的责任下，有一个专门用于维护和维护安全与卫生的区域，涉及工业安全与卫生。例如，从主管部门进入工厂时，必须穿戴头盔和带钢头的鞋子，这是您加入公司时提供的，是强制性的，如果由于某种原因而忘记配戴，则必须遵守一审和二审将雇员停职。
该许可证一直在粘贴警告标志，并需要使用安全元素，以创建更安全的工作环境并避免受到ART的制裁。
培训每天都在进行：培训有两种来源，一种是内部培训，另一种是外部培训，内部培训是由安全许可证执行的，例如，对所有工人进行培训，而外部培训则是人员参加的培训实体参加课程（计算，市场营销等）。培训是针对从最高级别到最低级别的每个人的，并且总会有一些人在接受培训。
对培训同化的控制形式是通过对受影响人员进行突击评估和审核来完成的。
有关相关信息的结论
至于工作人员
质量管理的目标是定期向客户交付已承诺的确切产品或服务，并在第一时间将其正确处理。质量管理的目标是帮助公司使其员工成功，其供应商成功以及客户成功。对我来说，这是一个完整的过程。营销的目的是弄清楚客户的身份，准确确定他们想要什么，使他们能够无冲突地购买产品或服务，然后重复相同的过程；而这正是试图将其流程定位于客户和产品的方式，而这通常是公司通常看不到的。这个，包含有关消费者需求的有用信息的数据库的帮助将完美地结合起来，以满足客户的需求并知道他们的需求是什么。
营销和质量是想要了解真正的质量以及如何开发质量的任何人的有力组合。首先，我们必须对可以沟通和衡量的质量进行定义。结果来自我们与客户，员工和供应商的关系。我们必须能够传达他们将要发生的事情，并且我们必须能够使用有效的反馈系统来衡量结果，以继续进行改进。
许多本地公司应针对自己的生产系统采用该计划，并意识到不仅需要在生产线范围内需要监督员，而且质量还必须超出统计控制范围。
信息技术。
如果您想及时对环境的变化做出反应，那么对系统进行良好的信息处理非常有用，而采用计算机技术进行准备以通过组织结构最大化信息的速度则非常有用。然而; 但是，在这一点上，我想回到知识管理的概念。
虚拟办公室是通过内部网进行工作的虚拟办公室，共享知识的论坛，是应用知识管理的基础。
在这里，公司的成员开始研究世界任何地方的某个主题时，就可以了解专家是谁，每种业务的基本文档以及在其他地方进行的类似工作的历史。
但是除了技术之外，我们还必须考虑人为因素：那些认为对计算机技术进行良好投资足以使他们拥有的大多数信息注定会失败的公司。人为因素至关重要，因为知识的体验始终在人体内。如果不将数据库用作通讯工具，则对数据库进行管理并为其填充信息是没有用的。
我们不应该仅仅因为技术而给数据填充所有能力。它的意义是确保人们在需要时可以获取相关知识。无需浏览庞大的数据库，也无需遍历数千个页面，即可找到您真正需要的东西。
这个想法是在适当的时候，在适当的人的手中，掌握适当的信息，这些人将利用他们在这一问题上的知识来充分利用这些信息。
最后
除非每个参与人员都希望改变发生，否则改变是不可能的。必须使球快速安全地循环。创造一种像提议的那样的工作环境是一项任务，意味着确定一个伟大的目标，并且组织的所有成员必须是催化剂。他们需要在那里并为成为整个组织的质量做出贡献。
为此，您必须检查操作并确保将质量管理的概念纳入您的生活方式。
作为组织日常工作的一部分，事情第一次做对了吗？
增长总是有利可图的吗？
是否可以预期客户需求？
它正在管理并引起变化吗？
员工为在该公司工作感到自豪吗？
这些问题的答案可以通过与组织发展相一致的质量计划来回答。
我认为，Unitan实施的总体质量策略具有以下要素：
1.卓越的所有管理，行政和生产流程；
2.在活动各方面不断改进的文化；
3.坚信质量的提高将产生成本优势，并有更大的可能性增加利润；
4.与客户和供应商的关系更加紧密；
5.所有人员的参与；
6.以市场为导向的组织风格。
结论中提到的这些元素可以进行改进以实现卓越，但是它们需要付出努力并在整个结构中花费更高的成本，尤其是公司成员方面的倾向。努力的成果将在中长期内得到体现，并需要不断发展以为竞争日益激烈的市场作准备。
结论
在过去的25年中，工人的工作生活发生了变化。这些日新月异的变化产生了不确定性，尤其是我们习惯的“抗拒变化”工作习惯。
终身雇佣的旧观念被“就业能力”所取代，“就业能力”是指使主题对组织具有潜在价值的那些能力。
定期合同，内部管理，兼职工作是2000名工人提供服务的一些方式。
这些新的工作方式与技术创新一起，需要不断的个人发展，以及在产生想法方面的灵活性和适应性。
与往常一样，为了不脱离这个世界，我们必须复制全球化模式和发达国家的新结构，在这些模式中，这些变化是以某种“自然”方式逐渐发生的。
而是在这里，由于需要更改，所以反向应用了外部模型。首先，新的结构和思想被强加给我们，然后我们被迫改变对工作的心态。
当然，年轻人更容易接受变革，但是已经有几岁的人正在遭受苦难，而我们看到这种情况发生在我们国家的公司所发生的有争议的情况中：关闭银行，酿造啤酒的人很多人要归功于著名的缩小尺寸等。
我们面临着一种文化变革，它将给工人阶级带来巨大的变化和巨大的牺牲，希望这些变化是有益的（看起来如此）。
与我们的长辈不同，我们面对的是彻底的观念转变，这是我已经说过的，并且是永久的训练。
从我的卑鄙角度来看，竞争的关键似乎来自两个基本概念：能力和灵活性。这就是变革的挑战。
在管理和运营方面都没有灵活性来管理复杂的结构；或学会吸收新的现实并在新的运营场景中进行调整，就不可能面对变革的挑战，更不用说竞争了。
另一方面，沟通能力承担组织单元的多样性与环境之间的联系作用；预期未来的战略能力是创造条件来维持竞争力的工具，这将使组织难以停止。
我们不能阻止世界继续变化。我们能做的最好的就是适应。高速的变革消除了对许多职位的需求，这意味着将来我们将不得不重新制定一些范式，以免在出现不确定性的地平线之前变得束手无策。
参考书目
*资料来源：《 Mercado杂志》。
地址：www.mercado.com.ar
*资料来源：社论Macchi。
地址：www.macchi.com
*资料来源：Ing。Edgardo de la Rosa，UNITAN SAICA质量与持续改进小组成员，1999年。
*资料来源：卓越行政管理-通过按目标管理的生产力，1993年。
作者：魏因里希，亨氏。
*资料来源：如何提高公司绩效-DEUSTO，1993年。
作者：RUMMLER，Geary A. Y BRACHE，Alan P.
*资料来源：优质电子杂志。
地址：www.quality.com
*资料来源：1998年4月由科尔多瓦省工程师中心指定的研讨会。
*开展工作的方法：研究方法学主席。（CRITTO ADOLFO-«社会科学中的科学方法»）。
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2研讨会由科尔多瓦省工程师中心在1998年4月举行。
3如何提高业务绩效，pp。87-91
4
5 www.quality.com
6市场杂志。1997年11月版
7由公司质量和持续改进小组成员Ing。Edgardo de la Rosa提供。
