首先，有必要揭露，第一件事是要意识到需要组织变革的情况的存在，有解决方案并且我们必须找到解决方案，这种思想状态和信念不仅是将其转移给其他工人的必要条件，而且保证它在其中具有内部特征。
“作为一家公司，没有什么比带头引入新的事物更困难，更危险，更不能确定其成功了。” 马基雅维里
“ 能够产生变化并将其定向到我们想要的地方，这可能是我们最有价值的知识资产之一。”
介绍
一般而言，变化是变化的行为。后者是为了一件东西付出，拿走或放置一件东西。它也是变化的，变化的。
通过简短的反思，我们意识到随着时间的流逝，事物会发生变化，变化，在多种情况下它们会变得生长，变矮，获得另一种形式，变老，死亡。由于外部或内部因素（视情况而定），建议的内容可能会出现在生物或任何其他物质元素上。
组织不能不受上述限制，影响变革的可能性可能来自我们的社交，家庭或工作生活，也可能影响工作团队和/或整个组织。
任何变化都会引起焦虑，压力，害怕失去平衡，必须加以抵消才能再次恢复平衡。
我们在研究组织时考虑到它们是开放系统，因此具有与环境的相互关系和相互依赖性，这使它们容易受到环境中发生的变化的影响。同样，当每个组织形成一个系统时，它就由子系统组成，这些子系统中的某些子系统的变化必然会对其他子系统以及整个组织产生影响。
我们将在其中开展组织变革的这项工作具有极其重要的意义，这不是因为时尚，而是因为这种现象对人们的情感状态和健康，对工作成果以及对工作的顺从性的影响。由于管理不善和/或缺乏对变革的期望而导致的结果，以及为什么不为任何组织的生存而生存。
关于组织变革的研究范围很广，并且仍在进行有关组织变革的研究和实践测试，因此该主题尚未结束，但是作者认为其中讨论的内容对读者非常有用。 ，由于其主题性，方法和呈现方式而异。
改变。其定义
的确，变革一直存在，现在呈现出不同的特征，前段时间我们可以放心，因为它没有当前的动态，无论是在频率上还是在深度和普遍性上，都可以在一定程度上采取行动被动地，在当今变革是永久性的，加速的并且具有所有特征的今天，我们不应该也不能承受这种奢侈，因为存在屈服的风险，因此，我们的行动必须是积极主动的，并根据计划的更改，这方面将在以后进行开发。
如上所述，变化可能是环境或组织的某些子系统中发生的现象的结果。这些现象可能是由于社会，经济，技术甚至政治因素造成的。还必须牢记，变化不是由单一的力量引起的，通常，其中的一些作用是在复杂的环境中发生的，因此可以说它是多因果的和多维的。
更改的另一个重要方面是，它可以以增量或转换的方式体现出来，第一个具有较小的变化，而第二个具有较大的变化。
重要的是我们要清楚各个方面，例如：
- 变化是什么？变化如何体现？在组织系统中会发生什么影响？如何应对？采取什么行动？
它将从其定义开始，并且在主题发展过程中将研究其他方面。让我们来看看：
“一种在结构，技术，人的行为或其他方面发生变化的情况，它可以适应环境情况，从而可以保证任务的稳定性” 。
从本质上可以理解，它是要从一种现有的情况转移到另一种所需的情况，在逻辑上存在一种动态，也就是说，既存在移动又存在转化。
无论任何情况下，都需要给予适当的对待，变更可以表示为威胁或机会。
我们必须考虑到最重要的事情，改变是自然现象，而连续发生是现实，因此有必要尝试采取积极行动，不要让我们感到困惑的惊喜，那么最好的解决方案就是改变如果计划采取预防措施，这方面将在以后进行研究。
变更程序
如今，组织面临着无数的困难，这些挑战威胁着他们的诚信和结果，其中可能包括：无法实现战略目标和使命，浪费设备和人力资源，提供的产品和服务质量低，成本高，生产率低，投资回报率低等许多其他原因。
这些困难是由不同的原因，组织设计不充分或不确定，沟通不畅，组织结构不佳，使命和视野不足，老板和/或工人普遍无能等引起的。从逻辑上讲，在与前一种情况相同的情况下，有必要扭转这种情况，即我们将分析的变化，有利可图的变化过程。
我们知道，改变无论在行动上还是在影响上都不是孤立的事件，因此，它构成了一个过程，其中以下几个方面脱颖而出：
为什么要改变？以及要改变什么？
您必须定义变更需求以及变更的哪些方面。
应该去哪里找零钱？
一旦找到需要更改的内容，就必须根据我们在哪里定义将来的期望阶段进行操作。
如何改变？
在过程的这一部分中，我们必须对当前进行评估，然后定义如何通过计划的策略和行动从一个阶段过渡到另一个期望阶段。
在这方面，Kurt Lewin研究并提出了相关要素以有效地进行更改。他解释说，实现上述目标有两个障碍：
- 人们长期以来的态度和行为无法改变他们，人们在短时间内保持不同的态度，后来又恢复了以前的行为。
但是，同一位作者提出了消除这两个障碍的解决方案，并开发了一个三步模型，其中包括：
1.除霜。
它包括以清晰，精确的方式向人们公开与变更相关的所有信息，以使他们轻松地吸收并获得意识，从而使他们同意。作为要进行的准备工作的基本方面，必须说明更改的原因，更改的意图，实现所需目标的策略，并且必须尽可能详细，以确保毫无疑问。
2.运动。
在这一点上，通过变革的推动力，所有计划中的行动都将付诸实践，这是在全球范围内进行的，即针对人员，群体和整个组织。
建立并灌输要树立的新态度，价值观和行为，以便每个人都认同它们。确保对变更过程的结果进行系统的控制和提供信息非常重要。
3.冻结。
在此阶段，至关重要的是加强所做的更改，以使它们成为组织的组织文化的一部分，并使新的行为模式成为稳固的习惯。如果这没有发生，更改将不会发生。
不断变化的力量。
推动或推动变革的力量可以是组织的外部或内部力量，但这是它们的来源。但是，不仅要了解这一点，而且要记住，在两种情况下，都有可以帮助，促进变革的力量。变革并为实现变革提供了机会，而其他趋于限制（即抵制变革）的力量则阻碍了变革的执行和发展。
当前存在许多挑战，例如：技术的不可控制的发展，特别是在信息学领域的发展，全球化是一种发展现象和资本集中现象，导致无情和不平等的竞争，产品和服务的生命周期迅速减少，原材料等的变化（或改进）。
因此，我们重申，在执行计划的变更中，我们的可能性或适应性必须是巨大的，甚至更好。
抵抗变化。
抵制变化是发展新目标，方法或可能出现的任何其他变化的障碍。
我们看到影响改变的力量中有抵抗力量，有双重作用的负面和正面力量，尽管这种表达似乎并不正确，让我们看看：
- 消极情绪构成了提供变革发展的刹车，它消除了威胁或抓住了机会，这使它延迟了进展，或者在最坏的情况下，以不允许其发展的方式限制了变革。积极的感觉是，它起着稳定作用，因为如果这种现象不起作用，那么行为将是混乱的，当然，我们可能会得到灾难性的结果，而不是有利的结果。
变革的抵抗力可以是个人，团体，团队或组织的抵抗力，可以组合或联合起来体现。
在个人抵抗的情况下，它可能由于不同的因素而发生，其中包括：受到威胁的个人利益（薪资，工作安全，权力，风俗，威望，工作条件等）；害怕未知的情况；保守风险；缺乏信息; 组织文化的变化，这是个人诚信的一部分；对不同方面（例如目标，结果和目标）的错误认识。
关于群体（或组织）的抵抗力，抵抗力可能是由先前在群体中或群体中表现出的相同原因以及其他原因引起的，例如：群体或组织的惯性；组织结构的惯性；以及对小组力量，小组经验或小组分配资源的某些威胁。
抵制变革可以以“开放”的方式（即坦率而直接地）或以“封闭的”方式（即重叠和递延）来体现。
在这两种情况下，都必须给予足够的照顾，但是最好还是要有开放的抵抗力，因为降低或中和对方的责任要复杂得多，这也给工作人员带来了动力，忠诚度的丧失和纪律性。
抵制变革的一些具体表现是：减缓工作发展，旷工，劳动力轮换（波动），赞扬和加强过去的某些方面，对批评或质疑所采取的行动没有足够的批评或质疑，或过度地采取了行动， 其他。
抵抗变化的行动。
消除或减少变革的阻力对于实现变革的有效性至关重要，这种情况不是自动实现的，而是有共同行动和高度协调的解决意愿是必不可少的。
除上述内容外，还必须：
- 确定和识别限制力。尽可能深入地了解抵抗变化的原因。评估这些力，其强度，在何处以及如何表现出来。应用保证定罪的沟通过程（不是所有员工（经理和工人）到期），根据情况使用不同的渠道，例如：个人对话，会议，报告，以传达基本方面的信息；根据情况使用适当的方法；跟进，控制和评估采取全面行动，为未来汲取经验。
请记住，一个主意可能很棒，但如果不接受，将无法获得理想的结果。
克服抗拒变化的方法。
在实践中，主要方面之一是如何以适当的方法和样式面对变化的阻力。
从这个意义上讲，JP Kotter和Schlesinger，A.提出了一系列克服变化的方法，这些方法在一般意义上被广泛接受，其阐述如下：
- 教育与沟通；参与与承诺；促进与支持；谈判与协议；操纵；合作；合作与协作。
每种方法都应根据所呈现的具体情况使用，因为它们并不通用，每种都有优点和缺点。让我们看看每种方法的一些特征。
- 当必要的信息不可用或不正确时，将使用此功能。这很慢，但是当人们确信自己将要做什么，当他们没有设计变革的必要要素并且某些对手具有很大的力量时，提供帮助的意愿就很好。尽管参与者对变更的承诺很高，但是如果没有进行良好的设计也会很慢，应该在人们因调整情况而不愿进行变更时使用它。它可能很慢而且很昂贵，但是在这种情况下它的操作是最好的结果，当变化给某些群体带来不利影响并且他们可以提供很大的抵抗力时应该使用它。如果做得好，可以缩短时间和工作，尽管其他人想在不同情况下使用此路线可能会很困难，但是尽管我个人不喜欢这种方法，但是这种方法在时间和资源很少的情况下会使用，它有一个缺点，那就是在操纵人员时会带来冲突。当时间非常重要且代理商具有强大力量时使用。它的使用非常快，就像上一个一样，它可能带来冲突。由于上一篇对作者来说并不愉快。它的使用非常快，就像上一个一样，它可能带来冲突。由于上一篇对作者来说并不愉快。它的使用非常快，就像上一个一样，它可能带来冲突。由于上一篇对作者来说并不愉快。
可以看出，这些方法的使用取决于现有情况，每种方法都有其成功和困难之处。实践证明，参与式方法是整体提供最佳结果的一种方法。
计划的组织变更。
在介绍中，揭示了该更改的一些基本特征，还表达了我们必须给予的关注，以使结果在质量和数量上均能获得优异的飞跃。
在所有组织中，更改都是不断进行的，在大多数情况下，更改是很小的，它们是由于已经发生的事件或情况而产生的，因此具有反应性，这些更改（尽管有必要）不是计划的更改。他们以超前的眼光和预先计划，即积极地执行。
计划的组织变更可以通过以下方式表示：
通过组织的重新设计，旨在适应环境变化或制定新目标的有意，有预谋和系统的过程。”
由于环境的影响，必须出于各种原因（无论是内部还是外部）进行计划的更改，第一方面的情况可能会造成威胁，从而阻碍组织的发展和/或实现其主要目标，并且在最坏的情况下在这种威胁可能危害其生存的情况下。第二，原因也可能多种多样，并且与组织结构，对新技术的需求，员工情况或其他情况有关。
现在，这种有计划的变革过程必须是参与性的，并且需要组织成员的真心良知，并且所有人都必须以所有必要的反思和灵活性来参与其中，并且所制定的行动必须具有创新性，创新性，并具有内部特征。并表现出积极主动的性格，即经过适当的计划，所有这些行为都将有助于并从根本上允许在阻碍变革的力量上开展工作。
必须考虑组织的所有成员学习和同化变化的时间。
计划的变更可以在足够的时间内进行有效的工作，以消除或至少减轻阻力，并增强推动变更的力量。
它还使变更代理人能够在组织结构，所有要素的技术以及组织成员以及与任何组织高度相关的方面实现变更过程。
我们追求的基本目标包括：
- 影响并改变组织成员的行为增加组织的能力，使其适应和适应环境变化。
关于计划中的组织变革，必须声明，变革的方法和变革推动者的善意不仅足够，而且组织其他成员的理解和行动也至关重要，这就是为什么它的发送方式以及适当的方法，我们将为此建议一些合理的步骤，这些步骤并不构成计划或束缚，而是取决于每个组织和环境的必须适当的指南它发展。
这些步骤是：
1.进行诊断。
为了进行诊断，必须收集一系列数据，这些数据允许获取必要的信息，以根据出现的症状确切地确定问题所在（此外，其位置，其大小，所涉及的问题，发生的频率等）。一旦知道了这一点，我们就必须确定并分析产生该问题的原因，我们强调这些原因，因为有时当大多数问题是多因的时，我们会想到一个原因。
换句话说，我们必须确定什么？以及为什么？
2.计划要采取的行动。
每个计划都将取决于问题，组织和情况，因此必须对这些方面进行评估以进行准备。
与其他要素一起，它们是计划的一般要素，即，其制定时间，要使用的资源，成本，执行者和管理者等。
总之，必须解决的方法是什么？
3.制定和监测行动计划。
在制定行动的过程中，有必要进行适当的跟进，以了解出现的困难并进行适当的纠正。
看看如何采取行动来纠正它们？
4.评估。
尽管在流程结束时我们仍然无法可靠地表达变更的结果，但是评估那一刻之前允许的内容是很健康的，同时还要评估流程本身，这可以为后续流程提供经验，请记住当前变化的特征。
计划变更的方法。
使用了不同的计划变更方法，Harold Leavitt在JT“行政管理” Stonner的“行业中应用的组织变更：结构，技术和人为方法”（第447页）指出：
“您可以通过更改组织结构，技术，人员或这些方面的组合来更改组织。”
它们扩大了已陈述的内容，从而揭示了这些方法可以在不同的内部子系统中进行更改，例如：
结构变化。在重新设计组织结构时，使其更加扁平化和/或重新安排；沟通过程的变化；权力下放为较小的部门，可以自行调整其结构和技术；更改工作流程。
技术变革。可以在设备，生产或服务过程，研究活动，生产方法中进行更改。
改变人。在不同方面（例如态度，技能，期望和其他方面）产生工人行为的变化。
考虑到组织内部它们之间的相互关系，作者的陈述还包括其中一些方法的可能组合。
计划的组织变革的优势。
计划的变更过程具有一系列优点，这些优点为组织在子系统及其所组成的整体系统中提供了数量和质量上的好处。
我们可以提到的优势包括：
- 变化及其影响更持久，因为它是一个参与性过程，所以参与者将更加有动力和兴趣，可以更有效地采取应对变化的行动，及时采取变化的方法，使工作质量更高，结果更好，可以根据需要分析和制定所需的目标。
可能会导致更改过程失败的方面。
尽管进行变革的意愿是实现变革的必要方面，但这还不够，但有必要考虑其他要素，如果不考虑这些要素，这些要素可能会减慢进度或使流程失败。
其中最常见的是：
- 不允许每个人参与变更过程；参与人员之间缺乏信息和沟通；愿景和目标必须清晰，准确且可衡量；必须在变更中采取行动的人员缺乏准备；请勿违反步骤或考虑它的完成，直到它真的不是。过度自信或低估了工作范围；面对所遇到的困难，害怕或不采取相应的行动；必须合并更改，因为有返回到初始状态的风险。
这些并不是可能存在的唯一方面，因此，在流程的之前，之中和结尾，必须保持足够的跟进，以便在正确的时间采取行动。
迈克尔·格林（Michael Green）建立了一个模型，该模型包括一处在哈特维尼（Hatvany）暴露的八个障碍：“如何对工作施加压力”。（第112-115页），如下所示：
- 缺乏远见和使命缺乏企业价值缺乏融合缺乏适应能力缺乏领导技能高级团队的效率低下个人效率低下员工抵制变革
这些方面将根据指定作者的条件进行简要扩展。
如果组织中没有远见，就没有方向也没有意义，没有使命就没有终点，没有目的。
组织需要原则，这些原则是进行自我管理的方式，必须共享并形成组织文化的一部分，以进行有成果的工作。
如果组织目标和目标与个人目标不一致，那么融合将受到影响。如果我们不采取行动，它们的融合和适应都将受到影响，凝聚力，一致性，信任以及其他重要方面将无法实现。
没有适当的领导和有效的团队，再加上个人的效率，预期的变化也将无法得到保证。
格林提出的另一个障碍是员工对变革的抵制，这在前面已经详细解释过。
摘要
最重要的是，有必要揭露第一件事是要意识到需要改变的情况的存在，有解决方案并且我们必须找到解决方案，这种心态和信念不仅需要将其转移给其他工人，而且还必须确保在他们身上具有内在性格。
在关于变更主题的处理中，我开发了一些我认为必不可少的细节，不仅提供了正确的方法，而且采取了正确的解决方案。
方面如下：
- 变化是什么？变化如何体现？在组织系统中会发生什么影响？如何应对？采取什么行动？
重点放在对变革起作用或对变革施加影响的力量，这些力量可能在组织的外部或内部，也就是说，来自组织的来源，同时考虑到必须牢记的是，在两种情况下，都存在着可以促进和促进变革的力量。并且它们为实现变革提供了机会，而其他势力往往会加以限制，即抵抗变革。
抵抗变化的力量有双重作用，负作用和正作用。
消除或减少变革的阻力对于实现变革的有效性至关重要。
我们研究了克服变化的主要方法，这些方法是：
- 教育与沟通；参与与承诺；促进与支持；谈判与协议；操纵；合作；合作与协作。
制定的计划变更必须具有参与性，并且要制定的行动必须具有创造性，创新性和前瞻性。
更改过程的工作不应是任意的，并且应通过以下步骤确定适当的顺序：
- 进行诊断，计划要执行的行动，制定和监控行动计划，评估。
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