把手放在您的心上，并记住上一门关于您参加过的关于领导力和/或动力和/或团队合作和/或教练和/或人际关系以及与行使领导力相关的其他技能的最后课程，或者您必须从公司派人。
据推测，参加这些培训的人除其他外几乎将实现“成为真正的领导人”（正如我记得，最近对其中一项活动的宣传）。
现在，我请您坦率地说，请您回答以下问题：培训对达到您或您所发送的最终人数产生的直接影响应该对业务目标产生什么影响？诸如“神经语言学”，“视觉校准”，“断断续续”，“反应灵敏”，“以人为本的领导力”，“同理心”等漂亮的单词如何在日常实践中付诸实践？有趣的是，您打算如何在今年达到20％的利润率或在竞争之前打开那个该死的分销渠道？您如何使课后激励效果持续一周以上？
好的教练，美味的食物，舒适的房间，精良的材料……但是，您还记得课程开始的第一天，看到您的老板，同事和合作者，追逐数字，赶上日报的感觉吗？那“先生先生”的理论怎么样 “年轻人”，这是20年前为第一次世界现实写的书，因此在阿根廷2005年几乎没有适用性吗？
毫无疑问，您是如何将所学的通用汽车最佳领导实践转移给一家拥有300名员工的中小型企业的公司，该公司的薪资不满且难以获得贷款？
从根本上说，您是否能够验证和衡量与领导相关的行为的演变及其对实现目标的直接影响？这次培训是否帮助您或您的公司根据您自己的表现或发送课程的人的表现来衡量所获得的投资回报率？
当然…。与目标相关的行为发展
显然，当前的领导力培训（除少数例外）远不能帮助您回答这些问题，因此这是第一个悖论：
目的是发展一些行为，这些行为后来在衡量雇用该课程的人对业务目标的影响方面无法衡量。在这种意义上，记住一个古老的管理公理：“没有衡量，没有改变，没有改变，没有改善的东西”。
毫无疑问，可以（并且应该）衡量，更改和改进要改进的行为的演变。
下表根据阿根廷和拉丁美洲的客户开发的不同应用，代表了我们致力于这一变革的方向：
通过这种方式，传统的“按课程进行培训”将过渡到一个方法论过程，该过程允许调整和衡量个人和团队行为的变化及其对业务目标的相应影响。
一个例子…
“我们带他们去骑马，航行，我们任命他们为变革的领导者，他们参加了您可以想象的尽可能多的领导课程……，我们花费了您也可以想象得到的……观察该部门的成果！”，-他咆哮了很久在我身后的是一家大型服务公司的商务总监。
然后他继续说：“我只知道一件事：我不想要更多的课程，或者户外，或者任何东西。”
多话少话，反复抱怨。
这位高管没有质疑其团队成员的技术素质。
他关心的不是技能……而是团队的态度和行为，这些态度和行为对业务目标产生直接和负面的影响……不多也不少。
此评论代表了当前领导力培训模型的“危机”，我认为这远非商业，昂贵，理论上，无法根据商业目标进行衡量，并且对食谱中来自外部的时尚和/或大师的反应不佳非常好，但很难应用。
以我作为顾问的身份必须进行干预的成功案例具有四个显着特征，这些特征超越了不再选择上课而进入真正变革进程的公司的标题和规模发展面向企业的领导行为：
1.他们的人力资源领域涉及并自认为是企业的“所有者”；愿意了解其他部门（当时是内部客户）的问题，而抛开了“课程买方/供应商”的传统角色。
2.对特定组织或领域的“第一”总的信念是，可能要花更多的时间来发展与目标相关的习惯和行为，但要确定对这些目标进行连续而具体的测量和修改。领导效能及其对公司业绩的影响。
3.将这些结果转化为对变革过程及其对奖金，奖励等产生影响的领导者的绩效评估的重要性。
4.这些公司了解（或帮助他们了解）运营的重要性（转变为可衡量和可观察的行为），领导者的挑战。例如，“我们的领导者必须有所作为”：就提高利润而言，这意味着什么？这家公司要“有所作为”是什么？这句话的背后是什么具体行为？为商业领导者“有所作为”与为其他系统“有所作为”是否一样？
绝对是……
我不宣布“反路线”立场；我确实说，传统培训应该是更全面和系统的变革过程的一部分，其中课程是该过程的一部分，而不是过程本身。
从这个意义上讲，现在是时候让每个人都从他的角色（负责人的管理，顾问，培训师，设计师）发起创业培训，尤其是声称培养当前或未来领导者的创业培训，以使他们自己“转变”并假设需要，特别是方法。
这种“转变”包括假设今天的事情远远超出了“ 8小时课程”中个人能力的培养，而是首先涉及公司层面的以下方面的工作：
- 审查组织的价值体系。基于这些价值对领导期望实现业务目标的角色进行定义。与定义的领导概念相关的行为的建立。个人领导技能和态度的发展。在定义的值的基础上，不断评估领导者在实现上述行为方面的绩效，衡量领导角色对业务目标产生的影响。
我只是忘了告诉他，正如许多升学课程所暗示的那样，“本文将迅速改变您的生活，此外，您还将获得今天甚至梦did以求的结果。接受我的建议…不要相信!!…
