直到1970年代初一直有效的生产系统和方法已经对全球发生的深刻变化失去了响应。首先，正是石油价格的急剧上涨使西方经济体习惯了低价和适度的汇率变动。这影响了消费趋势以及商品和服务生成过程。
在随后的几十年中，随后的战争冲突加剧了重要的政治变化，技术，科学和信息技术的飞速发展改变了市场的格局及其商业和金融流动。
进入知识时代引起了全球范围内新的巨大分工，但是尽管如此，通过互联网进行的远程信息学的发展仍使地球各个地方的科学事务不断，迅速地发展。尽管每个人都可以访问互联网，但是只有那些具有文化和科学准备的人才能参与到这一演进中。
我们已经进入了一个时代，在这个时代中，能够最好地管理知识的国家，公司和个人将最容易在当前和未来的市场中竞争。
为了在二十一世纪生存和成功，公司将需要实践新的哲学和方法。将需要付出巨大的努力来克服组织的惯性，而那些负责变革的人将需要强大的领导才能。
制造业正在从一种可定义的文化转变为一个新的位置，在这里，变化正是精确的文化。企业家和专业人员进行过渡的困难将不在于了解技术，而在于定义新订单特征的能力。
新的经理需要随着时间的推移而变得富有远见，对客户的需求和期望保持敏感，并在这个有深刻需求和严重问题需要解决的世界中与社会互动。
没有一种快速的解决方案，没有什么艰苦的工作，基于一种纪律和职业道德，可以同时提高生产过程中的质量和生产率。
使之成为可能涉及产生一种新的管理方式，一种新的商品和服务生产系统。这个新系统是定性。定性系统是一种行为系统，而业务开展的方式则反映了拥有和经营该业务的人们的理念。
定性既是一种愿景，也是一种哲学，它试图打破常规管理人员的心理障碍，而传统管理人员的视野很少超出上个月末的结果。与西方公司典型结果中的定位相反，这种新的定位相反，侧重于流程的持续改进。
在这种新的业务管理视野中，一方面，探索了质量的真正含义，正如消费者所理解的那样；另一方面，精力集中在暴露和克服困扰传统公司的巨大浪费上。
定性在很大程度上是日本改善系统对西方文化的适应，它在日本的工具，工具和方法中增加了约束理论（TOC），运筹学，知识管理和运筹学等方面的现代进步。变更管理，以及心理学和组织行为的最新发展。
希望将质量纳入其管理风格的公司必须具有：
- 对未来和您在其中的位置有清晰的愿景几位了解愿景并对其做出贡献的员工几位态度与愿景相符的员工几项支持愿景的目标理解并接受变革的文化不断学习的组织经过社会技术任务设计培训的经理公司之间的协作决策，工会和员工自雇工作组人力资源开发新技术引进之前的员工参与员工参与工作方法设计所有员工的多种技能持续改进的理念混合功能团队致力于改进项目的能力持续创新的意识以客户为中心的客户声音作为选定领域的市场领导者供应商参与设计过程集成产品开发产品和服务质量具有持续的竞争优势各种形式的废物管理变异管理系统质量作为持续改进的基础高系统速度快速摊销投资公平分配产生的财富的系统尊重个人和社区生态责任明确的道德标准
这些是可视化公司的未来以及建立衡量组织进度的标准时必须考虑的一些价值。
必须以对所有员工都有意义的方式来塑造愿景。只有每个人都有机会为之奋斗，才能实现这一愿景。
- 质量
在传统公司中，管理人员喜欢说一切都有成本，却忽略了中等质量的高成本。因此，可以浪费公司总运营成本的40％来支付中等质量的产品和服务的产生。
生产过程的每一次中断，客户的每一次投诉，每一次检查，每一次索赔，每一次货物的再加工，每一次过剩的库存等等，都对公司造成了损失。构成“隐藏工厂”的损失产生了很多中等的质量，导致客户流失并吸收了大量资源。这些损失是传统会计无法充分暴露或分析的那些损失，因为它是为1970年代初以前的现有经济所造成的运营和公司而设计的。
实现质量管理包括提高竞争力，为此必须进行有效，卓越和全球化的管理。这样，也可以获得市场满意度。提供比竞争对手更好的产品和服务设计是不够的，必须超越其所有人力，工业或服务能力，因为客户需要最好的产品。如果一家公司的产品与竞争对手的价格相同，但又提供了加价，则该公司将具有明显的竞争优势。
那些拥有最高质量的产品或服务，能够以具有竞争力的价格进行销售，拥有活跃，充满活力，精干的团队并且充分意识到个人责任感，并在公司所有领域都具有商业动机的公司将成为存在的公司。并划分市场。
消费者现在处于比以往任何时候都更好的位置，可以根据其总价值（质量，价格，易于维护和服务水平）来严格地比较，评估和选择产品和服务。消费者对质量的意识的提高，给企业带来了更大的压力。从技术角度看，产品越复杂，出现问题的可能性就越大。政府安全法规（尤其是在中央国家），产品评估以及产品责任诉讼的迅速增加已经改变了社会的态度，从“让买方担心”到“离开”让制片人担心。”
消费者的需求和动态的技术变化已经打开了新的竞争激烈的市场。商品和服务的质量不再是理所当然的。即使以前垄断国家需求的行业现在也必须面对外国竞争。
服务业的快速增长也为质量管理引入了新的视角。在这种类型的公司中，员工与客户之间的互动更为重要，这引起了人力资源管理的新视野。
要实现全面质量目标，领导者需要：
- 知道您的客户想要什么检查是否在了解缺陷上浪费了精力检查已建立的规则是否得到遵守预期故障或缺陷（预防措施）衡量您知道的客户需求保持与受客户投诉影响的人的沟通攻击原因缺陷根源降低缺陷质量成本持续将更新纳入您的计划中处于所有持续改进计划的最前沿
2.1。质量成本
正如克罗斯比（Crosby）所说的那样：“每一分钱你都不会花在做错事上，反之亦然，而不是把它们做得好就变成资产负债表底线的半分钱。在这个“谁知道明天我们公司将成为什么样子”的时代，我们没有太多选择可以提高利润。如果您专注于质量保证，则可以将利润提高5-10％的销售额。”
质量低劣的成本要求知道其制造方法。因此，这是由预防，评估和失败（内部和外部）引起的成本组成的。
预防成本由用于计划活动和流程以防止发生故障或错误的所有那些资源组成。在传统公司中，很少采用预防措施。因此，分配给公司所有职能部门的质量计划的资源通常可以忽略不计或最少。
评估成本是指检查过程和活动以及测试活动中产生的成本，以检查产品是否达到适当的质量水平。雇用更多的检验员进行质量检查是一项琐碎的工作，这表明对质量真正含义的无知。质量是公司每一位员工的责任，不能委托检查员进行授权。
内部和外部故障的成本是不符合规范的结果。内部故障是在将产品交付给外部客户之前发现的缺陷。外部故障是将产品转移给客户后发现的故障。
预防活动的增加（以及因此分配给它的资源）意味着大大减少了因估值和失败而造成的成本。这就是为什么较高的预防费用导致较低的总费用的原因。
部分质量较差的成本来源（如以下详述的来源）列出了我们要面对的问题的清晰含义。
- 检查员产品测试错误修复残留物和浪费时间不足而重新设计时间损失损害投诉处理保修索赔维修费用重复工作加班费产品退货员工再培训延迟发货多余库存过量生产
2.2。战略质量计划的好处
产品质量
- 更好的产品设计更低的责任风险更加统一地推出新产品更好地应对竞争更好的声誉更好的售后服务更好的广告策略
生产质量
- 减少后处理和其他运营损失降低劳动力和材料成本更好地管理运营，提高员工士气统一生产流程，提高可靠性
公司职能绩效
- 交货时间更短订单处理时间更短新产品推出的周期时间更短投资回报更高库存周转率更低成本更高市场份额客户保留率
2.3。集中精力使外部客户满意
为了满足客户需求，您需要确切地知道需要做什么才能获得它。在完成了认为必要的事情之后，应询问客户是否满意。在此基础上，可以调整流程以继续满足将来的客户需求。这就是许多传统公司（并非全部）控制销售前景并维持合理业务水平的方式。但是值得一问的是，正在做些什么来超出客户的期望？一旦满足，客户的期望就会增加。今天的选择将是明天的规定。今天的竞争并不是对未来的保证。目的是尽可能接近客户，以便不仅了解他们的公司概念，以及他们可以想到的变化，这些变化可能会严重影响当前的关系。
客户调查的结果将为我们提供一个基准或起点，可以据此评估未来的改进。此外，结果将揭示某些值得进一步分析的关注领域。外部客户调查的这一步骤非常重要。如果质量的基本定义是满足客户的需求和合理的期望，则必须准确了解客户的需求和期望。从那里开始，有必要考虑公司绩效与客户需求之间的差距。
市场动态也必须得到承认。客户调查应至少每年进行一次，并在全年进行补充，包括焦点小组，简短的自我指导调查，接触点调查等。
2.4。质量改进的六个阶段
- 评估与意识
评估公司的变更需求，消除浪费，提高客户满意度，改善员工态度，实现高管人员的变更决策并执行沟通需要改变。
- 质量改进组织
建立质量管理组织，由管理人员明确定义目标，政策，原则和价值观，在业务计划及其实施中建立质量要素。
- 教育
对所有人进行教育和培训，对他们进行培训以分析工作流程，进行评估并改善流程。应将注意力集中在消除恐惧，打破水平和垂直障碍以及实现以过程为中心的思维上，采用清晰的系统方法以及清晰的统计理解和推理。
- 建立稳定的流程
由基本工作流程管理领导的分析。从客户的需求（内部和外部）开始，进行趋于满足他们的测量和控制。通过统计过程控制和其他管理工具，首先将变量置于统计控制之下，然后继续对其进行持续改进。
- 所有员工的参与度
所有工作组都引入了度量标准，消除了开放式沟通的障碍，并引入了工作组（质量控制圈，改进团队等）。建立参与式管理体系。建立建议系统。
- 连续的提高
分析和统计培训，团队合作，目标设定，基准测试，活动分析以及对纪律和职业道德的持续了解，以不断改进旨在降低成本，提高生产率和质量水平的流程满意度，缩短交货时间和活动周期。
2.5。服务行业质量壁垒
在1988年的一次国际会议上，约翰·奥克兰教授（John Oakland）强调了实现服务行业整体质量的三个障碍，它们是：
- 一般而言，服务行业管理部门几乎完全不了解质量原则的本质和业务价值，对质量进行投资被视为不必要的支出，而不是投资。恢复。人们认为，质量计划会对生产率产生负面影响，因此不会诚实地听取客户的意见。通常他们的抱怨被认为是令人讨厌的，而不是机会。
由于服务公司的经理与客户离婚，因此战略问题着眼于第三个障碍。并非故意如此，而是由于与他们的接触程度低。在大多数服务公司中，与客户的自然联系或关系是组织的最低层级。定义公司战略的高层管理人员与大多数客户的联系很少。
这些公司的客户很少了解主要决策者，同样，关键决策者很少了解客户。这是事件的自然顺序。管理层需要采取措施与诚实和开放的客户联系。在竞争激烈的市场中不这样做将意味着在中长期内失去客户参与竞争。
3.生产力。定义
生产率可以简单地定义为投入与产出之比。输入是指在生成输出所必需的过程中使用的资源。付出的努力越大，投入越高，因此生产率越低。输出是所产生的全部，而输入是所使用的全部。
| 出港 | 门票 | 生产率 | ||
| 更大 | 等于 | 增加 | ||
| 更大 | 未成年人 | 增加 | ||
| 更大 | 更大 | 增加 | ||
| 增加20％ | 增加15％ | |||
| 更大 | 更大 | 相同 | ||
| 增加15％ | 增加15％ | |||
| 更大 | 更大 | 减少 | ||
| 增加15％ | 增加20％ | |||
| 未成年人 | 等于 | 减少 | ||
| 未成年人 | 更大 | 减少 | ||
| 未成年人 | 未成年人 | 减少 | ||
| 减少了10％ | 减少了5％ | |||
| 未成年人 | 未成年人 | 相同 | ||
| 减少了5％ | 减少了5％ | |||
| 未成年人 | 未成年人 | 增加 | ||
| 减少了5％ | 减少了10％ | |||
本质上，生产力是对可用资源使用效率的衡量。如果一家公司想要提高竞争力，那就别无选择，只能消除资源浪费。
为了通过减少浪费的条目来提高生产率，必须确定公司中此类浪费发生的位置。最简单的方法是区分具有增值的工作，或区分有用的工作和没有的工作。真正具有附加价值的工作是，它在制造过程中直接增加了产品的价值。紧接真实增值活动的水平是非增值支持或支持活动。最后，有些活动或过程不会产生附加值。
从将其5％的资源用于增值活动，45％的非增值支持活动以及50％的非增值活动的公司，应将其转移到资源占50％的公司注定要产生增值，其余的50％用于支持没有增值的活动。
3.1。活动矩阵-效率
为了提高活动和流程的效率，有必要使用“活动-效率矩阵”。
在活动方面，我们有必要的（无论它们为客户还是为公司增加了经济价值）和不必要的（例如检查活动或重复的任务等）。
在效率方面，取决于生产率（合理使用资源），质量和绩效速度的高低，
| 高 | ||||
| 效率 | 乙 | 至 | ||
| d | C | |||
| 低 | ||||
| 不必要 | 必要 | |||
| 活动项目 | ||||
毫无疑问，最佳方案是开发具有最高效率的必要活动。公司活动必须集中在此象限A中。
在象限B中，我们进行了不必要的有效活动（例如，由于以前的法律规定而不再存在并且通过使用计算机系统进行的活动继续进行）。必须将它们删除。
同样，应该完全彻底地消除由于效率低下而导致使用高水平资源（象限C）的不必要活动（上一段中提到的情况将是一个很好的例子，但是可以执行）由一群重要的人组成；一些非常经典和正常的状态依赖性，是为满足某种需要而创建的活动，并且尽管它们不再存在，但仍在继续。由于这些活动可以由其他人通过组合，修改，简化或更改顺序来产生，因此也可能是不必要的。
在最后一个象限D中，我们有必要进行的那些活动效率低下，这是因为有可能使用计算机科学或机器人技术将其实施，或者因为将其外包或使用D远程办公。在这种情况下，有必要通过最佳的协调和使用资源来执行它们，以便将它们转移到象限A。
按部门，领域或过程创建团队，旨在对活动和子活动进行适当的调查和分析以消除活动，这是公司的一项基本行动。此类调查还应包括专门为此目的在工作人员级别上创建的团队或区域，以及外部顾问或协调员的表现，这些表现允许采用新的观点或方法来消除低效率的范式。
| 高 | |||||||
| 效率 |
|
|
|||||
|
C | ||||||
| 低 | |||||||
| 不必要 | 必要 | ||||||
| 活动项目 |
因此我们必须消除与象限B和D相对应的活动。C象限中的那些应移至A象限，而A象限中的应尝试进一步提高其管理效率。
应当充分考虑到，只要在战略上可行，就可以由有能力更有效地开展活动的第三方（外包）进行必要的活动。
矩阵是驱动力，但它必须伴随着诊断，调查和测量工具和仪器，以及创造力和创新的强大组成部分。在这些工具中，最基本的是基准测试。
3.2。浪费
在提高生产力时，有必要深入分析所有这些活动和资源的浪费过程。首先，我们生产过剩，做得超出要求。怀疑所有浪费中最严重的是一个。造成这种情况的原因可以列举为：粗心的预测，允许浪费和重复同一工作，经济批次的数量，机器的使用，库存的积累，使人员忙碌和生产计划安排不佳。其次，与上一个直接相关，我们有过多的库存。导致此类超量的原因是生产过剩，销售预测不佳，供应商交货时间长，生产计划不佳，最大和安全库存，剩余零件和重复零件的公差，计划时间过长，生产瓶颈，物料交付延迟，对储存物料的控制不良，质量问题，控制不良产品的文档和淘汰。超出需求或生产过剩的原因是库存过多的主要原因。在利率高，变化快，资源稀缺的世界里，创造股票就像将钱存入银行的想法完全不合时宜。就系统速度而言，整个系统中的任何作业，不要立即前进以建立客户订单-您必须降低系统速度并增加损失的可能性。传统的公司倾向于生产过剩的产品，只是为了维持过程或机器的利用率而简单地存储。资源的使用没有任何直接目的：股票的增长会带来所有隐含的风险。除了对公司的会计或生产经理来说，这没有任何意义，因为他们要根据其满足机械利用率的能力来判断。股票的增长伴随着这隐含的所有风险。除了对公司的会计或生产经理来说，这没有任何意义，因为他们要根据其满足机械利用率的能力来判断。股票的增长伴随着这隐含的所有风险。除了对公司的会计或生产经理来说，这没有任何意义，因为他们要根据其满足机械利用率的能力来判断。
第三是对物料的过度处理，这是造成大量库存过剩的结果。后者越大，维护所需的材料处理越多。植物的不良处置代表这种操纵的显着增加。
第四，我们有轮候时间。等待使用的物料是库存。如果员工期望得到指示，那就是管理不善。此类缺陷的原因包括工作计划不佳，流程中的工作负载不均匀，设备故障，不良品次品，延迟交货，材料丢失以及监管不力。
如果未按要求组装的方式设计和制造组件，则会浪费大量时间。如果工艺不充分，则人员会浪费时间来组装组件。持续无法对机器进行微调表明该过程不受统计控制，或者组件公差不足以满足过程能力。
工作站设计不当会导致员工在不必要的动作上浪费能量，这是第六种浪费。例如，将提供协助增值工作的部门安置在远离增值生产者的办公室中会增加不必要的变动。完成作业所需的工具，设备，材料和说明应放置在操作员最方便的位置，以节省能源。在世界一流的公司中，一线人员不必寻求帮助，而可以求助于他们。
重做故障零件所浪费的时间和资源永远无法恢复。这些零件的缺陷是造成工作进度中断的主要原因。当客户发现这些缺陷时，成本甚至更高。
废物的第八大来源是设计不当或维护不善的设备，因为这会导致生产缺陷，工作节奏损失和事故。传统的公司的维护任务是被动的，而相应的是实施全面生产维护（TPM）。
工作量的不平衡是传统公司的典型残障，在传统公司中，总会有人或部门的工作比其他人多，从而导致雇用了不必要的人员和时间。同步生产原则的应用倾向于克服这些浪费，从而实现资源的更有利的利用。
在传统组织中，对资源的不一致使用是造成浪费的最常见原因之一。该公司解决了因技术原因，过多空间的使用，不良的工厂处置以及过多人员而陷入这种缺陷的问题。事实证明，传统公司平均使用的空间是实际需要的四倍，人力资源的两倍和周期时间的十倍。
产品设计不佳是由于最终产品设计缺乏实践智慧造成的，其后果对于生产人员而言是严重的问题。在不考虑可用生产过程的实际产能的情况下，为组件提供了公差。太多的组件用于单个组件，并且这些组件的设计目的不是利用过程产生的力。价值分析帮助公司克服了这些弊端，这些弊端导致生产的产品成本高于满足用户需求所必需的成本。
在出现问题的情况下监督或控制所有流程是浪费时间和精力。任何自动循环过程或机器都必须足够可靠，以使操作员不必在循环过程中对其进行控制。例如，在管理活动中，工作人员必须在打印作业时控制打印机以避免卡纸，可以看到类似的情况。花在控制打印机上而不是继续执行其他任务的时间是浪费时间或浪费资源。使打印过程更可靠将大大提高办公室工作效率。
3.3。保养
如果有世界一流工厂的典型特征，那就是其内部维护水平高。清洁，整洁和井井有条是一家公司的标志，该公司关爱员工并认识到该准则所带来的生产率提高。清洁成为持续改进的一部分。良好的维护会影响以下几个方面：
- 安全性。如果工作环境清洁且可预测，则事故率将大大降低。质量。妥善保管的组件，清洁和保养良好的设备，通风良好，无尘的环境会污染工艺，这些因素同样有助于获得高质量的产品。清洁的设备，机器和工作站可帮助检测机器的泄漏或疲劳，从而大大有助于维护，从而避免产生故障或防止其加剧。清洁鼓励员工保持设备状况良好。一个日常维护良好，仓库保管良好的仓库将可以更严格地控制库存价值。如果为一家注重安全和清洁的公司工作而感到自豪，士气会提高。良好的维护实践是公司对质量承诺的可见指标，减少了浪费。干净整洁且经过精心计划的工厂或车间可以检测废物的产生地点和产生方式。旨在实现高水平维护的任务是改变以前的工作习惯并将其替换为新的行动形式的好方法。学科。旨在实现高水平维护的任务是改变以前的工作习惯并将其替换为新的行动形式的好方法。学科。旨在实现高水平维护的任务是改变以前的工作习惯并将其替换为新的行动形式的好方法。
有效的良好维护实践需要系统化。操作员必须对自己的工作区域负责。世界一流的公司与他们的质量体系一样，对维护状态进行严格的监控。
良好的维护是良好的资源防腐剂，清洁是提高总生产率的重要因素。
3.4。全面生产维护
它构成一种旨在防止设备或机器停机的方法。这意味着在使用或维护使用它们的人员所需的最低成本和最高安全性的质量条件下，要达到一定的生产可用性水平。
通过设备的可用性，可以理解准备就绪的时间相对于总时间的比例。此可用性取决于两个因素：
- 故障频率修复故障所需的时间
这些因素中的第一个被称为可靠性，它是设施质量及其维修状态的指标，并由平均故障间隔时间来衡量。因此，可靠性的提高与故障间隔时间的增加相对应。
第二个因素称为维护，一方面代表设施的良好设计，另一方面则代表维护服务的有效性。它是通过平均故障修复时间的倒数来衡量的。
因此，故障少的结果是可以得到足够的可用性，并且可以快速修复这些故障。
改善维护及其经济效果意味着：
- 在维护方面：消除原因并做出预期关于备件：对备件进行合理的管理并考虑到员工人数：促进维护工作，使材料和人力资源得到最佳利用。
MPT方法确定了五个失败原因：
- 被忽略的基本设备状况未遵守使用条件忽略了零件损坏固有的薄弱设备设计操作和维护技能不足
为了克服这些问题，MPT提出了以下活动：
- 清洁，拧紧和润滑了解如何正确使用设备定期检查所有零件与供应商和工程师合作以改善设计建立系统的培训和辅导计划
3.5。监管股
创建监管或安全库存是为了有目的地保护系统免受计划外的库存下降的影响。保留安全库存，以防万一出问题。即使在最佳的拖动或JIT系统中，有时也需要保持一定的调节量，以利于每个系统过程的进度略有变化，因此对于工作人员而言，这并不太难在。在传统公司中，由于系统的不了解以及无法预测计划结果而存在监管或安全库存，从而导致库存明显过剩。将证券库存合并到系统中的原因是：
- 被超出销售预期的需求增长所覆盖允许拒绝从供应商处收到的材料或组件可以防止供应商延迟交货可以弥补供应量的下降可以安全地缺勤工厂或设备发生故障的情况处理可能出现的合理索赔或问题，如果主要供应商停止活动，则予以覆盖预期投入物价格将上涨的可能性包括高层管理人员提出的其他任何可能性
面对超出其控制范围的情况，公司管理层会创建一种由过度存在组成的缓冲，以缓解不良影响。任何一家想要提高国际竞争力的公司都不能容忍这种情况。
3.6。提供者
可靠的供应商可以按准确的数量，准时的时间交付所需的信息，并且完全符合规格要求，因此对于库存成本而言，其价值很高。如果供应商不可靠，则必须进行调整以纠正由于质量，数量和约定的期限不符合规定而造成的影响。与供应商建立关系时必须评估的是最低的总成本，而不仅仅是较低的投入成本。
3.7。减少设置时间
减少建立时间的开始是选择那些系统中当前瓶颈的过程或操作。使用定性改进的基本策略是隔离问题，然后查看是否可以将其永久消除。问题在于设置时间长。减少这些时间的最好方法是完全消除它们。消除或最小化设置时间的基本原则如下：
- 通过重新设计零件或产品来删除操作通过将零件分包给外部制造商来删除操作合并操作，以便可以同时执行多个操作区分在线和离线设置更改在线-离线设置应用只需一次工具操作即可完成机芯的移动将工具仓库分散到流程中，为操作员做好准备准备进行校准的操作员标准化新的调试程序使每个功能参与到不断改进的调试中
通过研究设置，我们可以看到它们可以分为不同的时间元素组，其总和就是设置时间。总设置时间包含添加和不添加值的时间元素，而物理设置机器或过程所花费的时间可以增加价值。时间不能为生产的产品增加价值。但是，将设置视为所提供产品的一部分并应用增值概念是有用的。
有一些活动没有增加价值。其中最常见的有以下几种：
- 等待说明获取蓝图查找说明和蓝图中的解释组成工具和配件查找丢失的工具和配件进餐中断机器停机材料质量问题等待出口的首次检查寻找定制设备等待操作员等待
所有这些都是系统问题，只有通过更改系统才能解决。设置的改进将涉及从产品开发到人力资源的所有功能。
快速改变生产一种或另一种产品的过程的能力是世界一流公司的特征。将这种能力应用于办公室和国外，公司的多功能性扩展到服务和销售。
- 统计过程控制
统计方法的应用是分析数据以及研究和监视过程的能力和性能。统计过程控制基于一个简单的概念，即历史频率图，该历史频率图由一个图表组成，该图表显示了过程结果中出现不同值或测量值的频率。
无论是处理所有结果均符合规格的控制图，还是处理某些结果不符合规格的控制图，目标是减小偏差，即必须缩短偏差控制上限和下限更接近您的目标规格。实现此目的的三种方法是：分层，实验和分解。简要介绍它们中的每一个：
- 分层：将数据分为几类或几类，然后按照数据分组的方式搜索模式的过程。这为改进系统提供了必须更改的键。实验：执行精心计划的更改，并记录结果。该过程一直持续到达到最佳水平为止。分解：包括将流程分为组成它的子流程，对后者进行更深入，更详细的分析，还分析各个子流程之间的系统关系。
在判断变化时，这是必不可少的，无论这些变化是系统的随机变化还是典型变化，是可分配的还是特殊原因的产物。正确的区分可以避免在做出有关更正或调整的实现或执行决策时避免犯错。
应用统计过程控制有两个基本原因。首先是统计过程控制允许确定何时采取措施来调整失去控制的过程。第二个是CEP指示何时仅离开一个流程。知道什么时候采取措施是预防缺陷的重要步骤，并且消除了大批量生产后产品的检查和分类。知道什么时候让流程独自呆着对保持变化最小至关重要。许多生产工人对此概念有困难，因为他们不了解变化的本质或变化的常见原因与特殊原因之间的区别。他们通常认为，只要流程的产品离目标很远，必须进行一些调整。
在竞争激烈的公司中，统计过程控制的应用和实施是必不可少的，而在传统公司中不会发生这种情况。不幸的是，在拉丁美洲国家和非跨国公司的情况下，没有使用这种现代而强大的管理工具，不幸的是，在这种方法上，它并没有引起学术界的关注。由于它的重要性，它本身应该是学习计划中的一个主题，包括商业管理，经济学甚至会计职业。应当记住，该工具曾经是Deming对质量和生产率的主要贡献之一，并且对降低成本和管理控制产生了影响。当然，此工具的应用在很大程度上与其他工具一样，使日本的生产起飞成为了现代美国公司研究和应用的对象。
- 人力资源
没有各级员工的投入和参与，就不可能实现高质量和高生产率。为此，管理层必须承诺表面上改善工作生活的质量水平。
工作生活的质量如何？我们可以将其描述为个人目标与组织目标之间的一致性，也就是说，劳工组织的成员通过他们在组织中的经验能够满足重要的个人需求的程度。
- 兰登（L. Landen）将工作生活的高质量环境描述为：人们是组织中必不可少的成员，可以激发人的精神，激发个人成长和发展并完成工作。
最好的组织的特点是：
- 良好的领导力共有目标的存在认可计划参与系统团队合作的存在他们为成员的骄傲而脱颖而出他们拥有良好的沟通和成长的机会
虽然最差的组织的特点是：
- 缺乏领导力没有参与沟通不畅员工/操作员士气低落，员工的素质和努力得不到适当重视他们表现出缺乏方向感不仅观察到生产率低下，而且在这一水平上持续恶化人员承受巨大压力
高参与度系统是基于这样的假设，即员工能够做出重要的工作决定，并且当人们对其活动进行相当大的控制时，才能获得最大的组织绩效。
新的人力资源管理方式的哲学假设与对应于泰勒主义公司愿景的假设非常不同，这些新假设如下：
社会技术优化。创业公司在设计新组织时不再试图优化技术系统，他们现在认识到社会系统-人们与组织的联系方式。在确定性能方面也很重要。技术体系的最大化通常导致较差的社会体系。工作繁琐，不存在团队合作，人们对其工作生活的影响很小。在有意识地设计社会需求和关系时会产生更好的结果。现在，组织被设计为在技术和社会系统之间提供最佳匹配。
人是机器和需要开发的资源的补充。如果任务旨在刺激员工，使他们能够锻炼自己的技能并掌握新技能，那么人们将做出很多贡献，并且可以提高技术的效率。
任务的最佳分组。公司现在不再将任务分解为最小的元素，而是扩展并丰富了任务，以便为员工提供更多的责任，知识和鼓励。
多种技能。为了最大程度地发挥人力资源的作用并赋予人们有效执行更大职责的能力，我们提供了培训以扩大和扩展员工的技能。
自我调节。过多的外部控制会导致基于共同愿景和价值观的自我管理。员工对他们的任务有更大的影响力，并获得信息和支持以做出明智的决定。
水平层次结构。越来越多的自我管理使主管可以进行更大范围的控制，并且通过减少特定的控制，减少了对专家的需求。
定性指导。产品质量，流程和工作寿命是新管理风格的口号。组织是由对质量，创新和价值的兴趣驱动的，而不是对定量分析和效率的关注。
参与式管理。新的哲学强调人力资源的投入和参与，需要支持这些目的的管理实践。在这种新环境中，专制管理风格完全不合适。
在稳定和持续增长的时代运作良好的传统风格在激烈的竞争和快速变化的时期无效。最高质量，低成本，响应速度，广泛的灵活性和创新能力是新时代成功的关键，这就是为什么知识渊博，忠诚而有能力的员工队伍是实现这一目标的基本要求结果。
历史告诉我们，坚持传统风格而不适应不断变化的环境的公司无法生存。
在这方面，值得一提的是顾问安德烈斯·森纳勒（AndrésSenlle），尽管我们受到困难，抱怨，紧张和紧张的影响，但他们拒绝接受任何改进，尽管他们受到了《抗拒法》的管理者和商人的影响。或改变管理系统的思维和说法，例如：
- “重新设计，基准测试…………为了什么？”我们不需要发展管理人员。””问题一直存在并且将是“”。问题的根源在于政治，共同市场，股票市场，美元，等等。”“好吧，我们正在努力，当ISO要求我们时，我们将看到””“更改将带来问题”“”现在我们不能，以后……也许……”“我非常了解公司的情况” ISO也有缺陷“”有很多理论，但该公司是一个不同的世界“”培训，全面质量，管理发展；这很昂贵，我们不能花钱。“”是的，我们有失败，但是…在所有公司中都有“”一切都已经被发明了，我们不相信新的理论“”如果员工改变了，公司将发生变化，从某种意义上说，管理层将无能为力。“”我们就像这样“”控制的压力不会影响我们“”更换组织非常复杂且昂贵“”我们已经尝试过“”事情总是会发生，但是并不严重“不可能成为模范公司”
如果公司遵守《抗变化法》，那么其生存就受到威胁。在市场上，只有准备最充分的组织成功，他们投资于人力资源，并且重视技术发展和人员素质。
当前，我们正在经历第三次工业革命，技术变革在这个革命中占了上风，人们的价值开始占据特权地位。
在这方面，奈斯比特（美国白宫前顾问）表示：“主导价值不再是为新领域的思想和多重倡议让路的资本。这是关于建立敏捷和灵活的公司，使其能够根据消费者的需求而变化，并能够满足他们所需要的个性化服务。人是关键，因此是业务的来源：它关系到生活质量，信息，持续的培训，健康或自我保健以及个性化要素。”
将公司的成功重点放在工人通过质量圈子和工作团队等做出的贡献和协作上，构成了相对于传统公司中普遍观念的根本变化。
- 更换管理层
在现代商业策略中，变更管理已不再是对环境变化做出反应或根据可能的机会和威胁采取预防行动的方式，而成为一种纯粹的主动行动，这意味着创造未来条件，停止成为规范和范式的追随者，转向违反规范和破坏范式。破坏是新建筑的基础。一位首席顾问说，公司必须吞噬自己。学习将为新概念和新理论打开大门。在这个世界上千疮百孔的世界里，最活跃的是那些会产生最大价值的事物，但为此，不仅需要战略规划而且还要计划知识管理，这将导致对智力资本的投资和所谓的快速学习组织的发展。
请记住十二个步骤：
- 面对现实是第一位的。所有为建立一家能够运作的公司而度过一生的人，将不得不面对一个严峻的现实：公司结构在不久的将来将变得过时，只能在战略环境中采取行动。大多数组织正在发生巨大变化。它们被普遍竞争和难以置信的卓有成效的技术创新所扫除了；这种趋势正在越来越多地发展，变革的机会将是无穷的。但是，资金和能源是有限的。知道在哪里进行改变作为投资，在哪里寻求改善的回报，将使胜利者与失败者区分开。标语之一就是集中精力获得最大的收益。智能地为变革奠定基础。建立合适的变革环境至关重要。将精力集中在显着改善组织及其关键人员最重要部分的绩效上，撰写引人注目的报告以倡导变革。需要编写令人信服的报告来倡导变革。有必要不懈地努力以达成必要的共识，从高级管理层开始，向下部署在迫切需要变革的组织中，了解关键人员及其利益。预期实现的更改构成了一些强大的个人和团体的关注中心。因此，必须对这些支柱的需求和动机进行细分，了解和优先排序。不断沟通。为了使变更程序成功，您将需要与支持者不断地交流如何查看和开发变更，并重新制定措施。推动变革并让员工采取新的行动将需要仔细地重新评估组织的绩效指标，并使用所有杠杆进行变革。在适当的时候使用适当的杠杆不仅有利于实现变更，而且有利于执行变更所需的资源和时间。需要考虑幅度的变化。允许相对于竞争对手采取可观的初始距离的更改。为此，必须鼓励创造力和创新。必须消除有限的想法，以便为超出这些限制而工作。投资人力资本是口号。提高各级员工的专业能力至关重要。必须扩大解决问题的技术能力，决策能力以及在战场上日复一日地领导者的领导能力。加强高层管理人员的便利，管理，授权，倾听，沟通和多样化能力。能力建设必须成为所有员工绩效的关键指标。为了使改变成为现实，至关重要的是制定详细的，有文件记录的行动计划。必须指定所有重要动作，这包括流程，系统，人员，组织文化，物理环境，组织结构和培训需求的变化。对于整个变更模型，保持统一和一致的基本原理至关重要。采取无计划的变革计划方法只会导致对稀缺资源的非理性竞争，使员工感到困惑，并降低其他任何计划的积极影响。采取无计划的变革计划方法只会导致对稀缺资源的非理性竞争，使员工感到困惑，并减少其他任何计划的积极影响。采取无计划的变革计划方法只会导致对稀缺资源的非理性竞争，使员工感到困惑，并减少其他任何计划的积极影响。
- 应该改变什么？而且因为？
评估公司各种订单的当前状况，并将其与公司未来的预期目标进行比较，得出的计划和行动与克服这一差距的目标是一致的。
因此，我们有以下几点作为评估公司的重点：
- 市场和客户产品和服务活动流程人员和奖励制度结构和设施技术
正确地验证每个方面的优点和缺点，并观察如何适当地利用它们来利用机遇，避免或克服威胁，这一点至关重要。
8.从青蛙的教训中学习
如果将青蛙放在沸水中，它受到的冲击会非常强烈，以至于它会立即跳下。危机笼罩着她，她采取了相应行动。现在，如果将青蛙放入冷水中并逐渐升高温度，青蛙会先感到高兴，然后接受这种情况，直到水达到沸点时才到期，这会发生什么。
像这个例子一样令人不愉快的是，这不是许多公司发生的事情吗？情况恶化的原因有很多，管理人员甚至员工拒绝看到或接受。长期以来，一些公司一直忽略支持变革需求的迹象。
9.结论
校准性是一种方法，该方法基于日本Kaizen的教teaching，尝试通过技术，术语和应用程序调整来成为一个敏捷而精确的系统，西方公司可以借此面对新的挑战和更大的市场需求。
两个方面至关重要。首先是与资源的最佳利用有关，这不仅会为公司带来更大的利益，而且会减少资源浪费。第二点涉及需要集中精力进行创造力和创新。管理知识和变化是地球上最赚钱的公司发展的中心重点。不知道如何按时进行计划，忽视消费者的需求，没有足够的主动性和没有将足够的资源集中在智力资本上，将导致公司不断恶化，从而缩短其组织生命周期。
在参与和不断创新的基础上，有必要采用一种新的方式来管理，组织和指导公司。
10.附件一–对客户需求敏感度的问卷
- 广告，手册，技术摘要和包装中的所有文字均准确，真实地代表了我们正在努力为客户提供的服务吗？服务交付文档或协议包含免责声明或排除条款，这些条款或条件否认购买前作出的隐含或显式承诺？我们在现场服务或售后服务中有多少百分比从事服务或计划外的维护；我们的全球收入的多少取决于售后服务；公司中建立了什么标准来解决客户通过电话或书面提出的问题；在何种程度上改变了我们的参与度？过去三年中的市场份额？我们如何在市场份额，增长，产品质量和与该产品相关的全球服务质量？谁在组织中负有具体责任来定义我们的客户是谁，并与管理部门沟通他们当前和未来的需求？我们的应收帐款水平是多少过期了吗（很可能有90％的过期应收帐款是公司本身的过错，原因是与客户的沟通不畅。）在过去的一个月中，您亲自与该组织的几个客户进行过交谈？在过去的一个月中，您亲自与该组织的几个客户进行过交谈？在过去的一个月中，您亲自与该组织的几个客户进行过交谈？
11.附件二-评估生产力管理的调查表
- 组织对生产力的认识水平是多少？员工对生产力的主要关注是什么？主管和执行人员对提高生产力的承诺程度如何？生产力提高吗？薪酬和认可制度在提高生产力方面的效果如何？组织提高生产力的组织目标在组织的各个级别上是否存在？生产力度量的普及程度如何？度量是否有效地用于加强改进？员工是否收到有关生产率和绩效水平的反馈？沟通是否在各个方面都有效？过去改进项目的效果如何生产率？员工如何参与绩效改进活动？组织如何看待员工的参与？主管和经理是否具有有效指导员工的技能？工会对生产率有何看法？什么是质量状况？与生产率有什么关系？主要的管理方式是什么，对生产率有什么影响？提高生产率的主要机遇是什么？主要是员工参与和提高生产率的障碍？如何有效地指导人们？工会对生产率有何看法？质量状况如何？它与生产率有何关系？现行的管理风格是什么？对生产率有什么影响？提高生产率的主要机会是什么？员工参与和生产率提高的主要障碍是什么？如何有效地指导人们？工会对生产率有何看法？质量状况如何？它与生产率有何关系？现行的管理风格是什么？对生产率有什么影响？提高生产率的主要机会是什么？员工参与和生产率提高的主要障碍是什么？生产率提高了吗？生产率提高了吗？
12.参考书目
- Senlle，Andrés-人力再造-管理版2000-1996Belcher，John G.-全面生产力-基本-1991 Macdonald，John-Piggott，John-全球质量-概述-1993Berry，Thomas H.-如何管理向总体质量的转变- 1992年Richard Schonberger-世界一流的制造业-Prentice Hall-1994年Arata Andreani和Furlanetto-照明组织-McGraw Hill-2001年
