威廉·爱德华兹·德明
A）理论基础
- 质量导致连锁反应，如下页所示：在实现质量的过程中，以下关键因素起作用：
顾客
我们需要：
- 了解他们的当前和未来需求，满足他们的需求，让他们认识到我们是创新，高质量，低成本的提供商，并与他们建立长期合作关系。
个人。
是必须的：
- 团队合作；预防，而不是纠正缺陷；作为一个连续的过程进行培训；参与不断改进过程的动力；责任和权限应尽可能地接近工作进行的水平；必须有主动性，创新性和承担风险自由发展的思想和观点交流。
投资者。
我们必须：
- 不断提高质量和竞争地位，为股东提供合理的收益。
提供者。
我们必须：
- 将他们整合到组织中，致力于不断改进，让他们参与其中；与他们建立长期联系；基于对他们的信任维持关系；要求他们提供高质量的统计证据。
社区。
承诺是：
- 对社区所有成员的公平，道德和专业待遇；对社区的积极影响；遵守与业务有关的所有法律法规；在社区中广泛传播我们的业务。
B）实施质量的方法
戴明说，仅仅解决大小问题是不够的。管理层要求制定并发出信号，表明他们打算继续经营并保护投资者和工作。
该机构的使命是不断提高我们产品或服务的质量，以满足客户的需求。这是通过创造一个参与人员参与的整合与合作环境来实现的。如果组织成功地实现了这一目标，它将提高生产率，改善其在市场上的竞争地位，为股东提供合理的利润，确保其未来的生存并为其员工提供稳定的就业机会。
上述工作必须由高级管理层带头。为了促进实现这样的改进目标，戴明向各个组织的管理者提出了一个由以下十四点组成的系统：
- 在提高产品或服务的目的上保持一致，以提高竞争力，持续经营和提供工作为目标，并采用“质量意识”的新理念。我们正处于一个新的经济时代。管理者需要意识到挑战，面对自己的责任，并领导变革，消除对质量检查的依赖。首先将质量纳入产品中，从而消除了批量检查的需要，并结束了基于价格开展业务的做法。相反，应将总成本降至最低。建立一种倾向，即任何一个项目都有一个供应商，并具有长期的忠诚和信任关系。持续不断地改善生产和服务体系，以提高质量和生产率，从而不断降低成本，进行在职培训，实施领导才能。监督的目的应该是帮助人员，机器和设备做得更好：摆脱恐惧，使每个人都能为组织有效地工作，打破单位之间的障碍。来自不同部门的人员应以团队的形式工作，以预见生产问题以及产品，用户或用户使用产品时可能出现的问题，并消除寻求新的目标的数字目标，标语和口号。生产力，却没有提供有助于实现这些目标的方法。造成质量低下和生产率低下的主要原因是系统造成的，因此超出了操作人员的能力范围；消除了规定的数字配额，而由领导者取代；消除了妨碍员工享有其权利的障碍让您为自己的工作感到自豪；实施有力的教育和自我完善计划；使组织的所有员工参与到实现变革的斗争中。这是每个人的工作。让组织中的所有员工参与到实现变革的斗争中。这是每个人的工作。让组织中的所有员工参与到实现变革的斗争中。这是每个人的工作。
约瑟夫·朱兰
A）理论基础
- 在流程的任何阶段，输出（产品）都将成为下一阶段的输入（输入），任何活动都扮演着三重角色：供应商-处理器-客户质量管理是通过三部曲来进行的：
- 质量计划（开发满足客户需求所需的产品和过程）质量控制质量改进。
B）实施质量的方法
朱兰谈到了“整个公司的质量管理”（GCTE）。这被定义为建立和满足整个公司质量目标的系统方法。
朱兰建议的阶段如下：
- 建立质量委员会制定质量政策建立战略质量目标以满足客户需求计划达到目标提供必要的资源建立控制措施以根据目标评估绩效
- 评估质量的常用计量单位“传感器”是指评估。
石川薰
A）理论基础
- 质量控制是一种根据消费者的需求经济地产生优质产品或服务的生产方法体系，实践质量控制是指开发，设计，制造，维护最经济，最经济的优质产品，质量控制不是专家的专有活动，而是所有部门和所有员工必须研究和实现的。这就是实现全面质量控制的方式，这一革命体现在以下类别中：
- 首先是质量；而不是短期利润。而不是生产者。从他人的角度思考：流程的下一步是您的客户：您必须打破部门主义的障碍；在演示文稿中使用数据和数字：使用统计方法；尊重人性作为一种管理理念：全面参与的管理；跨职能管理；不同部门或职能之间的团队合作。
这些分为三类：基础，中级和高级。
元素统计方法是质量控制中必不可少的一种方法，组织的所有人员（从管理人员到操作人员）都使用该方法。
基本统计方法由七种工具组成。这些是：
- 帕累托图原因-效果图分层验证表直方图散点图图和控制图。
B）实施质量的方法。
Ishikawa博士按照以下步骤组织该组织的过程以实现质量控制：
- 计划：
- 确定目标和目的，确定实现目标的方法。
- 提供教育和培训，开展工作。
- 验证实现的效果。
- 采取适当的措施。
鉴于石川博士所倡导的方法论中质量标准的重要性，他为这些团队推荐的步骤如下：
- 选择一个主题（设定目标），明确选择该主题的原因，评估现状，分析（调查原因），建立纠正措施并将其付诸行动，评估结果，标准化并防止错误及其产生。重复，回顾和思考，考虑剩余的问题，为未来做计划。
阿曼诉费根鲍姆
A）理论基础
- 质量是客户决定购买产品和服务的基本因素，质量已成为导致公司组织成功以及在国内和国际市场增长的唯一重要力量。市场渗透率的显着提高，整体生产率的显着提高，成本的显着降低以及强大的竞争领导力证明了追求质量成功的真正关键全球公司的管理层非常关心这个问题。
B）实施质量的方法
Feigenbaum博士提出了一种系统，使系统能够以结构化和可管理的方式实现质量，而不仅仅是偶然。
该系统称为全面质量控制，它指导组织中各个部门的工作，以整合维护和质量改进的开发，以实现总体消费者满意度。该系统由以下几点组成：
- 明确的和特定的质量政策和目标；强烈的客户导向；实现这些质量政策和目标所需的所有活动；公司范围内活动的整合；为实现质量而明确的人员分配；特定的活动供应商的控制权，质量团队的完整识别，定义和有效的信息，处理和质量控制流程，对质量的浓厚兴趣，以及在整个组织中对其进行的积极性和积极的培训。其他衡量标准和质量绩效标准，纠正措施的实际有效性，对系统的持续控制，包括信息的预馈和反馈，并对结果进行分析并与现行标准进行比较，对系统活动进行定期审核。
詹姆斯·哈林顿
一）理论基础。
- 现在是从客户角度考虑的质量，对于客户以及因此对于更大程度地参与市场而言，质量的决定因素；而不是最低价格那些连续生产优质产品的公司将从以下方面受益：
- 降低生产成本，提高利润率，扩大市场份额。
为了确保质量成为组织中一种新的生活方式，有必要执行改进过程。
这个过程是一个持续不断的承诺。它涉及一种思考所有活动的新方式，从在运营部门中进行的活动到代表CEO办公室管理的活动。
组织思维方式的急剧变化以至于达到质量，这是无法命令的。它不会在一夜之间或由于某个程序而发生。诀窍是使升级过程成为公司操作系统的一部分。它必须存在于我们所做的一切事情中，我们的思维方式以及最重要的是我们的行为方式。
B）实施质量的方法
哈灵顿博士提出了一个改进过程，该过程由一系列相互补充的活动构成；并且他们确认组织的所有成员，员工和经理都拥有有利于提高绩效的环境。一个过程，可以接受更改，并使之成为生活方式的必要组成部分，以继续改善。
改进过程由十个基本活动组成：
- 获得高级管理层的承诺；建立改进董事会；进行改进干预；确保员工参与团队；实现个人协作；创建团队以改进系统和流程。供应商参与；建立质量保证活动；制定并实施短期改进计划以及长期改进策略；定义认可制度。
菲利普·克罗斯比
A）理论基础
所有工作都是一个过程。这个概念意味着每个工作或任务都不应被视为孤立的事物。但作为以下三个三部曲相乘的相互关联的链的一部分：
- 他提供的提供者和供应品通过每个人的工作执行的过程接收产品或服务的客户或用户。
为了保证质量，要求输入，工作和服务或产品符合既定要求，以确保在所有情况下都能正确操作。质量被定义为“满足要求”，是Crosby提出的原则之一。
另一个原则指出“质量体系是预防，而不是纠正”。
- Crosby辩称：“性能标准是零缺陷。”最后一个原则是：“质量的衡量标准是违规的代价。”
B）实施质量的方法
Philip Crosby很好地定义了组织实施质量改进流程（PMC）所必须遵循的步骤。
- 管理承诺质量改进团队衡量质量成本质量意识纠正措施零缺陷日计划人员培训目标设定消除错误原因认可，质量建议，重复整个过程。
主要品质理念
戴明（Deming）指出，提高质量可以达到：
- 由于减少了再加工，降低了成本；减少了错误；减少了延误和障碍；更好地使用了机器，时间和材料。
I）定名策略：
- 以提高产品和服务质量为目的进行创建，制定有竞争力的计划并保留在业务领域；采用新的理念以消除常见的延迟，错误和有缺陷的产品；暂停对批量检查的依赖。需要有统计证据证明该产品是由优质产品制成的。在销售价格的基础上取消做生意的做法，而应通过价格提高质量，即使总成本最小化。持续不断地把握机会，从而可以永久地改善工作系统安装现代的在职培训方法机构监督以促进团队合作以提高质量，从而自动提高生产力。消除恐惧，使每个人都能有效地为公司工作，消除部门之间的障碍。公司的所有成员之间必须有沟通，因为他们都有共同的目标。在没有提供方法的情况下，消除旨在提高生产率的口号和目标；在主要目标是数量的情况下，消除规定数字配额的工作标准；质量将受到影响。消除工人与为自己的工作感到自豪的权利之间的障碍。制定有力的教育和培训计划，允许开发新的知识和技能，使更多的合格人员受益于在公司的高层管理人员中建立一个结构，该结构每天可以驱动前13个点。这样每个人都可以为公司有效地工作，打破部门之间的壁垒。公司的所有成员之间必须有沟通，因为他们都有共同的目标。在没有提供方法的情况下，消除旨在提高生产率的口号和目标；在主要目标是数量的情况下，消除规定数字配额的工作标准；质量将受到影响。消除工人与为自己的工作感到自豪的权利之间的障碍。制定有力的教育和培训计划，允许开发新的知识和技能，使更多的合格人员受益于在公司的高层管理人员中建立一个结构，该结构每天可以驱动前13个点。这样每个人都可以为公司有效地工作，打破部门之间的壁垒。公司的所有成员之间必须有沟通，因为他们都有共同的目标。在没有提供方法的情况下，消除旨在提高生产率的口号和目标；在主要目标是数量的情况下，消除规定数字配额的工作标准；质量将受到影响。消除工人与为自己的工作感到自豪的权利之间的障碍。制定有力的教育和培训计划，允许开发新的知识和技能，使更多的合格人员受益于在公司的高层管理人员中建立一个结构，该结构每天可以驱动前13个点。
II）朱兰的哲学。
- 质量计划，质量控制质量计划是开发满足客户需求所需的产品和过程，质量计划的第一步是确定谁是客户。我们必须关注产品，以了解影响到的人。要了解客户需求，我们必须超越既定需求并发现未满足的需求。客户的感觉似乎是不真实的，但对于客户而言，这是现实，质量问题的精确性要求我们以数字表示，在计划流程之前，相关人员应对目标进行审查。质量的最佳目标必须满足客户和供应商的需求，公司的质量始于计划，许多公司必须面对严重的损失和浪费，以及计划过程中的缺陷。
III）克罗斯比的哲学。
- 符合要求预防零缺陷违规价格
质量改进过程中的各个阶段。
- 管理承诺，质量改进团队，质量度量，质量成本评估，质量意识，纠正措施团队，行动委员会，培训，零缺陷日。错误原因认可质量建议重复质量改进过程
IV）Tagushi的哲学。
提出质量杠杆。
只有在产品设计阶段，我们才可以采取措施来应对由内部和外部因素以及制造缺陷（噪声）引起的可变性。
质量的杠杆。
- 产品设计流程设计生产产品改进
五）石川哲学。
- 全面质量控制是所有行业都必须做的事情，没有显示结果的质量控制不是质量控制，让我们进行全面质量控制会带来很多利润，我们不知道该怎么做。质量控制始于教育，结束于教育。要应用全面质量控制，我们必须为从总裁到工人的所有工作提供持续的教育。全面质量控制要利用每个人的最大优势。全面质量，虚假性从公司中消失了，全面质量控制的第一步是了解消费者的需求，防止可能的缺陷和索赔，当不再需要检查时，全面质量控制就达到了理想状态。去除根本原因而不是症状。全面质量控制是小组活动，质量圈子活动是全面质量控制的一部分，全面质量控制不是奇迹药，如果没有上级领导，也不要坚持CTC。
