我们将“全面质量”定义为组织所有职能和流程的集成，以便不断提高组织中生产的商品和服务的质量。目的是提供以经济成本设计，生产和维持其质量的产品或服务，并充分满足消费者的需求。
这是一种系统方法，其中系统的整体有效性大于子系统单独做出的贡献之和。
后者是产品生命周期中涉及的所有组织功能，例如：设计，计划，生产，分销和售后服务。管理子系统也必须集成，这要求：以客户为导向的战略，质量手段和员工参与。因此，我们可以基于组织中每个成员都必须遵循的“持续改进”政策，确定任何产品，过程或服务都是可以改进的。
全面质量保证是一个有效的系统，由各个团队共同努力，在公司中进行质量的开发，维护和改进的整合，以使营销，工程，制造和服务获得满意的结果。消费总额最低且成本最低。
全面的质量保证构成了公司所有员工和代表（从高级管理人员到装配工人，办公室人员，代理商和服务人员）积极质量动机的基本基础。强大的全面质量保证能力是实现大大提高整体生产率的主要动力之一。
在不同的公司中，“质量控制”和“质量保证”这两个术语具有不同的含义，每个术语表示客户对质量的满意度活动的不同方面。全面质量保证计划包括并整合了两个条款涵盖的工作所涉及的行动。这项工作将主要提到与ISO标准有关的一项。
现象的历史和起源
我必须指出，导致日本从第二次世界大战结束时沉没并沦为废墟的国家变成工业强国的现象是由于其对质量的高度承诺。在1985年的日本质量大会上，松下总统提出了他著名的挑战：“我们将取胜，而东部的工业将能够。您将无法避免，因为您是致命疾病的携带者：您拥有泰勒式公司。但是最糟糕的是他们的思想也是如此。您对自己的公司运作方式感到满意，一方面区分那些思考的人，另一方面区分那些拧紧螺丝的人……..“这些词震惊了西方商业世界。
另一方面，日产汽车（Nissan Motor Co.）总裁石原隆史（Takashi Ishihara）打破了另一种刻板印象，指出创新过程的第一步必须是抵制模仿的诱惑。
要了解全面质量的概念和应用的起源，以及日本增长的原因，我们必须知道，在20世纪初，弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor，1815至1915年）是行政学者所熟知的角色。正如松下社长在演讲中提到的那样，他开发了各种旨在提高生产效率的方法，他们认为工人只不过是具有思维能力的机器而已。该系统从原理上讲是有益的，但其后果却是致命的，已深深植根于所有西方工业体系。
1931年，贝尔电话实验室的沃尔特·A·谢瓦尔特（Walter A. Shewart，1891-1967年）发表了一系列关于将统计数据应用于工业产品质量的著作，揭露了他的著名著作。“制成品质量的经济控制”是世界质量历史上的一个里程碑。
二次世界大战证实了不幸的是战争是最有利于技术开发和研究的现象之一的理论，第二次世界大战极大地促进了美国的质量控制，以响应快速生产物资的需求。高度可靠的战争。
质量现象的日本始于1946年占领时期，当时SCAP（民航科）的WG Magil和HM Sarahson决定指导日本电信行业进行质量控制。
两年后，JUSE（日本科学家和工程师联盟）意识到日本产品质量的严重缺陷以及此问题在国外市场上的影响，因此决定成立研究委员会，
同样在1949年，W。Edward Deming在SCAP的赞助下以日本统计研究顾问的身份抵达日本。 1950年，他应JUSE的邀请第二次访问，举行了为期八天的研讨会，有21位日本公司的高级管理人员参加。同年在东京，萨卡，名古屋和博多举行的新会议，现在已有四百多名日本工程师参加； 1951年的两次其他访问和1952年的另一次访问都是这种现象的真正根源：日本人知道，质量是其国家成功的秘诀。此外，实现真正胜利的关键在于利益冲突，对于许多人而言，利益冲突并未因1945年的军事失败而结束。
1954年，JUSE邀请了当时的另一位年轻的质量问题专家约瑟夫·M·朱兰（Joseph M. Juran）博士主持了几门新课程。从那时起，戴明（Deming）和朱兰（Juran）多次访问日本，他们在质量上分别进行了补充性的学习。在戴明（Deming）的情况下，基于统计的使用；在朱兰（Juran）的情况下，则基于其实施的问题和方法。
当前的愿景和质量理念
在完全自由的欧洲市场上，大门在欧盟国家的边界处敞开了。产品自由地穿越它们，没有税收和障碍，突显了激烈的竞争，只有最充分的准备才能生存。
以增长为导向的公司在每个部门中都进行质量管理，因为这是在组织中实现卓越，节省时间，降低成本以及生产提供保证的产品的唯一途径。
如今，销售已不再是问题，而是要赢得客户，赢得市场，拥有与公司联系的大量购买者，以保证产品的质量，服务的质量和人的待遇。
质量和竞争力之所以成为新闻，是因为它们已经不再属于商业组织，而已成为社会关注的焦点，对企业生存的支持或国家问题，就像几年前在社区的其他国家那样。
如今，日本的组织技术已广泛应用于世界各地，并在欧洲和美国得到了推广。它的两个最大竞争对手。
通过简单但有效的组织系统，可能会提高质量，生产力，竞争力，也许最重要的是，以确保公司和员工的未来和连续性。
解决方案首先在于雇主和工人方面的理解，即我们正处于共同需求的关键时刻：确保生存。然后采取具体措施实施全面质量流程，一些公司已经通过这些流程展示了他们的成功和成功的追求。
以上所有这些都可以促使人们进行改进，从而重新发现人类的巨大潜力，并将其应用在做好的工作中，从而为社会带来收益。
它有助于重新发现个人和团队合作的感觉，第一次正确做事的相关性，了解伴随冷漠，冷漠或操纵而带来的非质量成本，了解预防措施而不是纠正措施。全面质量不是问题，而是解决方案。将新领导者放置在工作条件的促进者中，凸显了拥有一个坚实的系统的重要性，该系统可以使您“着陆”并保持组织中所有员工的积极性。最后，它寻求工作的重估和尊严。
总质量，目标定义和范围
已经定义为满足客户需求并因此使产品令人满意的一组产品特征。可以添加一个重要的补充细微差别：质量还包括不存在缺陷。
目标
为了使公司达到这些目标，必须考虑遵守标准并最大程度地减少客户要求的属性变化。
全面质量管理所追求的目标和政策如下：
- 以尽可能低的成本为客户提供高质量的产品和服务，激励公司全体员工积极致力于质量和组织培训计划，在公司内部建立有效的沟通渠道并鼓励团队合作建立快速，简单，实用和可靠的控制和分析程序在适当的工业卫生和安全条件下工作
为什么质量很重要？
- 由于做错事，重复工作，纠正连续错误，避免浪费等高昂成本，还有其他一些概念。
通过向顾客提供他们所获得的商品和服务质量所产生的竞争优势。
因此，这意味着在今天和永远都获得更高的投资回报率。
基本原理
如果质量部要提供令客户满意的产品，则无论组织中发生在何处，都必须参与实现此满意度的所有活动。这意味着获得：
- 产品的质量，供应的质量，流程的质量，技术和人员的资源质量以及材料，管理活动的质量。
这种理念旨在涵盖整个组织及其所有活动，这就是我们所说的全面质量。但是，总体质量（TC）不仅是一种思考方式。最重要的是，一组寻求客户满意度目标的原则和方法。且成本最低。
要全面了解CT，必须引用一组基本基础。全面质量意味着：
- 使组织面向客户。满足客户需求是主要的事情。为了实现这一目标，组织必须围绕为此目的重要且提供附加值的过程进行工作。这意味着要克服经典观点，即质量责任仅由负责产品或服务的部门承担。他人的行动或多或少都会对最终结果产生影响。扩展客户概念。我们可以将组织视为由内部供应商和客户组成的系统。应用质量意味着还必须满足内部客户的需求。拥有成本领导力。质量成本，但非质量成本更高。如果仅关注客户的需求和期望，则在转移给客户的成本较低的情况下，可以更好地满足这些要求。成本的降低使我们有可能在市场上赢得成功。因此，有必要降低非质量成本。根据预防进行管理。基本思想是在第一时间做正确的事。它比经典的检测和纠正操作要好。减少了执行控制操作的需要，从而将成本降至最低。增强人为因素。质量不受控制，这是完成的。它由组成组织的人员执行。全部无一例外。因此，从质量和参与动机出发，建立人力资源管理至关重要。永久的改善。质量必须视作地平线，而不是目标。尚未达到全面质量，随着发展的进步，视野正在扩大。这里隐含着这种持续改进的想法。总是有可能做得更好，更准确地适应客户的需求和期望，而且这是动态的。
| 质量方面 | 经典概念 | 当前概念 |
| 目的 | 影响产品和服务 | 它影响到公司的所有活动 |
| 范围 | 控制活动 | 除控制外，整个公司的管理 |
| 应用 | 由管理层强加 | 有信念和参与性 |
| 方法 | 检测并纠正 | 阻止 |
| 责任 | 质量部 | 公司每个成员的承诺 |
| 顾客 | 公司外部 | 内部和外部 |
质量成本
这种质量要花钱，不能否认。但同样不可否认的是，非质量成本更高。
不建立质量控制，不投资于培训，不花钱在用户需求和满意度研究上似乎更便宜。使用指标系统衡量质量会花费时间和金钱，研究流程并重新设计流程以提高效率也是如此。
但是，毫无疑问，非质量的成本更高。贵得多。质量昂贵的普遍想法是由于没有衡量劣质产品的成本。
为了了解它的实际成本，我们将从定义幻影工厂（或“错误工厂”）开始。此表述是指在组织中应用的资源和努力，但它们并没有为组织的活动增加价值，因此代表成本。该虚拟工厂造成的一些后果是：
- 重复作业重复流程纠正错误差的作业和服务的索赔支持费用存储不必要的盈余
相反，与质量和非质量相关的成本有四种类型：
- 预防费用。产生它们是为了防止犯错误。也就是说，它们是可以帮助组织，其部门和员工在第一时间正确完成工作的行动的衍生形式。
示例：协议的准备和修订，质量计划，管理人员的培训，选择过程，技术手册等。
- 评估费用。它们是对成品（或交付后的服务）进行评估的结果。换句话说，它涉及确定过程结果是否符合标准，是否符合指定质量所花费的一切。
示例：产品/服务质量审核，过程控制，客户满意度研究，客户等待时间的度量等。
- 内部错误的费用。可以将它们定义为由于组织在其流程和活动过程中发生错误而引起的错误，但是在将产品或服务交付给客户之前已被发现。
示例：事故，设备故障，会计错误更正，维修成本，由于拒收而进行的重新检查，纠正措施等。
- 外部错误成本。它们与服务（产品或服务）交付给客户后发现的缺陷相关。
示例：产品撤回，索赔处理，投诉客户服务，退回和退回产品，返还材料的修理等。
生产率和质量
只有兼顾生产率和质量，才有可能获得更大的竞争力。有人认为，旨在提高质量的计划会导致中断和延误，从而导致产量下降。尽管这可能在短期内是正确的，但实际上不会在更长的时间内发生。当考虑到与质量差相关的成本时，此参数无效。
W. Edwards Deming提出了赞成在两个概念之间建立积极关系的论点，他确立了14项原则，并根据他对由于缺陷而导致生产率降低的方式的观察，提出了纠正意见。以及质量差造成的浪费，对其进行任何改进都会减少缺陷，从而提高生产率。
不能仅基于减少产量或消除缺陷来提出质量改进的论据，因为这将是非常简单的论据。
应该考虑到ACT的已证明的优势，因为这是一个更广泛和长期的过程，因此从文化，愿景和使命以及价值观的角度解决文化变革和创造问题组织，其中包括生产力的优势。
尽管技术是提高生产率的重要因素，但将其归为提高质量和生产率的唯一答案将是一个错误。所需要的不是替代劳动力，而是改进流程。
许多人认为技术是自动化和机械化，但实际上，技术包括改善流程以改善产品与投入之间关系的方法。仅专注于自动化和机器技术将花费时间和金钱，而这两个因素很少见。取而代之的是，管理系统会消耗少量的时间和金钱，并且会变得同样有效甚至更多。解决方案是在引入更多技术之前改善系统和流程。
制造公司的质量体系
这是指制造公司必须具备的组织系统，愿景，程序和工作说明。一旦人们相信自己会变得更好并且有动力以生产力和相互满意的方式进行协作，他们就需要一种支持他们“着陆”并反馈其新态度的系统。
一个组织，对过程中涉及的每个人（从首席执行官到清洁工，从客户到设计，原材料，制造到分销，交付以及客户和社会满意的各个阶段）都具有敏捷且易于理解的程序。
一个告诉每个成员做什么和如何做的系统，并在卓越的层面上提供反馈和认可。该系统将每个部门，每个部门的任务和工作结合在一起，使结果与生产力协同作用。
但是，这样做的目的是在一个组织内将团体转变为工作团队，以保持竞争力并履行对社会的服务使命。
在一个组织中，有不同的小组，这些小组又可以由质量小组组成，这些小组必须完全确定其愿景，他们的去向，任务，他们的团队的原因是什么，战略，道路或其他方法来实现目标，而这些目标又必须与团队和组织中的其他团队保持一致，最重要的是，切勿忽视团队的信念和道德原则。
这种持续不断的卓越过程，必须通过实施持续改进过程作为任何质量过程的基础，来推动新的变化和现代化。现在，组织比以往任何时候都更加必须，是他们必须愿意衡量自己在该领域内相对于世界上最好的组织的竞争力，并从他们的经验中学习。
在该国，这一过程应主要针对教育和培训方面，因为在全球范围内这方面的滞后太多。
最后，专业人员必须意识到，由于我们的服务能够满足客户，社会以及国家的需求，因此全面质量带来了内在的快乐。
采用新理念。
新挑战要求学会遵守责任并进行更改，不应容忍超过当前接受的错误，不合适的材料缺陷或使用的零件与所请求的服务不符的程度，而这些人不知道在哪种情况下他们的工作以及他们害怕提出的要求，过时的分配方法和工作指令的形成方法的破坏，监督的不充分和无效，管理不植根于组织。
延迟和错误令人震惊地增加了成本，这影响了产品或服务的价格。
不再依赖大众检验
不再依靠批量检查来获得质量，您必须获得统计证据，证明从第一步开始的服务都是高质量的。为提高质量而进行的例行检查等同于计划缺陷，并更新服务开发过程没有必要的能力来满足规定的要求，因此有理由将其应用于真正关键的零件或组件，因此不能改善或保证。
质量不是通过检查而是通过改进服务过程来完成的，检查，权利和过程（索赔）不是服务过程的纠正措施，因为它们会增加成本并降低预期的生命力。
终止以价格为基础开展业务的做法
停止以价格为基础的经商行为；如果没有衡量所购买商品的质量的价格，而没有直接针对最低出价者的价格，那么价格就没有任何意义，其结果将转化为低质量和高成本。
购买工具和设备的目的应该是最大程度地降低每小时或每年寿命的净成本，但是为此，有必要长期考虑，不仅要考虑今天的购买价格，还要考虑维持生产期限的初始成本的必要数字。必须始终分析每个重要工具或设备的寿命，以定期使用它们来制定成本政策，采购部门必须了解，这是长期减少服务成本的问题，而不是备件或材料的成本他们还应该意识到，在某些情况下，零件或材料本身可能是出色的，但不能很好地配合使用。
因为它们不代表最佳组合。供应商必须知道，不仅要从他们那里购买备件和材料所需的规格，而且还要考虑将要给予他们的用途，以便他们知道是否应该推荐它们。
不断不断改进所有流程
不断不断地改善所有服务计划流程，以提高质量和生产率，从而降低成本。
一旦计划被执行，就必须从服务流程的初始阶段就提出质量的目的，现在要在以后的阶段中引入质量已经为时已晚，这就是为什么在设计服务时必须如此重要。团队合作的结果。
系统改进表明，所需的质量始于管理机构或其决策者所采用的想法，该想法已转化为计划和规格，以试图将所需的质量交付给可以从中受益的消费者。对服务的需求减少，各项活动，购置，工作分配，库存管理，会计核算等的质量不断提高。
改善流程意味着充分利用劳动力，对人员和分配给他们的任务进行良好的选择，对他们进行培训，并为他们提供增加知识和发展技能的可能性。
实施培训。
培训必须完全重建，组织需要其员工从使用的备件和材料到提供服务的客户深入了解公司，最重要的浪费之一是无充分利用员工的技能，会导致挫败感并对工人产生有害影响。
有必要彻底改革培训计划，因为这样做做得不好而且偏favor。
组织必须考虑花费在培训，教育和培训上的钱不会反映在资产负债表中，因此不会像购买库存，工具和设备那样增加公司的净值。
采纳并实施领导。
管理必须以其领导能力为特色，必须成为改进的推动者，并使质量特征占上风并在其提供的服务中脱颖而出。
作为真正的领导者，老板们必须了解他们所监督的工作，以帮助他们的员工提高自身的绩效并消除使他们无法自豪地完成工作的障碍。
需要非老板的领导者
当领导者满足于成为“首席管理员”而又不决定成为领导者时，权威将陷入危机。
一个国家或任何团体，无论大小，都需要面对的不是拥有责任感的人，而是组织的仆人。
为了发展和保持质量，领导者必须致力于组织及其员工，而不是老板，以激发对其行动的信心，确定和解决问题，分配职责，准备，教导谁不满意什么。可能，但不可能。
他使普通百姓成为非凡的人，他以使命和融合来理解他们，坚信实现一个梦想，使他超越和实现，赋予追随者一生意义，最重要的是“生活的理由” ”
消除工作中的恐惧
只要他们感到不安全，并且只要他们没有克服恐惧的任何表现，就没有人能够尽力而为：害怕表达自己的想法，询问，学习等。恐惧总是意味着经济上的损失，因此有必要创造一种促进个人绩效安全的环境。
知识是帮助更有效地完成分配的工作的非常重要的元素，但是，经常会发现抵制获取这些知识的阻力，如果不消除恐惧，它就无法为组织的最大利益服务，因为从那时起，工人无论零件或材料是否适合设备正常运行，它们都会不惜一切代价来满足他们的要求。
消除部门间的障碍。
其他领域的人员必须以团队合作的方式了解与服务的不同阶段有关的问题，他们可以消除由于自私和过失而导致部门间的壁垒，这些壁垒是由于自私和过失而导致信息延迟以及客户服务的延迟；无论是在质量本身，在服务阶段的过程中，还是在减少这些团队方面，都可以实现重要的改进，因此可以称为质量控制圈。
消除员工的劝告或警告和目标。
大多数错误不是来自工人，而是来自系统本身，因此，在警告他们时，它们会产生挫败感和怨恨。
工人所需要的不仅仅是敦促领导机构为他们改善质量和生产力的途径。
劝诫和征兆运动通常会立即使质量和生产率略有提高，并减少一些缺陷，但是随着时间的流逝，他们将以积极的态度接受它们，出现了与改善相反的态度，甚至更多。当他们要求数字目标，因为他们认为组织永远不会对所做的努力感到满意时，情况会有所不同，组织会在海报上展示有关每月进行的工作的信息，以改进系统并增加质量和生产率，以及更智能的工作。
消除劳动力的数字配额。
组织通常需要具有必要的要素来预测成本，这也意味着知道每个工人的生产配额。当他们彼此了解时，将确定平均配额或费率，以及组织是否与他们合作并且工人能够找到答案；那些已经超过配额的人从现在开始将不生产更多的东西，并且在离开时会感到无聊，这种前进的方式导致不满和经济损失。
零工比定额或工作标准更具破坏性，时薪或分娩的工人很快得知，自己有报酬来执行错误的服务，因为分配的单位越多，他们完成得越快，他将收取的费用就越多。您对工作做得满意吗？
通过数字目标消除管理。
在组织管理中提出内部目标而没有适当的方法来实现这些目标是滑稽的，如果这些目标的一个例子是将成本降低10％，销售增长20％并将生产率提高5％ ，如果未达到要求，则将其解释为成功。
当您拥有一个稳定的系统时，便会全力以赴地工作，因此指定一个数字目标是多余的，并且您将无法超越系统本身的能力，相反，如果没有稳定性，则没有理由提出目标。数字，因为无法知道系统可以产生多少。
消除阻碍人们为自己的工作感到自豪的障碍。
工人需要做的第一件事就是向他解释他的工作是什么。不必像对待工人一样对待工人，就像他们在最后一刻告诉他们做什么或雇用他们并根据组织的需要解雇他们一样，对于管理人员来说，习惯于研究和解决数字问题是很普遍的，而不是他们知道如何充分解决人们的问题。
主管部门有责任为工人提供足够的备件，因为他不仅想利用自己的时间，而且还希望对自己所做的工作感到满意。
促进全体人员的教育及其自我发展。
组织需要受过良好教育和训练有素的人，而不仅仅是好人。
并不缺少好人，缺少的是知识水平高的人，在人的准备程度上，有一些基础可以在竞争领域取得进步。
人们在职业生涯中需要的不只是金钱，更多的机会是为社会增加一些物质或精神上的东西。
采取行动实现公司转型。
理事机构或决策者必须同意他们的思维方式以及在采用这种新理念时将采取的公司方针。他们必须勇于打破传统，并为采用一项计划感到自豪。质量并履行其新义务。主管部门应尝试举办一系列研讨会，向工作人员解释为什么需要进行更改以及此更改对每个员工意味着什么。
要进行的更改是一个过程；因此，必须将上述有关持续改进的内容应用于该过程。
在任何由人员组成工作团队的组织中，团队的目的必须是在相应的阶段改进过程的输入及其结果，其每个成员都必须有机会提出想法和计划，但是您必须等待您的最佳贡献以在同事之间达成共识，您不应将学习会议中所做的工作视为最好的，在接下来的会议中，人们应该对上一届会议的结果持批判态度，具有越来越清晰的想法并不断进步。
以上内容必须基于全球认可的标准化标准，例如ISO标准。
ISO 9000。通用质量标准。
当前对质量的关注最明显的触发因素是欧洲标准化委员会（CEN。）根据国际标准化组织（ISO）在1987年发布的一系列标准。
ISO 9000认证CEN采纳了这些标准，未作任何更改，将其分配为EN 29,000。由于这项决定，所有国家都被迫修改其旧的和传统的计划。
ISO是位于日内瓦（瑞士）的机构，由91个国家/地区的标准化组织（其中包括智利INN的国家标准化研究院）组成。
ISO是一个非政府组织，但欧洲国家在其中具有非常重要的代表性，因为它们贡献了大约40％的融资。其行动取决于180个技术委员会（TC）的工作，其中70％以上由欧洲人管理。
ISO 9000系列的起源是日本等迅速提高总体质量的国家在全球范围内发起的竞争。欧洲的回应是采用了质量管理体系，也就是说，它是一组旨在引入和加强自己的生产组织中的质量的通用准则和标准。但是组织既不能自给自足也不孤立。一个行业的产品是另一行业的投入。该质量扩展到国内或国外链中的所有参与者。结果，欧洲协议实际上对有兴趣向该市场出口的公司施加了义务。换句话说，ISO 9000是自愿的，那些不能证明它们是按照质量管理体系生产的商品和服务将被禁止进入欧洲共同市场。
ISO，其生产效益
ISO 9000标准不能建立或解释为保护主义的障碍。欧洲经济共同体承认各国之间存在许多贸易障碍，因此，其关于ISO 9000的协议是完全不同的。有几个论点支持这种主张。
首先，程序和标准的统一将促进产品的商业化，减少或消除一系列的障碍。例如，出口商现在只需要认证其产品一次，而不必承担高昂的费用，这意味着必须同时为每个目的地国家遵守一套不同的标准。包装，标记产品，获得运输许可证，办理海关手续或解决法律问题也将变得更加容易。
所有这些都可能意味着成本的显着降低。
其次，ISO 9000标准的普遍接受是一个重要因素，它依赖于其提高在质量管理体系下生产的商品和服务的质量的能力。合格认证是这些标准的核心要素，是对客户质量的保证。就营销而言，这可能是非常有利的。
此外，牢记非常重要的一点是，质量管理体系如果得到很好的应用，将会增加产品的价值，但不一定意味着产品成本的增加。
最后，要求是针对与欧洲国家进行贸易的所有公司，无论是在欧盟本身内部还是外部。这意味着很快，欧洲产品将以其质量为特征，日本出口也将以其质量为特征。
获得ISO 9000认证的好处
- 更好的产品设计和质量；减少浪费，返工和客户投诉；有效利用资源，提高生产率；树立质量意识，提高员工的工作满意度。改善公司质量的文化。提高客户的信心。提高公司在国际市场上的形象和信誉，这对于成功开展出口活动至关重要。
关于制造公司，ISO 9000是什么
ISO 9000标准是一系列五个质量体系标准（两个指导文件和三个合同文件）。
ISO 9000提供了选择ISO 9001，ISO 9002或ISO 9003合同标准之一的指南，后三个是用于认证公司的合同标准。由于ISO 9001标准涵盖设计，生产和安装，因此涵盖面最广。ISO 9002是
ISO 9001标准，仅涵盖生产和安装。
最后，ISO 9003标准是ISO 9002标准的派生产品，仅涵盖最终检查和测试。
ISO 9004标准是一个指导文档，可作为实施ISO 9001.9002和ISO 9003标准（如适用）中要求的参考。
在智利国家标准化研究院，ISO 9000系列标准定义如下：
NCH- ISO 9000：质量管理和质量保证标准-选择和使用指南。
NCH ISO 9001：质量体系-设计/开发，生产，安装和服务中的质量保证模型。
NCH ISO 9002：质量体系-生产和安装中的质量保证模型。
NCH ISO 9003：质量体系-质量保证模型以及检验和最终测试。
NCH ISO 9004：质量管理和质量体系要素-一般准则。
ISO 9000标准不构成全面质量体系。但是，ISO 9000系列是实施全面质量体系的良好的第一步。已经确定，将每5年对ISO 9000标准进行一次审查。
个人评论：
人类乃至我们大多数人都遵循他人设定的准则采取惯性行事，却不知道我们到底打算做什么或如何实现，他人受到他们会说的话的影响，等等。以上所有这些都是我们用来限制我们的成长。
现实情况是，由于我们很小，所以我们受到了负面的教育，要么是因为我们的长辈们没有用行动向我们展示他们用言语向我们提出的要求，要么是我们所生活的现实或环境限制了我们并阻止了我们。
这就是为什么绝大多数人都将情况归咎于环境，在某些情况下甚至认为这都是由于运气不好而导致的。
实现是我们潜能的充分体现，实现品质的唯一改变就是要有勇气和勇气从自己身上汲取最好的东西，同化失败才能取得成功，成就者知道这是最可靠的方法达到完整的质量。
除了在这项工作的发展过程中学到的一切知识之外，我对质量的个人见解和深切的尊重使我能够确保质量的标准化和应用是我们可以作为一个国家，尤其是公司使用的最佳方法。 ，以兴旺发达。
尽管这是一个相对现代的概念，但它在现代公司中的发展和解决也越来越广泛，其基本目标是生产能够满足生产过程中所有参与者需求的商品或服务，这是不言而喻的。客户。
最后，在我看来，尽管实施全面质量计划需要付出成本和高昂的承诺，但它仍将成为区分公司的基本工具，要参照公司的生产水平，销售水平和市场占有率。
参考书目
- 石川薰（Kaoru Ishikawa），《什么是全面质量控制？》，日本语，第一版。哥伦比亚编辑，诺玛，1996年。Armand V. Feigenbaum，全面质量控制，3era.de.，墨西哥，切萨，ED 1994。MarioGutiérrez，质量管理（全面质量控制的管理概念），第二名。墨西哥编辑 1995年 Edwards Deming，优质生产力。（摆脱危机的出路），第二。马德里编辑，迪亚兹·德·桑托斯（Díazde Santos）编，1989年墨西哥大学吉尔伯托·爱德华多·哈扎斯大师的总体素质笔记，2000年。总体质量-9000分，寻求持续改进，帕勃罗·费尔南德斯·桑坦德
