摘要
竞争力现在是首要的业务目标。关于公司适应差异化或成本增加的增值产品不断增长的市场需求的能力，取决于公司是否维持并增加其在经营环境中的参与度。
价值链和过程映射是两种相辅相成的管理分析方法。两者都可以促进组织或产品的愿景和远景，以及基于解决问题或通过外部愿景改善内部运营结果而存在或应该存在的相互关系。
介绍
目前，国内和国际上商业环境的普遍状况迫使绝大多数古巴公司寻求解决方案，使他们能够面对这意味着的挑战。
从这个意义上讲，对于古巴公司而言，业务改进流程已成为提高效率和盈利能力的起点，为新型工作和管理方式奠定了基础。
源自此过程的主要含义，公司有必要以满足客户需求和期望的方式进行管理，以将市场与其报价联系起来。从这一前提出发，对干预和影响其经济过程的所有那些要素的了解开始成为公司的关注点。
为了设计允许更有效流程的具体策略，准确地知道公司所拥有的竞争优势至关重要，因为它们将决定采取的道路。
寻找竞争力
为了以最准确的方式面对“竞争”一词，有必要深入研究那些干预其概念以及经济所具有的进步以及治理该经济的整个法律和法规体系的因素。
从1970年代开始，美国人被迫修改其行政管理的概念：能源危机，经济停滞以及日德两国人的商业胜利甚至都压制了被认为是这一经济体的巨头，因为整个电子行业。从那时起，经济管理流程就不再缺少诸如战略规划，整体质量，再造和竞争优势之类的概念。
在这种情况下，经典的思想和贡献构成了概念创造的基础和整个理论基础，使我们能够加深和更好地理解某些经济过程。
至于竞争力分析，在不提及迈克尔·波特的贡献的情况下就无法进行讨论，迈克尔·波特也帮助理解了微观和宏观经济方面如何相互补充以产生竞争条件。它们还使我们能够理解在国家经济和公司中起作用的一系列经济和制度现象是如何相互关联的，以激发或削弱竞争力。
竞争力分析旨在确定公司或产品具有的竞争优势的类型，并在考虑竞争情况，现有部队之间的关系以及竞争对手所占据的位置之后评估这种优势在何种程度上是可防御的。
那么，什么是竞争优势？
竞争优势是指产品或服务相对于直接竞争对手具有一定优势的所有特征或属性。这些特征或属性在本质上可以有所不同，并且指的是相同的产品或服务，基本服务随附的必要或附加服务，或者产品或公司的生产，分销或销售方式。
因此，这种优势是相对于最佳竞争者确立的相对优势，并且可能是由多种因素导致的。通常，这些因素可以根据它们提供的竞争优势的来源分为两大类。竞争优势可以是外部的或内部的。
当竞争优势基于构成购买者价值的产品的独特品质之一时，就称为“外部优势”，这可以通过降低其使用成本或提高其使用性能来实现。
这种竞争优势从某种意义上说赋予了公司一定的市场力量，即可以使市场接受比其最接近的竞争对手更高的销售价格，后者没有相同的独特质量。这导致采用差异化策略的可能性。
当竞争优势基于公司在产品或服务的制造，管理或管理成本领域中的优势，从而为生产者提供价值，从而提供单位成本时，它就是“内部”竞争优势。小于最接近的竞争对手。
内部竞争优势是生产率提高的结果，因此使公司具有更高的盈利能力和更大的抵抗市场条件导致的销售价格下降的能力。它带来了一种以成本为主导的战略，突出了公司的组织和技术知识。
事实证明，公司的竞争力显然反映了其高管人员的成功管理实践，但也反映了诸如国民经济的生产结构，投资率和投资结构的长期趋势等方面的实力和效率。在资本中，公司可以从中受益的科学技术基础设施和其他“外部性”。因此，有可能理解例如某些公司和某些生产部门的创新为何比其竞争对手更多，或者为什么它们在一个国家而不是另一个国家拥有运营基地。
在当今世界经济加速全球化的时代，公司所在地在产生竞争优势中的作用已经发生了根本变化。直到最近，国际市场上最成功的公司所处的位置仍被认为是与竞争对手相比可以将成本降低到最低的位置。
随着全球化趋势的加快，公司地理位置与竞争力之间的紧密联系日益加深。但是，世界许多地方的经济地理仍然处于过渡状态。贸易和投资壁垒的放松还不完全，而且在许多国家还是相对较新的。
尽管就波特的所有观点尚未达成完全共识，但理论家还是在一些基本观点上达成了共识：竞争力，整体质量，再造，组织发展，战略规划和行政管理等都旨在创造竞争优势：对市场的感知导致人们相信公司提供了最佳的物有所值。
竞争力分析的另一个重要方面是必须要购买的固定资产决策，因为这将决定未来几年公司运营和产品的性质，特别是因为固定资产投资是通常是长期的，不能轻易更改。从这些投资中，可以得出有关将提供或出售哪些服务或产品，将在哪些市场竞争的战略决策。公司如何选择为运营筹集资金（资本结构问题）以及如何管理其短期运营活动（营运资金问题）是重要的方面，但是固定资产定义了公司的业务。 。
固定资产最明显的是，它们使公司的运营成为可能，但实质上，其选择决定性地反映了组织的战略才能（换句话说，就是获得竞争优势的能力）。
竞争是业务成败的关键。竞争决定了公司的哪些活动可以对其绩效做出贡献，例如创新，凝聚力的文化或良好的实施。竞争战略是在工业部门中寻求有利的竞争地位，而工业部门是竞争发生的基本领域。竞争战略旨在与决定工业部门竞争的力量建立有利可图的可持续发展地位。
因此，竞争力不是机会的产物，也不是偶然产生的。它是由具有代表性的集体组织（通过股东和经理，雇员，债权人，客户，竞争和市场等）来配置组织行为动态的长期学习和协商过程而创建和实现的，最后，政府和整个社会。
一个组织，无论其活动是什么，如果希望长期保持足够的竞争力，必须早晚在“战略计划”过程的框架内使用正式的分析和决策程序。此过程的功能是系统化和协调组成组织的各个部门的所有工作，旨在最大程度地提高整体效率。
商业竞争力的决定因素
可以决定业务增长和生存的因素包括整合，多元化，成本领先和经验效果。
对实现高效管理至关重要的营销策略设计也基于这些因素，它们实际上将决定公司营销组合的设计，即其报价。
整合是公司用来确保供应或控制分销网络的策略。这种现象主要发生在寡头垄断的市场中，也就是说，当竞争者很多，只有少数竞争者占总销售额的最高百分比时。
为了证明此策略是业务生存和增长的一部分，可以列举三种类型的集成：
- 向上整合。这是关于保护具有战略意义的供应来源，向下整合。其目的是确保对产品产量的控制，对公司的业绩起决定性作用。例如，一家消费品公司将尝试通过独家合同并通过建立自己的商店网络等来确保对分销的控制。横向整合。目的是增强地位，竞争力，吸引或控制某些竞争对手。
多样化。如果公司所处的工业部门没有提供任何或很少的增长或盈利机会的理由，则该策略是合理的，这要么是因为竞争占据了太强的地位，要么是因为参考市场正在下滑。
与整合一样，可以考虑三种类型的多元化：同心多元化战略，纯多元化战略和集团多元化。
- 同心多元化：由公司在其工商业部门组成，寻求增加新的活动，以补充技术和/或商业层面的活动纯粹的多元化：该策略是公司选择与业务无关的新活动集群多元化：这种战略通常是由外部增长，吸收和合并而不是内部增长形成的。
成本领导和经验效果。公司所拥有的竞争优势不仅通过差异化要素的存在，而且最终通过单位成本差异的存在来获得其市场支配力。工人越来越专业，获得更多经验，做得更好；因此成本降低了。
全面质量是竞争力的源泉
在日益开放的经济中，世界正在经历加速变化和全球竞争力的过程，而这一框架要求彻底改变组织管理的重点。
在这个变化的阶段，公司寻求提高生产率，提高效率并提供优质的服务，这迫使管理人员采用参与式管理模型，以人为要素为基础，发展团队合作精神，以提高竞争力，并以理想的方式对日益增长的效率，速度和更高质量的各个级别对最优质产品和服务的不断增长的需求做出响应。
全面质量是一种概念，一种哲学，一种策略，一种开展业务的模式，并且专注于客户。
可以得出结论，竞争力是公共或私人组织不论有没有盈利的能力，能够系统地保持竞争优势，从而使其能够获得，维持和改善社会经济环境中的某些地位。这种竞争力的概念意味着``卓越''的概念，即具有组织效率和有效性的特征，只有在公司以及构成它的每个功能子系统中进行适当的战略规划时，才有可能。
基于竞争力的分析工具和业务管理
从业务角度来看，有多种工具和方法可以评估，分析和预测组织的行为。为了分析业务领域中的竞争力，方法和工具广泛。
以下是由于它们的实际应用以及它们对于实现良好的竞争状况和总体上所取得的战略意义而最相关的方面。
A）竞争优势的概念
对竞争优势概念的分析使接受分析的公司能够根据其最高优先级竞争对手（CMP）对其自身进行评估，以提取战略含义，使其可以利用这一比较结果。
图1中的图表反映了这两个方面的竞争优势，可以通过以下两个问题来表示：
- 市场支配力：与优先竞争者相比，被分析公司的价格与市场可接受的最高销售价格如何比较？生产率：被分析公司的单位成本如何比较？相对于优先竞争对手？
此类分析得出的主要战略含义如下：
- 在左上象限和右下象限中的定位分别是极端的，灾难性的和理想的；在左下象限中的定位意味着通过成本进行控制的策略；
图1：竞争优势的概念。资料来源：战略营销。第225页。CMP：最高优先级竞争对手。
- 定位在右上象限将导致差异化策略；等分线界定了有利和不利区域。
竞争力分析的目的是使公司位于这些轴线上，并提取战略含义和优先目标。
从该分析可以看出，公司可能具有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。本质上，公司拥有的任何优势或劣势的重要性都取决于其对相对成本或差异的影响。
在分析每个分类活动时，必须考虑到代表客户价值的东西，丢弃或降低那些对客户的价值贡献不大的客户的重要性。
B）成本优势和经验效应
公司发现的竞争优势获得了市场支配力，这不仅是因为存在差异化因素，而且还由于生产率的提高最终导致了与直接竞争者相比单位成本差异的存在。
在劳动强度高的部门，即增加值较高的部门，随着公司积累产品制造经验，可以观察到与增加值相对应的成本下降。减少的原因是工人改善了工作方法，公司采用了新的制造工艺，完善了产品概念等。
波士顿咨询集团（BCG）的团队验证了这种学习过程的存在，他们建立了称为经验法则的法律。
假定经验一词是指累积的生产量，因此不应将按阶段的生产增长与经验的增长相混淆。
该定律不是自然定律，因此不是必然的，它是观察定律。成本下降的幅度不会超过降低的幅度，这使其成为自愿法律。此外，经验效应完全取决于附加值成本，即公司行使控制权的成本（转型，组装，分销和服务）。
还应注意，就本法而言，成本必须以固定货币单位计量，因为通货膨胀会掩盖经验效应。另一方面，在新产品开发周期的启动和成长阶段，这种效果总是更强，随后的改进则成比例地较小。
经验法则的战略含义是基于公司相对于竞争对手的成本降低，这将使其增长更快，从而获得相对市场份额的增长。这就要求在销售价格方面采取积极的商业政策。但是，很多时候，最好的策略是将分散的活动转换为批量活动或专业化活动。
从市场营销的角度来看，波士顿咨询集团根据可能的竞争优势构想确定以下类型的行业：
- 批量产业：那些只能获得少数竞争优势但非常重要的产业。在这种情况下，盈利能力与公司规模及其市场份额呈正相关。停滞的行业：这些是竞争优势很少的行业，每个行业都很小。在这里，公司可以尝试拥有更好的卖家，更频繁的促销活动，也就是说，更积极地使用营销工具，但是所有这些都将是很小的优势，因为获利能力与市场渗透率几乎没有关系。零散的产业：它们是公司可以在其中找到许多差异化机会的机会，但这并不是很重要。在这种情况下，盈利能力与公司规模无关。专业化行业：组成该专业化行业的公司可以找到许多差异化机会，并且每个行业都有很高的获利可能性。在这些类型的行业中，小型企业可以像大型企业一样获利。
这就是为什么管理人员知道如何区分他们代表的公司所属行业的类型非常重要的原因，因为这将有助于策略的设计并有助于定义必须用于区分其供应的工具。根据检测到的竞争优势的类型。但是必须要小心，因为在工业停滞的情况下，例如在大量活动中；有几种方法可以使自己与竞争对手区分开来，而且很多时候积累的经验并不能构成竞争优势。相反，有时他们是新来者，他们最近才投资，他们拥有最先进的技术，可以使他们进行更高效的生产。
另一个竞争力分析工具是价值链，将在下面更详细地讨论。
价值链和通用策略
迈克尔·波特（Michael Porter）提出了“价值链”的概念，以识别为消费者带来更多利益并由此获得竞争优势的方法。该概念在于尽最大的努力来实现公司中心流程的流动性，这意味着基于合作的功能性相互关系。
中心流程包括：
- 新产品的实现库存管理（在正确的位置和正确的时间进行原材料和成品的处理）订单和交货的处理客户服务。
对于波特而言，目标表明了业务部门打算实现的目标。该策略对如何实现这些目标做出了回应。价值链是进行分析的最常用工具，它可以通过效率和有效性方法来提取明确的战略含义以改进活动。
价值链作为内部分析工具
基于购买者选择能给他们带来最高净值的要约的假设，企业如何确定能够给他们带来竞争优势的价值来源？为此，波特提出了价值链，该价值链构成了有价值的内部分析工具。
价值链由公司为执行产品或服务而必须进行的所有活动组成。所有这些活动都假定了公司的成本，如果购买者愿意为该产品或服务付出比该成本更高的价格，那么公司将获得一定的利润或利润。
构成价值链的活动可以分为两大类：
- 主要活动支持活动
第一个是构成公司生产周期的要素，即要素投入或内部物流，生产过程，产品产出或外部物流，营销活动和售后服务。
第二类是可以进行主要活动并允许公司运营的活动。在支持活动中，可以区分基础设施，人力资源，技术开发和供应活动。
主要活动包括以下活动：
- 投入物或内部物流，其中包括在开始生产之前进行要素接收，要素存储，库存控制和物料处理的所有必要活动。必须全面了解所有这些过程及其控制，以了解哪些因素对它们产生了消极或积极的影响，以便使他们能够采取措施和集中资源（物质，人力或财务）来消除这些因素。存在的弱点，并确定存在的优势并可能成为竞争优势的来源运营或生产过程，包括旨在获得产品质量，时间和成本的理想条件的活动完成。从这个意义上说，决定性的是生产过程的深度和准确性更高，因此成品可以满足客户的需求和期望。为此，有必要建立并确保遵守资源消耗规则，制定适当的质量政策并遵守该规则，以确保参与这些活动的人力资源适合其职能的过程。所有这些都必须旨在实现日益高效的生产，从而使公司在市场中具有竞争优势。产出或外部物流，对应于成品的存储活动及其后续的物流。为了保证报价能以最理想的条件提供给最终客户，存储功能必须提供安全性并严格遵守根据产品类型确定的要求，以避免威胁质量或数量的性能下降或损失。为此，有必要具备必要条件并确保这项活动的有效开展。关于分配功能，在选择渠道时必须格外小心，其设计方式必须使运输成本在公司可接受的范围内，并满足客户的时间要求。这些功能的有效运行可以成为获得竞争优势的基础，不仅对于公司，而且对于客户。市场营销和该功能区域的活动。尽管这项活动在古巴商业体系中没有得到应有的重视，但环境的普遍状况为实施和初期发展提供了动力。业务改进流程为此活动奠定了基础，定义了必须在此子系统中执行的基本功能，而不是一时兴起或偶然。对环境的研究，对市场机会的发现以及公司必须面对的主要威胁是设计不同级别策略的起点；使用市场营销方法进行的内部分析使我们能够发现公司必须利用机遇和面对威胁的优势，这也可能是未来的竞争优势，可以为完成任务所必需的策略和策略提供支持。 。营销组合的设计也取决于此活动，无非是公司可控制变量的有效设计，这意味着对产品策略的定义以及为实现差异化所必须使用的工具。向上级组织提供的有关价格，设计和选择适当分销渠道的提议，定义或建议，对于公司和客户而言，以及使用不同的通信变量工具来实现所需定位的方式。这是维持所售产品状况的必要活动。售后服务也是使公司在竞争优势上与众不同的非常有用的工具。如果使用得当，它们可以提供有利的地位，这涉及到当前客户的忠诚度以及对潜在客户的刺激。一个非常有用的工具，可以使公司的报价与竞争对手区分开来。如果使用得当，它们可以提供有利的地位，这涉及到当前客户的忠诚度以及对潜在客户的刺激。一个非常有用的工具，可以使公司的报价与竞争对手区分开来。如果使用得当，它们可以提供有利的地位，这涉及到当前客户的忠诚度以及对潜在客户的刺激。
该公司的任务是评估每项价值创造活动的成本和绩效，以及以其竞争对手为基准的成本和绩效，以寻求改进。在某种程度上，公司在活动上要比竞争对手更好，它将获得竞争优势。
但是，并非所有公司都找到许多通过获得竞争优势来削减成本或增加利润的机会。因此，解决方案是定期确定新的潜在优势，以在竞争中始终获得额外的价值。
为了有效地开展所谓的主要活动，有必要执行一系列被认为是辅助性的任务。在这些之中，以下突出：
- 该公司的基础结构包括所有活动，通常分组进行。这些是：指导或管理，负责制定战略，计划和控制；行政程序；全球质量管理组织，管理，信息和财务（根据波特的说法，应包括在基础设施活动之内）在人力资源管理，招聘，培训，技能开发，激励系统，参与，晋升，促进组织氛围等。在技术开发中，针对旨在获取和随后利用技术的活动进行了框架设计，公司将在该活动上设计其策略。在供应活动中，将参考获得开发生产过程所需的所有因素所需的所有功能，无论这些因素是产品组件还是辅助元素。
价值链的活动是相互关联的，执行活动的方式及其成本与另一活动的绩效和成本之间的联系称为联系。这意味着一项活动及其对与之相关的其他活动的成本产生的影响。这些链接的知识很重要，因为它们使我们能够知道一项活动对另一项活动的影响类型。
这些联系还反映了需要协调活动以实现价值链中活动的更好功能，这转化为竞争优势的来源。
价值链的活动又与供应商和客户的价值链相连，垂直链接反映了这些联系。这些链接的改善或控制可以成为竞争优势的来源，不仅使公司受益，而且使供应商或客户受益；例如，分销渠道的设计可能会吸引客户，因为他认为自己的分销系统得到了改善。
从成本角度对这些链接进行详细研究将使公司能够识别出代表竞争优势来源（无论是成本还是差异化）的链接和活动。它还允许检测构成薄弱环节的活动并对其采取行动。
在整个价值链的所有内部分析过程中，可以通过将活动划分为更多的基本活动，直到达到所需的深度水平，从而与信息系统可以提供的信息兼容，来实现研究的深度。该公司的。
一旦分析了公司的价值链并确定了竞争优势的主要来源，就必须选择一种战略，使目标得以实现，同时还要考虑环境的演变。
波特根据发现的竞争优势指出，只要有竞争优势就应考虑哪些基本策略，因此它将成为后续战略和战术行动的支持点。
在竞争优势的基础上，可以采用的基本策略将有所不同，竞争优势既可以基于生产率的提高，因此可以基于成本，也可以基于差异化的元素并因此可以基于价格。 。
通过这种方式，波特根据所考虑的目标，认为可能存在三种主要的对抗竞争的基本策略：整个市场或特定细分市场；并取决于公司竞争优势的性质：成本优势或产品独特质量带来的优势。
这些策略是：
- 通过成本进行领导或控制。（实现这一目标的企业有可能提供更低的价格。）差异化。（该业务专注于在某些重要方面为客户实现卓越的性能。）专心。（该业务专注于一个或多个细分市场，并实现成本领先或差异化。）
成本领导策略
该战略的中心主题是，选择该战略的公司必须将所有精力集中在保持相对于竞争对手较低的成本上，尽管这并不意味着他们低估了质量和服务等其他领域，这是该战略的中心主题。与竞争对手相比，这些公司的成本较低。较低的成本可以抵御五个方面的竞争。
成本水平是公司抵御竞争对手的利器，因为一旦竞争对手放弃了竞争对手以争夺市场，低成本便可以使其获得收益。低成本的地位可以保护公司免受强大的购买者的侵害，因为购买者只能发挥力量将价格降低到下一个最有效的竞争者水平。低成本水平通过提供更大的灵活性来应对投入成本的上升，也是供应商的防御。通常，导致低成本地位的因素还导致规模经济或成本优势方面的进入壁垒。最后，成本方面的竞争地位通常使公司相对于该行业竞争对手的替代产品处于有利地位。
因此，成本竞争地位可以保护公司免受迈克尔·波特（Michael Porter）所阐述的五种竞争力量的影响，因为价格战只会继续削弱利润率，直到淘汰第二个最有效率的竞争对手的利润，并且因为效率最低的竞争对手将成为竞争对手。率先面临竞争压力。
自然，成本领先优势并不适合所有公司。波特认为，追求成本领先作为策略的公司必须相对于竞争对手具有较高的市场份额，或者必须具有其他优势，例如有利于原材料的获取。产品的设计必须易于制造，而一家公司希望保持较低的成本水平，则必须维护各种相关产品，以便将成本分散到整个产品线中，并避免所有的重量都落在各个产品上。此外，保持低成本水平的公司必须拥有广泛的客户群。您无法定位小型市场或利基市场。此外，公司一旦达到成本领先地位，就必须能够产生高利润率。并且，如果您还通过现代化设备和设施设法充分地将这些收益再投资，您将能够在一段时间内保持低成本职位。
波特警告说，成本领先存在某些不利条件和危险。尽管大批量生产通常可以降低成本，但是节省并不是自动的，具有成本竞争力的公司的经理必须始终保持警惕，以确保确实实现了承诺的节省。管理人员必须非常注意撤回陈旧资产，投资技术和管理公司的需求，并始终牢记成本水平。最后，新来者或老竞争者可能会模仿领导者的技术或成本控制方法，并且排名第一。成本领导可以有效地应对竞争力量，但尚无定论。
成本领先也许是三种通用策略中最清晰的一种。公司本身的目标是成为其工业部门中成本最低的产品。该公司拥有广阔的前景，为工业部门的许多部门提供服务，并且仍然可以在相关工业部门中运营。业务的广度通常对您的成本优势很重要。成本优势的来源是多种多样的，并且取决于工业部门的结构。它们可能包括追求规模经济，专有技术，优先获得原材料以及其他因素。
低成本生产者身份所涉及的不仅仅是降低学习曲线。低成本生产者必须找到并利用所有成本优势来源。低成本生产商通常会销售标准或未经修饰的产品，并且相当重视成熟度规模或所有来源的绝对成本优势。
如果一家公司能够实现并维持总体成本领先地位，那么只要它的价格可以调整为接近或等于工业部门的平均水平，它将在其工业部门中表现高于平均水平。在价格等于或低于其竞争对手的情况下，领导者的低成本地位可以转化为更高的回报。但是，成本负责人不能忽视差异化的基础。如果您的产品不被买家认为具有可比性或可接受性，那么成本领导者将被迫以远低于其竞争对手的价格打折以实现销售。
成本领导者必须基于相对于其竞争对手的差异实现同等或接近，以使其表现高于平均水平，即使他依靠成本领导者来获得竞争优势也是如此。基于差异化的奇偶性可使成本领导者将其成本优势直接转化为比竞争对手更高的利润。差异化的临近意味着获得可接受的市场份额所需的价格折扣不会超过成本领导者的成本优势，因此成本领导者可以获得高于平均水平的回报。
合理的成本领导战略通常要求一家公司成为成本领导者，而不是为这一职位而战的几家公司之一。许多公司由于不认识这一点而犯了严重的战略错误。当有一个以上的有抱负的成本领导者时，他们之间的竞争通常会很艰难，因为每个市场份额都被认为是至关重要的。除非一家公司能够获得成本领导地位并“说服”其他公司放弃其战略，否则对利润（和长期产业结构）的影响可能是灾难性的，就像在多个部门中一样。工业石化。因此，成本领先是一种特别依赖于先前收购的策略，除非重大技术变革允许公司从根本上改变其成本状况。
成本优势
成本优势是公司可以拥有的竞争优势之一。成本对于差异化战略极为重要，因为差异化者必须保持成本与其竞争对手的接近性。除非由此产生的溢价价格超过差异化成本，否则差异化器将无法实现卓越的性能。成本行为也对工业部门的总体结构产生很大影响。
大多数公司都缺乏用于成本分析的系统框架，这突出了这些问题。大多数成本研究都是狭义的，只是短期的。诸如经验曲线之类的流行工具可以作为起点，但是它忽略了许多成本行为指南，并模糊了它们之间的重要关系。成本分析也往往过于依赖现有的会计系统。尽管会计系统不包含用于成本分析的有用数据，但它们通常会干扰战略成本分析。成本系统将行项目成本分为直接人工，间接人工和货物。这会掩盖公司执行的基本活动。这导致了经济差异很大的活动的成本总和，并且人为地分离了与同一活动相关的人工，材料和一般成本。
价值链与成本分析
公司成本的行为及其相对成本头寸来自该公司在行业中进行竞争的价值活动。重大成本分析将检查这些活动中的成本，而不是整个业务的成本。每个价值活动都有其成本结构，其行为可能会受到与公司内部和外部其他活动的链接和相互关系的影响。
成本分析的价值链定义
成本分析的出发点在于定义公司的价值链，并将运营和资产成本分配给价值活动。
购买的投入是每个价值活动成本的一部分，并且可以同时贡献运营成本（购买的运营投入）和资产（购买的资产）。
出于成本分析的目的，将通用价值链分解为单个价值活动应反映出三个互不排斥的原则：
- 活动所代表的成本的大小和增长活动成本的行为活动执行过程中竞争对手的差异。
如果活动占活动的运营或资产成本的百分比很大或迅速增加，而占成本或资产的百分比很小且是静态的，则应将活动分开进行成本分析。如果它们有不同的成本指南，它们也应该分开。一个业务部门与另一业务部门共享的任何活动都应视为单独的价值活动，因为其他业务部门的条件会影响其成本行为。实际上，在分析开始时并不总是了解成本准则。因此，对价值活动的识别往往需要多次迭代。
竞争对手之间的差异增加了一项活动将成为相对成本优势或劣势来源的可能性。
成本和资产分配
确定价值链后，公司必须将运营成本和资产分配给价值活动。运营成本应分配给其发生的活动。资产应分配给在更大程度上使用，控制或影响其使用的活动。运营成本的分配原则上是直接的，尽管可能会很耗时。应经常检查会计记录，以使成本与价值活动相匹配，而不是与会计分类相匹配，尤其是在一般领域和采购的投入物中。
差异化策略
波特建议将差异化作为成本领先的替代方案。通过差异化，公司不再在乎成本，而在业内被某种方式视为独一无二。
此策略的目的是赋予产品独特的质量，这些质量对买方很重要，并且可以使其与竞争对手的产品区别开来。因此，每当市场愿意付出更高的代价时，正确的差异就可以获取优越的利益。该策略还涉及在运营营销方面的大量投资，目的是使产品的独特品质被市场所了解。
与成本领先策略不同，在成本领先策略中，一个行业中可以有一个成本领先的公司，而在差异化策略中，同一行业中可以有很多差异化公司，因为每个公司您可以强调与竞争对手不同的属性。
差异化需要一定的成本交换。选择这种策略的公司必须比成本领导者更多地投资于研究。您的产品设计必须更好。为了生产他们的产品，他们必须使用更高质量的原材料，并且通常使用更昂贵的原材料。他们必须在客户服务上投入更多。他们还必须愿意放弃一定的市场份额。尽管每个人都认识到产品和服务的优越性，但许多客户还是无法或不愿为它们付出更多。
但是，差异化确实提供了可行的策略。对品牌或公司的忠诚度可以抵御竞争对手。差异化因素的独特性在某种程度上构成了新公司进入的障碍。他们较高的利润率使他们免受提供商的影响，因为由于其财务状况，他们有能力寻找其他选择。差异化产品提供的产品几乎没有替代品，因此客户拥有更少的选择和议价能力。
从负面的角度来看，差异化（如成本领先地位）也存在某些风险。如果成本领先的竞争对手和差异化产品之间的价格差异太大，则客户可能会放弃后者，而选择成本领先的竞争产品，即差异化产品。买方可以决定牺牲差异化器的某些功能，服务和唯一性以节省一些。第二，第二天可能使某家公司与众不同的日子已经改变。买家的喜好可能也会改变。差异化器提供的独特功能可能会过时。
最终，成本领先的竞争者可能会很好地模仿差异化因素，从而赢得所有客户。
集中策略
通过这种策略，公司将重点放在特定细分市场或一组购买者的需求上，而不打算瞄准整个市场。
目的是分配一个受限制的市场部分并满足该部分的需求。
该策略意味着成本的差异化或领导力，但仅针对所选细分市场。它允许在它所针对的细分市场中获得较高的市场份额，但相对于整个市场而言却微弱。
要结束本演讲，必须说，选择一种或另一种策略会涉及不同性质和不同组织形式的风险。其实施需要资源，并且公司与环境的关系对于实现预期结果至关重要。
价值观念的处理
不参考经典，尤其是卡尔·马克思，就不可能处理价值观念。这就是为什么有必要从他在1865年6月第一国际总理事会一次会议的报告中的薪水，价格和利润中所做的概念化开始。在其中，基金会首次公开曝光他的剩余价值理论。
马克思在这份文件中指出：“……商品具有作为社会工作结晶的价值。它的价值或相对价值的大小取决于它所包含的社会实质的多少。即生产所需的相对工作量。因此，商品的相对价值由相应的投资或已完成的工作量或总和确定？ （之一）
考虑到与价值概念直接相关的其他概念和经济表现形式，马克思将商品的价值概念化，即其商品价值与投入其生产的劳动时间成正比，与所雇用劳动的生产力成反比，考虑所有商品共有的社会实质：工作。
从本论文来看，价格作为一种经济类别将与价值密不可分，因为事实上价格不过是价值的货币表达而已。所有商品均视为价值。为什么市场价格会多次超过或保持在价值或自然价格之下？
亚当·史密斯（Adam Smith）在较早的时候通过以下方式解释了这一事实：
“自然价格就像是中央价格，所有商品的价格不断趋向于中心价格。各种意外情况可能会导致这些价格有时大大超过其价格，而其他价格则略低于该价格。但是，无论有什么障碍阻止他们停在这种静止和稳定的中心，他们都会不断趋向于它»。（二）
对此持不同意见的是，马克思后来在同一著作中表示：``…为了解释利润的一般性，你别无选择，只能从定理开始，即平均而言，商品是按其真实价值出售的，利润是通过出售商品的价值而获得的……如果您不能以此为基础解释利润，您将无法以任何方式解释它»（3）
从这些概念出发，就可以从与业务管理过程中的获利能力以及客户或购买者的完全满意的角度来论证商品或产品的价值，这与卡洛斯·马克思的方法和思考完全一致。关于这个话题。
根据公认的声誉的作者菲利普·科特（Philip Kotter）所说，客户获得的价值是产品提供的正值和负值之差，为了证明这一点，它基于确定客户增加值的那些因素来做到这一点。
正值包括：产品提供的价值，服务的价值，干预服务的生产和性能的人员的价值以及公司或产品品牌的形象的价值。
负值是价格，因为任何产品或服务的购买都代表一定金额的金钱，所花费的时间，精力和所谓的``精神成本''的支出。
在这种观点下，假设客户倾向于考虑其本人负值的总和来选择正值总和更大的产品。
这意味着所采用的策略必须旨在为客户提供大于负值的正值总和。为此，必须深入了解公司所经营的一个或多个细分市场以及客户如何定义价值。在此基础上，对公司价值链的分析将有助于对被视为竞争优势来源的要素进行更有效的管理，并集中资源以消除已发现的弱点。另一方面，对客户价值链的分析将使公司的报价适应其需求和期望，从而为客户增加产品或服务的价值。
这些方法与M. Porter的方法一致，就竞争而言，M。Porter的价值是购买者愿意为产品或服务支付的金额。公司必须为买方创造超出其生产成本的价值，并且必须用于分析竞争优势和成本，这是一个目标，因为公司通常会故意提高成本以施加一定的成本。通过差异化获得更高的价格，而这不是方法。
对于古巴的业务系统，有必要适应当前，动荡和多变的环境的条件，这意味着该领域的决策需要更高水平的信息和知识才能解决市场问题。越来越有根据。在上个世纪的最后十年中，在古巴推广了市场营销这一哲学概念，该概念已成为许多实体的组织文化的一部分，以此作为一种改善经济活动的方式，重点是效率和效力。
从这个意义上说，确定可能的竞争优势来源至关重要，这样每个公司都可以为其目标市场或目标受众设计成功的产品。为此，价值链的使用构成了经理们触手可及的有价值的内部分析和诊断工具，有助于将业务策略设计为不同级别的业务策略，因为它还将每个活动分解为更离散的活动。能够评估每个人如何为客户创造价值做出贡献或不做出贡献，从而评估组织拥有哪些优势并可以提供支持，以及应该消除哪些弱点。
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