质量控制圈

1.简介

第一次国际质量控制会议于1969年在东京市举行。他的活动计划包括参观许多工厂。在一次这样的访问中，当西方代表被介绍到质量控制圈的活动时，一位访问者发表了以下声明并问：“您描述的改进活动应由工程师进行。工人去接管他们是没有意义的。您对此事有何看法？”

为此，提出了一个质量控制圈的工人之一做出了以下回应：“我明白您为什么这么说。但是，在我们公司中，我是对特定过程了解更多的人。是我在发现该过程无法正常工作后建议对过程进行更改。当采用我的建议时，缺陷率降低了三分之一。我参加这些改进活动有什么问题？”

该响应准确反映了质量控制圈的理念。

非常有名的日本顾问，戴明奖获得者Hajime Karatsu告诉我们，质量管理的圈子始于管理层意识到，全世界的合作是必要的，尤其是如果需要工人的合作。高品质的物品。

Los directivos y consultores japoneses comprendieron que no podían producir artículos de alta calidad, con solo impartir capacitación a la alta gerencia e ingenieros. Era fundamental el pleno compromiso de los trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos, para lo cual se los hizo partícipes. De tal forma empezaron a organizarse de manera voluntaria, en los talleres y otros lugares de trabajo, grupos de trabajadores dirigidos por sus propios supervisores. Estos grupos se dieron en llamar “Círculos de Control de Calidad”. Al principio se reunían a los efectos de estudiar y comentar de manera conjunta la revista sobre Control de Calidad “FQC”, lo cual les servía de base para resolver los problemas que se presentaban en sus lugares de trabajo.

这种小组活动形式已成为使Kaizen成为持续改进的系统和理念的基本系统之一，因此成为了TPS（丰田生产系统）基础的基石之一。。

随着日本公司取得的可喜成就，西方人开始意识到这种做法，对其进行研究并使其成为组织行为学和劳工社会学的研究对象。

如今，质量控制圈的活动已成为竞争激烈的公司所使用的基本工具之一，目的是提高员工的参与度和敬业度，提高他们的自尊心和动力，改善工作生活质量，提高质量水平，提高生产率并降低成本。

在日本获得广泛成功和普及之后，质量圈作为一种参与技术迅速在美国和欧洲传播开来。

在一家制造公司中进行的一项研究中，将六个质量界的态度和绩效与未参与此实践的同等工人组进行了比较。参与质量圈子有利于影响员工对决策，团队交流和做有价值事的态度。生产率提高了23％，而对照组则提高了2％。质量圈组的缺勤率稳定下降，比初始指标低27％，而比较组则表现出不稳定的行为。

质量圈子方法可以帮助员工在您的组织中感受到一定的影响力，即使您的所有建议并非都被高级管理层接受。它还提供了发展，实现和个人认可的机会。简而言之，员工对他们产生的解决方案有所投入，因为他们将其理解为自己的解决方案。

目前，来自各大洲的公司都存在并发展着质量圈，不仅延伸到商品生产者，而且延伸到服务业者。仍然有广阔的领域，特别是在拉丁美洲，特别是在国家组织方面。

2.一点历史

石川薰被认为是质量界之父。您的贡献既简单又伟大。实际上，他认为，不是将日常生产工作的质量控制集中到专门的服务上，而是将这种控制集成到制造过程中，而不是将其完全委托给专门的服务。因此，生产质量成为所有服务的问题，而不仅仅是一个人的负担。

1962年在日本成立了第一个质量小组。据估计，日本的质量小组成员从1962年的400个增加到1968年的200,000个，到1978年增加到70万个。今天有数百万人参与其中。。

在美国，最早的圈子是1974年注册的。洛克希德导弹与航天公司和霍尼韦尔是最早使用此方法的人。

在了解了洛克希德计划的成功之后，许多制造公司建立了质量小组计划或发起了类似的基于团队的问题解决方法。其中包括西屋电气，通用电气，辛辛那提·米拉克龙，福特汽车，马丁·玛丽埃塔公司，通用动力，美国银行，多佛公司和库尔斯啤酒公司。然后，医院，学校系统以及州和联邦政府部门等服务组织加入了新提案。

1977年成立了国际质量圈协会，现在是质量与参与协会。

3.第一印象

质量小组是一组由公司特定部门的志愿者，员工或工人组成的小组，他们接受过专门的技术和行政培训（制造程序，方法，统计数据，分析和问题解决，会议管理，报表等），并在其上级领导的指导下定期开会，以定义，分析和解决与本单位有关的问题。尽管起初质量界只顾及质量问题（顾名思义），但现在他们将分析领域扩展到工作条件，生产程序，生产技术和生产成本。开发。

因此，我们必须：

质量控制圈很小，通常由四到十五名成员组成，最合适的人数是七到九名，其所有组成部分都在同一车间或基本生产过程中工作，成员在同一主管的监督下工作，尽管并非总是如此，但主管通常是圈子的领导者或负责人。主管作为圈子领导者时，不会下达命令或做出决定。当以集体方式做出决定时，参与是自愿的，这意味着所有在工厂或办公室工作的人都有机会加入或不加入质量圈子，推迟他们的进入，退休和重返社会一样。圈子通常每周见面一次，在工作时间，这些活动将获得报酬。出于其活动目的，社交圈在特殊的房间开会，位置便利，并且远离自己的工作区域。他们关注他们在质量圈中的参与，召开会议的机制以及向主管部门（理事机构）进行演示的方式。教学内容还包括用于解决小组问题的技术，例如思想的即兴创作，因果分析，逆分析，思维导图，流程图，散点图和帕累托分析等。管理，他们是自己选择要解决的问题和困难的人，圈子收集信息并获得分析问题和解决方案所需的帮助，技术专家和管理人员通常会提供帮助（支持），以解决问题。成员要求时，圈出他们的信息和经验，圈子由参加所有会议但不是圈子成员的顾问（主持人）建议和引导，介绍了为管理做准备的演示文稿经理和技术专家通常有权就给定的提案做出决定，圈子的存在取决于成员开会的意愿。成员可以宣布自己休会；随后重新开始工作；开会一两个月或几年来解决一个，两个或数百个问题。

4.结构和过程

质量圈的结构从根本上说是组织整合的方式，并且根据成员在业务组织中的位置来定义。

至于质量圈过程，它由四个线程组成：

1.发现问题，深入研究提高质量和生产率的技术，并设计解决方案。

2.在管理说明中解释小组提出的解决方案，以便与该问题相关的管理人员和技术专家决定是否可以实施。

3.通用组织执行解决方案。

4.评估拟定并付诸实施的提案所取得的成就。

5.成功的条件

为了成功进行管理，质量界必须响应以下准则：

应针对短期和可衡量的问题聘用他们，应获得高级管理人员的永久支持，应将小组技能应用于圈子工作领域中的问题，并对主管进行培训，以利于促进技能。质量圈子应被视为将来使用更多参与方法的起点。

6.要考虑的负面因素以及如何克服它们

在实施和管理质量控制圈系统时必须考虑的各种最重要的问题和不便之处包括：

高层管理者对质量循环过程的误解，对中层管理水平的反对和对质量循环引入的监督，培训不足，对质量循环办公室的渴望在帝国中实施圈子建议的可能性。无法评估质量圈子过程的结果。质量圈子与基本结构相去甚远。

通过以下五个步骤，成功克服阻碍质量圈体系实施的障碍和阴暗面是可行的：

1.获得管理层的支持和承诺，并为质量界设立办事处，其目的是在整个公司范围内促进流程。

2.在完全理解困难和长期目标的基础上，制定合理的圈子形成战略：使优质圈子成为行政程序的永久性和自我维持的一部分。

3.在公司内部推广支持质量圈流程所需的系统。

4.为公司所有成员准备培训计划。

5.照顾好所有细节，从开会议室到制定质量环过程的规则。

在没有首先适当考虑上述所有步骤的情况下，不可能形成第一质量圈。

7.其实施

以下描述了实现最佳实施以及质量环随后出色运营所必需的17个阶段。

1.管理研讨会。公司的高级管理人员必须对质量界的性质和运作方式形成现实的认识和理解。

2.评估和决策。公司的管理层决定质量圈子的实施与否。

3.中层管理人员研讨会。坚持这一阶段的重要性永远不会太过分。中层管理人员必须积极参与项目的设计和管理。因此，他们必须清楚地认识到质量圈子的性质和特征，以及它们对自己的角色和责任的影响。

4.评估和决定。中层管理人员决定积极支持并参与实施项目。

5.学习委员会。一个由管理层，中层和下层官员组成的研究委员会评估公司准备在多大程度上采用质量圈方法。该委员会的主要活动是对公司人员的态度进行盘点。

6.态度清单。质量圈是参与式管理理念的一种应用。因此，重要的是评估管理理念，组织氛围和公司工作人员的满意度。

7.评估和决定。研究委员会评估公司质量圈子成功的可能性。

8.工会参与。实施质量小组的决定必须传达给公司工会。因此，积极的反应对于确保圈子的运转很重要。

9.管理原则声明。管理层以口头或书面形式宣布并证明其打算引入公司质量控制圈的方法。

10.指导委员会的组成。指导委员会由高级管理人员，中层官员，协调员和工会成员组成。委员会必须制定管理圈子运作的一般政策，参与者的培训策略以及公司内部圈子发展的策略。

11.向员工传达信息。在小册子和会议的帮助下，指导委员会将向该公司的员工和主管人员介绍该项目。

12.要求志愿者。可以通过向所有工作人员发送免费的会员表格来提出请求。

13.质量圈子的构成。他们通常注册4至15人。

14.动画师的培训。协调员承担对质量圈动画师的培训的责任。

15.培训学员。应该为会员安排大约20个小时的培训。在高科技公司中，持续时间可能更长。

16.开始。您可以选择每隔一两个星期设置一次质量小组，以便从第一次会议中获得的经验中受益。

17.评估。活动和从活动中获得的结果都必须进行评估。

8.成就实例

一家大型制造公司的质量控制小组发现，为了每天将其成品发送到包装区域，平均要等30分钟才能拥有一辆卡车。独轮车的费用为99.50美元。该圈子建议购买一个仅供其专用，并证明可以在不到10个工作日内收回其成本。

在另一种情况下，汽车装配线的质量圈表明，如果重新设计稳定杆以将其长度缩短一半多一点，这将使他们可以更轻松，快速地安装它。原始设计可以在纸上打印，但是太长了。现在，重新设计的新酒吧只需40秒即可安装，而安装旧酒吧只需70秒。

在第三种情况下，一组工人证明改变文书工作流程可以使每天生产的工作量增加10％。

9.成为有效的Quality Circle Manager的条件

为了获得质量圈的最大效力和效率，主管们将适当考虑各个方面，我们可以列出以下内容：

掌握Quality Circles技术，彻底培训成员，有效管理Circle会议，这意味着：

很好地计划会议保持最新的出席记录在会议开始时提供社交圈在该主题上所做的摘要避免告诉社交圈成员该怎么做努力保持民主和充分参与的风格和精神。

10.训练

质量控制圈要求采取可能与传统模式相抵触的特殊行为，这就是为什么必须正式培训不同人员的新功能的原因。

良好的指导或培训计划可以使参与者清楚，准确地描述他们在Quality Circles过程中必须执行的各种功能以及实现目标必须使用的技术。例如，成员，圈子负责人和顾问必须知道他们在圈子会议中的基本角色。他们还必须学习解决问题，领导能力，谈判和咨询技巧，以使他们成功地开展工作。

质量圈子的培训计划旨在定义四个主要功能：圈子成员，圈子负责人，经理或专家以及顾问的职能。有必要为这些功能中的每一个设计一个特定的课程，必须按照适合于过程介绍程序的时间间隔进行授课。

要进行的培训的基本目标是：

I.使参与者意识到质量圈子的过程以及这对他们和公司带来的好处。

二。清除您对质量圈子的任何担忧或疑虑。

三，说服参与者自愿参加。

IV。准备让他们扮演您的质量圈子成员的角色。

V.向他们介绍解决小组问题的技术。

锯。鼓励他们感到这个圈子属于他们并为之负责。

11.质量圈的组织

该组织由五个级别组成：

一级：高级管理人员。建立Circles系统并提供所有支持的基础知识第二级：中央委员会。由公司董事，直属和职员，中层管理人员和员工组成，这些董事以才华和能力而著称。他们的职责包括制定实施计划，设计目标和战略，招募领导者，确定奖励，监督和控制计划，与工会和高级管理层的关系。定期向高级管理层报告所取得的进展和成就第三级：主持人。他们承担第12点所述的各种职责。第四层：领导者。领导者的职责是：主持圈子会议，训练工作技术中的组成部分，作为圈子成员与促进者之间的联系。准备会议议程，并准备各自的报告。为适当地举行会议创造适当的环境，并向管理层提出圈子提出的建议第五层：圈子的成员。它具有自愿参与权，享有见解和投票自由，将自己局限于处理日常工作中。它具有自愿参与权，享有见解和投票自由，将自己局限于处理日常工作中。它具有自愿参与权，享有见解和投票自由，将自己局限于处理日常工作中。