一年多来，我在各种论坛，会议，研讨会和其他活动中对参加这些活动的人力资源负责人提出了一系列问题，这些问题与他们是否了解策略有关和/或您组织的愿景如果不幸的是，他们参加了企业的战略规划，则不幸的是，大多数人（每个论坛的80％以上）回答我不。
如果他们不知道，不知道明年是否期望增长或组织重组，又如果他们忽略系统领域计划实施新技术的计划，他们又如何为实现业务目标增加价值？这样，会产生培训需求吗？
您如何规划人力资源？
人力资本领域的最大贡献将在很大程度上取决于对角色的最终修改，在这些角色中，必须通过“必要的行政程序”中反映的传统概念，才能成为“内部战略参与者”。组织”。为了实现这种过渡，您需要回答影响更大的问题。
例如，有必要使人力资本职能与目标，计划和流程以及企业的主要战略方针和运营要求保持一致。
在下图中，我们看到了如何从业务战略中了解下一阶段的人员需求，以及这些人员的需求，然后，如果我们掌握了根据以下内容设计人力资源策略的基本信息，并执行使员工感到满意并因此对客户满意度产生影响的策略（实践，策略，程序），从而使组织实现战略计划中规定的目标，从而缩短工作周期由于内部和/或外部环境的更改而可能进行的任何调整。
一旦实现这一目标，就必须采用财务方法来管理对财务报表影响最大的项目和人工成本；以及与每位员工的生产率和绩效相关的薪酬方面，可以带来更大的利润。
因此，至关重要的是，人力资源主管必须参与某些方面，这些方面可能在当时可能与他们的主要职能无关，但是目前，如果他们打算改善其战略地位，这是必要的要求。是的，您的组织或首席执行官，所有者等。使您可以参与制定战略业务决策的指导委员会。
还必须修改内部文化，以促进对为公司创造价值的专业人士的培训；从概念的最广泛和最实际的意义上讲，他们必须在运营领域中充当真正的战略合作伙伴，成为能够使员工人数和特征适应组织结构的变革推动者，从而反过来保证对内部和外部客户的需求。
人力资本领域必须积极参与促进更大的社会责任；包括保护环境，促进公司运营所在社区等方面；保持员工和员工健康的计划，以便最终实现工作满意度的环境。
还有其他重要问题涉及薪酬计划和计划，人才发展战略计划，劳资关系，其中至关重要的是要准备计划，以实现过渡并使人力资本管理与商业模式保持一致。特别是。
人力资本领域的转变：
不幸的是，今天我们仍然发现人力资本的某些领域存在延迟。希望随着每个组织中的人力资本管理者及其领导者在人力资源的这些核心流程，计划，计划和活动中实现重大变革，对这一职能的忽视将越来越少。成为业务模型策略中的另一个引擎。
这将是第一步，稍后我们将对其他变量进行评论，这些变量对于实现人力资源角色的改变同样重要，我指的是在员工中建立意识和奉献精神以及在工作中需要的文化变革当今的组织要适应竞争日益激烈的环境。
