在组织为进行自下而上的交流而建立的正式渠道中，建议框是最常用的替代方案之一。
除了启用从基础人员到层次线的信息通道以允许持续改进的途径外，该工具还为参与提供了空间，从而可以激励人员并培养归属感。
尽管有明显的好处，但组织中的建议箱通常在实施过程中会遇到困难，阻碍了沟通过程，因此限制了他们的收益。
建议框通常存在的最常见困难可以归纳为以下几点：
- 建议框的实现始于将通信概念化为产品而不是过程。建立建议箱时没有给予员工连续性的回应，对未来的建议产生消极影响；员工通过将工作来源置于危险中来怀疑建议的目的地和使用；员工的自尊心低，使他们无法意识到对过程的因果关系发现或意见对组织很重要；没有实施建议框的策略；员工缺乏准备建议的信息；管理层害怕发表意见；缺乏鼓励。在层级上，根据员工的建议。分析系统非常缓慢，无法提供建议或缺乏连续性。
像组织中建立的任何内部沟通渠道一样，建议框也需要由负责区域进行设计，拨款，监视和评估的过程：
设计：所有组织都不同，因此，所有建议框也不同。组织必须以一种特殊的方式设计他们的建议渠道，使该工具与组织文化和人们的需求相协调。建议框的设计必须考虑：要实现的目标，要使用的格式，将要放置的物理空间，我们处理响应的方式。这个阶段还应考虑向用户提供有关新渠道的方式，对象，时间，地点和内容的信息实例。
拨款：组织容易陷入的最常见陷阱之一是，建议箱在实施后不久便趋于成为一个很好的装饰对象，而没有利用员工的使用。像建立的任何沟通渠道一样，建议框的设计必须考虑拨款策略，使人们能够看到使用的重要性并将其作为自己的渠道使用。
占用策略通常需要大量的创造力，通常会引起组织的自然事件，从而唤醒了沟通的需要，经常使用有趣的实例，隐身的运动和横向沟通。
跟进：我们不能忘记建议箱是一个沟通渠道，因此，它的发送方和接收方可以交替更改其角色。我们对员工建议的回答和不给予的回答将成为渠道绩效的标志。对建议的回应必须是立即的，表明是否应用了必要的数据，并感谢对改进的兴趣。员工评论不应该像通常那样被封装在HR区域中，而应该包含并委派直接经理。
每个组织都必须找到一种方法来简化倾听响应并将其付诸行动。
尽管有明显的好处，但组织中的建议箱通常在实施过程中会遇到困难，阻碍了沟通过程，因此限制了他们的收益。
评估：对渠道演变的评估为我们提供了定量和定性的信息，这些信息包括我们收到的内容，干预的对象，说的内容，说的内容，说的原因以及回应的历史。
重要的是要记住，建议框是一个交流渠道，但它本身并不是交流。
组织中的交流是一个复杂的动态过程，人们在多种情况下进行干预。
它的过程性质使我们意识到需要共同建设。它的动态性质告诉我们，频道不可能始终保持不变，不受更改的影响。人们的干预告诉我们有关复杂程度，关系网络的含义，这些关系赋予所有内部沟通渠道以意义。
当渠道被阻塞或阻碍其使用时，我们必须超越渠道的技术特征来思考这三个要素：过程，活力和人。
建议框可以讲很多有关公司的信息，重要的是组织可以评估改进的途径，通过建议框与员工进行向上沟通的过程如何以及我们组织如何说话和倾听的。
