不知道自己在哪里的人肯定会迷路，而不知道自己要去的人肯定会走错地方。
我们对生命的观念导致错误被错误地分类为可怕的事物，应受惩罚或严厉谴责，但是如果我们改变这个词的范式并利用它们，我们就可以得到真正的知识。* 使用错误作为学习的来源 *
可以从任何角度解决此问题。
作为普通人，在我们日常的思考方式中，我们可以得出关于一周或一个月内所犯错误的有趣结论，并得出可以作为经验和基础的结论，首先要避免再次犯错，其次要可视化正确的路径，从而达到每个人设定的目标。
- 作为对我们孩子进行教育的父母，作为所有决策的管理者，作为负责执行使各种类型和性质的国家或机构成功的榜样的政治家或成员。
简而言之，向他们学习，并将其整合到系统中，以便通过持续不断的反馈，我们可以在生活的各个方面将它们最小化。
由于我们的主要主题是“已实施的策略”，因此我将列举一些董事，股东，经理或咨询专业人员所犯错误的示例，从而以这种方式建立无穷无尽的错误列表，并将其作为之前那些错误的预警。提及成功，可以更快，更轻松地达到成功。
我们可以使用资讯主页俱乐部主任MarioHéctorVogel教授的非凡理论“分享知识是聪明人的行动 ”，因此阅读本文的所有人都为增加这种经验做出了贡献，可以帮助提高知识水平。我们每个国家的生活都在经历像阿根廷这样痛苦的时刻。
为什么所有者，经理，董事或专业人员不知道如何请求或提供信息？
信息：误解，有时将信息一词与指某物的数据，图形或价值相混淆，信息远不止于此，它们是确定的，精确的数据，经过分析和理解过程后，选择成为决策有用的数据。
信息是交流或获取知识，可以让您扩展或指定有关特定主题的数据，或者是回答问题的方式。
信息中最常见的错误是信息的数量和质量上的过多或不足。
很多时候公司缺少相关信息，而其他公司则过多，这意味着由于信息量巨大，因此无法读取，分析和提取需要的信息。目的是能够及时阅读信息告诉我们并明智地使用它。
我们也可以说，当重要信息可用时，不会以及时，正确的方式为所有需要它的人传递，传达或披露这些信息。
如果我们在这个词上加上策略性的字样，那它将是确保生存的那句话，也就是说，将自己奉献给生存的紧迫性。
范例：
战略方向
为什么我们不测量或做错呢？
测量系统会告诉我们路线上的位置以及达到目标所需的距离。大多数时候，我们进行线性测量，但这并不能告诉我们我们想知道的所有事情，因此我们必须进行测量和关联。这意味着我们测量并与参照物进行比较。
¿ 为什么仅现在我们使用财务指标？
到现在为止，我们只使用基于资产负债表和损益表的财务指标，因为我们最感兴趣的是最终结果，当我们意识到这还不够，已经过去并且我们无法即时撤销时，我们以为缺少了什么。没有考虑到无形资产的重要性，因此，未来的“行动归纳者”指标似乎可以谨慎地预测结果，以改变路线。
因此，我们也要问自己，为什么同一个部门或等级的员工收取相同的薪水，而没有按绩效区分？
为什么董事基于管理控制系统而不是战略管理系统？
顾名思义，管理控制系统的基础是预算控制，这有什么问题？我们只在谈论财务框架和短期。
战略管理系统以战略为基础，这是长期的第一要务，也是由使命，价值观和愿景来维持的; 如果该战略没有达到最高水平，并且我们在年初制定了预算，那么一些目标可能会被截断，因为财务经理肯定会告诉我们这是不可能的，我们不能为这项投资投入太多资金。
为什么增长和生产力的驱动力混淆了？
基本策略是增长，生产力或盈利能力。
第一种是基于新的收入来源，例如新市场，新客户或新产品，或者与现有产品打交道并扩大与公司的关系。紧随其后的是基于对固定资产和流动资产的最佳利用，以及成本结构的改善，直接和间接成本的减少，与其他业务部门共享资源，标准化或效率化。
但？两者在同一时间是矛盾的。如果要扩大我的客户群，我将不得不进行与其他公司提出的削减额不符的投资和支出。
公司的常见问题是他们选择策略并使用错误的指标来衡量它。
该策略不仅必须指定您要寻找的结果，还必须描述如何实现这些结果。
为什么我们在短期和长期计划之间保持矛盾？
只有当我们通过因果关系使用平衡计分卡方法时，我们才意识到随着时间的推移我们会遇到问题。
很难解释为什么会产生这种影响，而且当我们同时遇到许多问题和许多原因时，也很难解释。
平衡计分卡涵盖了传统方法的不足，将长期策略与短期措施联系在一起。
为什么我们不花更多时间思考和思考呢？
知道每个员工或工作组产生了多少想法不是很好。我们由于不知道如何利用所有睡眠和隐性知识而损失了多少。我们为什么不举办创意竞赛，以使推动者有动力并帮助集体成长。然后，我们必须通过奖励制度来奖励他们，奖励制度是必不可少的，这样它们就不会冻结并为公司的主动性所唤醒。
我们为什么不更多地学习和使用“协同作用”一词？
在其最相关的含义中，我们具有合作的含义。协调各种活动。各个机构共同发挥作用以执行功能。当他们一起行动时，来自各种渠道的行动有所增加。
我们必须从所有四个角度建立业务协同效应，但最重要的是在人力资本，客户忠诚度和创新基础架构方面。
在整个价值链中，在业务部门之间，业务部门与支持部门之间创造协同效应。
我们应该应用“整体大于其各部分之和”的公式。
是否标杆也有它的错误？
标杆管理是一个系统的过程，组织可以通过此过程确定在我们的竞争对手在国家或国际层面上表现出色的最佳实践。
环顾四周，看看如何做得最好，不是看起来相像，而是要学会差异化竞争。
波特先生说：活动是竞争优势的基本单位
与竞赛相比，进行不同的活动或进行不同的活动不是双关语，具有不同的含义。
为什么我们不深入因果关系圈呢？
我们的问题是文化和语言。作为系统性思想家，我们有局限性，我们只能看到一条直线，而现实向我们展示了它是由圈子组成的。
圆圈显示了在连续的反馈过程中的因果关系（这不是简单的反馈）是相互影响的。影响力永远不会只有一个方向。
当我们看到一个圆形图时，我们必须阅读它的历史，因此，当我们遵循影响流时，我们会看到重复出现的，改善或恶化当前状况的模式。因此，我们将应用类型为“ If / Then”的声明序列。例如，如果我们在此处进行修改，那么在那里发生的事情。
结果的多样性将向我们显示效果指标和作用的诱因。
为什么树木不让我们看到森林？
当我们遇到多重困难时，我们知道我们必须回去，以使树木不会覆盖森林，但不幸的是，因为我们只看到一些单独的树木，而我们却与他们呆在一起。
利用系统思考的好处，我们可以区分复杂情况下的变化。我们并不是说我们应该把复杂性放在一边，相反，以这样一种方式组织复杂性，即我们可以找到问题的原因和解决问题的途径。
为什么在旅行时我们使用地图，而不使用相同的工具来开展业务？
我们为什么不对变革的抵抗力进行研究？
我们为什么要等待客户离开，然后再回去赢得他？
为什么我们继续将传统的余额与公认的原则结合使用？
为什么。。。。？
我们可以无限地继续这份清单，直到现在我们一直在使用管理专家在不同时间提供的不同工具，例如及时，持续改进，TQM，ABC（基于活动的成本）Teane大厦，目标成本，授权，基准测试和控制板
但是他们每个人都解决了一个问题或部分解决了。
今天，我们有一个完整的工具，可以为我们解决此处提出的以及未提及的其他问题（即CMI或平衡计分卡）提供解决方案。
