由Robert S. Kaplan，哈佛商学院领导力发展教授Marvin Bower和Balanced Scorecard合作公司副总裁Gaelle Lamotte主持。
许多组织已经开始实施质量计划，例如6西格码（Sigma），全面质量管理，波多里奇国家质量计划和欧洲基金会质量管理（EFQM）卓越模型。每个人都想知道平衡计分卡（BSC）与他们现有的质量控制工作和计划之间的关系。BSC具有竞争力吗？它是替代品还是补充品？实际上，这两种方法是高度兼容的。
平衡计分卡和质量程序具有几个重要功能，这使它们看起来都相似。
两者都严重依赖于促进有关绩效改善的对话的措施，努力成为变革的催化剂，并依靠持续的反馈和学习。此外，两者都要求管理层深入致力于改善组织绩效。
但是，这两种系统都从不同的角度着眼于提高性能。他们有不同的来历，并寻求实现不同的特定利益。
BSC和质量计划是共生的。BSC不应被视为更适合员工遵循其公司现有质量计划的计划。BSC改进了质量控制和改进计划；它给了他们一定的关注，并清楚地将它们与客户和财务的战略成果联系起来。
反过来，质量计划会提供系统的纪律，以改善关键的业务流程，从而提高客户价值主张并提高生产率。
EFQM和Baldrige模型
出于实用性考虑，我们将重点介绍EFQM和Baldrige模型，这是两种使用最广泛且有据可查的质量方法。
EFQM模型于1988年提出，以支持欧洲质量奖的制定过程。但是，与1988年推出的Malcom Baldrige质量奖一样，EFQM模型很快就在数千家组织中用作内部诊断工具。
图1显示了EFQM和Baldrige模型中使用的标准。图2显示了Baldrige标准框架，图3显示了EFQM模型中标准之间的关系。
请注意，就像在BSC中一样，两个模型在其条件之间都有链接。
通过确定组织的优势，劣势和改进机会，并将其在每个领域的整体绩效与构成“良好实践”的可公开获得的基准进行比较，将组织分为不同的类别。例如，对于EFQM模型的政策和策略标准，组织将评估其战略计划过程：是否正式建立？是否定期检查？是否在不同级别实施？
与战略规划有关的波德里奇（Baldrige）类别的可比问题包括：
组织的战略计划流程是什么？您如何确保在计划中解决最重要的因素（客户，竞争环境，供应商等）？实现最战略目标的时间表是什么？组织如何确保其战略目标与主要利益相关者的需求相匹配？您如何制定和部署行动计划？您要跟踪进度的最重要的人力资源计划和关键绩效指标是什么？
两种模型都将其较高的标准级别划分为子标准：EFQM为32，而Baldrige为18
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实际上，EFQM和Baldrige方法提供了通用的清单，以评估组织用于制定策略的流程的质量。但是，没有一个基于不同子标准或不同子标准的结果来建立或评估链接。
客户和财务绩效的子类别。
两种模型都在业务结果中使用了一些权重，Baldrige高于EFQM（45％比15％），这可能是由于一些Baldrige获奖者遇到了众所周知的财务困境。
Baldrige的业务结果的四个子类别-以客户为导向的结果，财务和市场结果，人力资源结果和组织有效性结果-与BSC的四个观点不相似。
这可能不是偶然的。Baldrige国家质量计划的第一任负责人Curt Reimann在1990年代初参加了有关BSC的各种演讲。商业成果也非常重要。
此外，EFQM的最新提案“ RADAR”（代表：结果，提案，部署，评估和审查）评估了组织成果的卓越性和范围。
平衡计分卡在质量计划之外的贡献
已经正常运行的组织如何从平衡计分卡计划中受益（根据EFQM，Baldrige或6西格玛的标准）？我们确定了五种主要方式：
1. BSC通过战略地图和级联目标提供明确的因果联系。
EFQM和Baldrige模型试图描述其类别之间的高度因果关系。但是，仅在类别之间绘制箭头无法正确描述基于适当设计的平衡计分卡的详细策略图的因果关系。
EFQM和Baldrige验证了战略流程是否存在并且正在按计划进行。但是这些方法中固有的链接是隐式的。相反，在使用平衡计分卡构建战略地图时，组织的战略必须明确。制定战略地图及其相关目标，措施，目标和倡议的过程使高级执行团队负责一个密集的过程，该过程产生共识，清晰性和对战略的承诺。随着时间的推移以及通过类似的组织单位积累的信息，策略假设变得清晰可测。
当组织的级联目标与各个业务部门和公司的支持区域有关时，使用BSC构建战略地图的另一个好处就在于。
由于支持区域使用的度量不匹配，在业务部门中发现了故障。支持区域没有将其目标和措施与直属业务部门的战略联系在一起，而是选择了与同类最佳的外部组织建立里程碑来选择流程效率措施。结果，尽管各业务部门努力争取产品领先地位，但专注于本地流程改进的支持领域却未能成功实现强大的功能。质量模型往往是本地的，战术的和独立的。平衡计分卡首先确定战略重点，然后确定支持它们的必要流程改进。
正如一位高管警告：
BSC为我们的TQM工作以及我们的年度和长期计划提供了统一性和重点。我们有许多团队在做很多事情，但是这些努力是短暂的。BSC以统一和系统的方式将所有内容整合在一起。现在，当我们将职责分配给不同部门时，我们将在一个通用结构中完成它。
总体方法和关系已演变为与BSC的四个观点非常相似：
2. BSC设定成功绩效的目标，而不仅仅是现有的最佳实践。
EFQM和Baldrige将内部流程的性能与最佳实践的里程碑进行了比较，因此，我们将重点放在不断改进上。
相反，平衡计分卡对目标的定义始于对衡量客户和财务业绩的高绩效成就的渴望。
使用平衡计分卡的公司希望成为其他公司的新里程碑。
短期绩效的目标不是由各个过程的里程碑决定的，而是由组织在短期内必须实现的目标决定的，以便长期保持长期成就。
在客户和财务业绩方面的成就目标可分为以下灵活目标：客户满意度和保留率，内部流程的绩效，人力资源和信息技术能力以及组织的协调性。
这样，BSC的所有测量目标都可以链接在一起，从而在高级目标中获得出色的性能。
可以肯定的是，质量计划的纪律性方法设定了里程碑，可以帮助组织将低于标准的流程提高到竞争水平，从而支持BSC计划。
3. BSC经常设法确定对实现某些战略目标至关重要的全新流程。
质量模型致力于改善现有的组织流程。
但是，通过应用平衡计分卡的原则，尤其是在实施新策略时，将发现组织必须发挥作用的全新流程。
例如，一家公司正试图从卓越运营和低成本战略转变为与客户建立更大关系和亲密关系的差异化战略。
新策略的关键过程是与某些客户紧密合作，以预期他们的未来需求。
该公司以前从未尝试过这样的过程。
我通常希望客户在回复之前先要求项目报价。
在一家金融服务公司中，客户服务员工必须从成为“业务处理器”转变为积极主动的财务计划人员。
仅通过质量评分模型来指导他们，员工就可以在快速，勤奋，响应迅速和无缺陷的客户操作流程中获得高绩效得分。
但是，这个即将实现自动化的过程对于新的客户关系策略不再至关重要。
相反，员工应该在全新的过程中实现高性能：预测和理解客户的新财务需求，对新的金融产品和服务有深入的了解，并开发定制和销售的能力为个人客户量身定制的产品和服务。
实施BSC高层战略的过程设法轻松地确定了这些新过程的关键重要性，而对操作处理的重视程度却最小。一旦确定了新的重要流程，便可以实施质量计划以提高其绩效。
4. BSC定义了流程改进的战略重点。
即使没有在组织中引入新流程的战略需求，公司仍必须评估优先级。
某些过程对战略成功比其他过程更为重要。
EFQM和Baldrige模型提供了针对行业最佳实践的组织流程的关键而全面的评估。资源被分配给那些被认为效率低于最佳实践的过程。
但是，此分配过程的发生与设置战略优先级无关。
而是，平衡计分卡可以确定哪些流程应在最佳实践级别或更高级别上执行，以及那些对策略成功至关重要的流程。
BSC为组织提供了指导，需要将其稀缺的劳动力和资金从非战略性流程改进中重新分配给那些对于实施该战略最关键的流程和计划。
显然，组织一旦确定了最关键和最重要的流程，便可以应用管理原则来对其进行改进。
例如，EFQM和Baldrige自我评估可以突出流程较弱的某些领域，如果不进行更改，则组织将很难在其战略衡量上达到预期的绩效。
自我评估有助于确定流程投资的水平以及平衡计分卡达到目标绩效所需的时间。
重新设计：不连续的流程改进。
质量计划通常被称为“持续改进”计划。但是，在某些情况下，现有流程效率低下或技术过时，以至于不足以实现目标性能。在这些情况下，组织可能会放弃其传统的质量管理工具，而转而采用重新设计或不连续的改进计划。
平衡计分卡的改进方式与质量计划相同。它将再造计划置于与高层组织的结果相关联的战略环境中，为再造计划的输出建立绩效目标（通常是非财务目标），并为正在经历再造的流程具有对组织绩效的更大影响。
5. BSC将预算，资源分配，目标设定，报告和绩效反馈功能集成到正在进行的管理流程中。
从历史上看，EFQM和Baldrige模型像评估和评估领导力和策略设置一样，认为它们是独立的过程。
借助平衡计分卡，领导力和各种管理流程紧密且不可分割地联系在一起。
以战略为重点的组织遵循一套五项管理原则：
- 将战略转化为运营条款使业务部门和共享服务与战略保持一致将战略转化为每天的工作使战略成为持续的过程通过高层领导推动变革
这五项管理原则构成了一个全面的绩效管理系统，其中包括通过行政和运营流程制定战略，进行沟通和制定工具。
与质量评分模型不同，BSC不会权衡或衡量各种关键管理原则是否表现良好。绩效评估基于策略是否得到有效实施以及组织是否在策略结果中获得了出色的绩效。
EFQM的新RADAR评分模型现已认识到整合的重要性。组件检查方法或过程与策略，策略和其他方法的集成程度。
因此，组织正从平衡模型计分卡一直以来的使用方式转变为使用卓越模型作为衡量工具，而将其用于链接管理流程。
收敛与共生
我们已经看到质量流程如何接近BSC的全球，集成且基于结果的方法。
但是，正确执行的BSC会特别关注质量计划，因为它为它们提供了背景信息，为他们提供了战略性的结构框架，使流程改进对重要组织的结果产生明显影响。
战略地图和平衡计分卡中充斥着质量度量，尤其是质量程序的结果。
例如，从学习和成长的角度来看，记分卡反映了员工的团结一致，他们的心情和能力。
从内部流程的角度来看，质量度量显然出现在卓越运营类别中，但也可能出现在创新，客户管理以及内部监管和社会类别中。
从客户的角度来看，质量指标可能会出现在价值主张和客户满意度指标中，进而提高客户保留率，增加每个客户的利润率和市场份额。和帐户。
就质量而言，质量计划提供了深厚的检测手段，因此可以改进关键的组织过程并使其与高级战略目标（BSC）保持一致。
我们认为，每个模型都为另一个模型添加了有用的维度。当一起使用时，管理团队可以利用每种方法的见解和各个方面。
两种方法都促进了有关绩效的对话，并辅之以将战略与运营和流程质量相关联的管理流程。两种模型在想要实现显着绩效改进的组织中都占有重要地位。
J. Champy和M. Hammer，《公司的再造：商业革命的宣言》（纽约：HarperBusiness，1993年）。
