作者：Robert Kaplan和David Norton于1996年发表的英文版的所谓Dashboard或Balanced Scorecard或Balanced Scorecard（1），特别适合于应用业务策略通过充当非人为的控制系统，使管理人员脱离了这项任务，这带来了许多争议和冲突。
但是，让我们从定义策略开始，要知道舞蹈中有许多方法，尽管大多数方法缺乏科学性，尤其是缺乏概念性的基础。从这个意义上讲，我们将提出一种经过20多年应用验证的产品，该产品已经在我们的环境和世界上最重要的国家的市场中使用。Peter Belohlavek（2）提出的那个启发和阐明了我们在这个重要主题上的观点，然后我们可以说出什么策略：
“这是在公司经营的细分市场中实现对环境的适应的一系列行动，其方式是允许实现自己的目标和社区的目标，并结合由市场机会产生的最大行动，最少的数量基本上取决于组织本身”（3）
如果我们分解这个定义，我们认为它在任何策略中都是必不可少的：
1.充分了解正在执行的操作。
2.定义一个或多个要实现的目标。
3.制定整合最大和最小行动的行动计划。
该策略的目的是为了使公司以最低的人力和金钱成本实现其目标。
但最重要的是，重要的是要明确发展战略是团队合作，这是在我们的环境中以及在拉丁美洲，根据我在多个国家的经验以及同事在这方面为我提供的经验，并不能始终得到充分考虑它意味着成员之间的关系已经完成。
学者Belohlavek正确地指出，当这种情况没有发生时，团队会采取行动失灵的行动，从而使公司陷入危险之中。
制定策略的团队所提出的最终决定与拥有否决权的领导者一样多，团队的运作很大程度上决定了所提出决策的质量。
当组建一个团队来运营公司时，它需要彼此团结，并设法使其个人利益服从该机构的利益。因此，重要的是也要努力满足团队成员和机构的个人利益，因为他们越是不拘一格，成员之间的互补程度就越低。
那么，团队是将公司带到目的地的中间机构。
但是，这个团队必须是具有制定策略能力的战略家团队。没有战略家构想，就没有战略。
除了拥有广泛的概念管理人员来整合策略师团队外，还必须具有强大的能力来分享和了解如何建立道歉的桥梁，尤其是当团队的内部冲突超出运营能力时。 Belohlavek再次恰当地指出：“不满足于谦让邪教的成员的团队将不会是“职员”团队，而只能是现实分析团队。”
当对现实的追求和对现实的替代行动变得复杂时，通过他人的眼神观察和观察的能力（善解人意）将导致寻求解决方案。这就是为什么在没有自私的情况下进行共享是任何策略团队合作的基础，并允许在此基础上达成共同的参考框架的原因。
让我们看一下配方过程的说明表：
平衡计分卡-BSC –允许将此策略转换为运营条款
这样做的目的是通过制作战略因果关系图来确保组织的所有成员都理解它，从而可以从公司管理层，团队合作的角度洞察目标是如何实现的，认为它们对确保您的业务成功至关重要。
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）早期使用以下四个观点：
1.财务角度。
2.“客户”。
3.“成长与学习。
4.“内部流程”。
我们作为顾问的经验使我们包括了另外两个：
5.供应商的观点。
6.人们对社区的行为和行动的观点。
我们以什么基础为基础？
它在其中向我们展示了供应商，这是供应链的起点，这将使我们能够满足客户的需求，即提供投入或原材料的供应商。例如，我们有一些汽车公司必须要求其供应商认证ISO 9001/2000版标准，这样它们才能出现在其总部所建立的供应商清单中。
关于行为，这是因为它是我们所拥有的，我所分享的，以及我们每个人，在每个关系中，在每个人与人之间的纽带，并且是内部客户感知到的第一件事，首先是该过程中的下一步插入的那个，然后是我们的产品/服务的最终客户或用户，当然还有插入我们公司的社区。换句话说，它考虑了全面质量管理的基本原则。如果组织是一个
这自然会加重服务质量，因为与客户的待遇将是建立良好关系以满足他们需求的关键。如果从一开始就不理解这一点，那么任何后续战略行动都将受到影响，包括将要实施的相同仪表板。
为什么要使用平衡计分卡？
出于平衡计分卡平衡计分卡是一种有助于组织战略规划的工具，该构想通过计算机化系统将愿景，使命，价值，战略和战略目标转变为：
-要实现的精确目标。
-逐步衡量目标的指标。
-用不同的术语要达到的目标。
-结果随时间变化。
-实现既定目标的替代策略。
-对实现或不实现目标的情况的赞赏。
-设计和实施战略调整，以调整路线和前进方向，从而确保全面实现目标。
概念平衡计分卡是网络形式的目标链，分别衡量以下六个方面：
1.财务：（股东/所有者：组织的股东或所有者的满意目标。它是所有其他观点的所有目标和指标的重点。
2.客户：内部和外部客户对产品，服务和组织关注度的满意目标。
3.流程：在内部业务流程中追求卓越的目标，即与组织中的主管和人员寻求尽可能小的偏差，以充分满足股东，内部和外部客户及供应商的要求。
4.人员：在积极，主动，福祉和安全的工作环境中，有关改善和创新人力和技术能力的组织学习目标。
5.供应商：组织内部供应商，每个部门以及提供投入的外部供应商的满意度目标。
6.行为和社区：通过通过当前客户，潜在客户和社区所感知的特定行为增加价值，从而影响客户满意度以及组织所在社区的目标。
需要突出平衡计分卡作为战略管理流程的中心，以及如何使其成为公司管理层监视PC上出现的每种情况的强制性和永久性参考点，从而能够将PC制定战略计划预算。
此外，必须格外小心，不要将自己局限于财务指标，就像我们环境中的传统一样，就好像情况没有改变一样，因为如果这种情况持续存在，就可以确保失败，正如其创建者正确指出的那样。
战略远见将是为本组织的每个目标建立可能的设想方案的决定性下一步。
但是，此时您会问自己，这是怎么做的？让我们看一下：
-调整资源，预算，公司和业务部门的不同领域，以实现战略中确立的目标。
-以积极的榜样激发员工为实现团队战略目标的动力。没有动力，所有这些努力将趋于失败。
-寻求策略是每天，每时每刻都是每个人的任务。
-向所有人明确传达支持该战略的愿景，使命和价值观。
-确认每个人都了解愿景，使命和价值观，并能够做出贡献以与愿景相识。
-帮助每个领域和业务部门根据业务战略定义其目标，并遵循因果图。例如：如果人员经过培训和激励，那么他们将能够开发满足我们内部客户需求的优质产品/服务。如果他们设计出优质的产品/服务，那么我们的外部客户将感到满意。等等。
-协助每个经理实现团队合作中概述的目标。
-为每位经理做准备，以使他反过来通过教练帮助他的员工学习，使之有效并转向任务。
-协助每个协作者定义他们的个人目标，并使它们与他们工作所在的地区或业务部门的目标保持一致。
-承认并在经济上鼓励实现战略目标。
一旦遵循了先前的步骤，我们将必须确保该策略成为每个人的连续过程，并且通过有效的团队合作，不仅要寻求整个公司的持续改进，而且还要寻求整个公司的持续改进。本质上是战略创新（6）
执行此阶段的方法是Kaplan和Norton（7）推荐的方法，即执行两次进入的双向反馈，该反馈可验证策略并促进持续学习并将预算与实践相关联。战略。
根据我们的经验，平衡计分卡还必须从最高级别引导。怎么样？
-参与向公司经理介绍管理工具。
-参与并帮助平衡计分卡的认知细节（咨询）。
-在公司杂志上写笔记或文章。
-支持经理学习这一重要的管理工具（指导），从而与合作者一起进行。
-协助经理的合作者（指导），使团队合作成为组织的战略现实。
平衡计分卡根据我们在第3页上强调的其他观点来衡量绩效，并以此作为对传统财务指标的补充。这是最好的广告，因为它实现了员工（内部客户）对组织和客户的忠诚度在公司产品和服务的外部，同时获得股东的满意。
平衡计分卡主要针对传统方法的主要缺陷，即通过每个领域或业务部门中商定的指标将公司的长期战略与短期行动联系起来的能力。
平衡计分卡提供了一种结构，可用于关注每个关键过程的指标，例如业务计划，资源分配，策略和反馈，学习，针对客户的行为（内部和外部）以及社区行为，在我们国家并不那么频繁。国家/地区，因为没有足够的资源，但是有效地使用了平衡计分卡。
这样，平衡计分卡可以使公司将财务预算与战略结合起来。
同样，在竞争激烈的经济中，公司必须获得竞争优势才能生存，该工具使组织能够成功使用两个最有价值的属性：通信和信息。也就是说，更高的利润和最多可节省不符合用户需求和期望的成本的25％。
借助系统的贡献，仪表板俱乐部总裁Mario H. Vogel教授在其课程，研讨会，讲习班中经常且正确地提出建议，就有可能开发中小型企业的简单软件，例如Windows Excel。代表大会，目的是对平衡计分卡中所考虑的每个角度确定的每个指标进行准确，最新的度量。这样，就有可能建立一个计算机化的控制系统，该系统在面对战略时非常易于管理，使传统的管理控制失去个性，而传统的管理控制通常带来的问题多于解决方案，成本多于收益。
这就是为什么平衡计分卡不仅是一种度量系统，而且是一种管理管理系统，可以在各个领域实现高度的动机和无与伦比的竞争绩效。
借助平衡计分卡，高级管理人员可以更轻松地在整个组织内传达公司的目标和战略，并通过这种方式让每位员工参与其中。
该工具本身使每个合作者都能参与其中并与他们沟通，他们每个人在公司中所扮演的角色对于实现组织，其工作领域和自己的目标都是至关重要的。
如果在阅读之后您认为平衡计分卡是灵丹妙药，那么我想澄清一下，您的概念和心理参照系（4）并不存在于人的大脑中，但这是一个非常有用的工具全球范围内日益增长的成功证明了这一点。但是，随着我们超越知识时代并开始以各种顺序运用复杂的思维进行操作，它将进行修改，以使其在永久和不连续的变化中适应现实。
（1）KAPLAN，Robert和NORTON，David：平衡计分卡-平衡计分卡1997，Gestión版，2000年。
（2）Peter的BELOHLAVEK：Unicism的创建者，发现了该概念的结构，知识学习机器以及Unicist Reserch研究所的创建者。www.unicist.org。我建议访问此页面以了解本体和本体映射。
（3）BELOHLAVEK，彼得：《市场逻辑》，1999年，《回归基础》，作者编辑。
（4）BELTRÁNCOSTA，Ramón等人：“创造健康或治愈疾病？”，Ed Holos，布宜诺斯艾利斯，1993年，章节：劳工咨询。
（5）BALLVÉ，Alberto M：控制委员会。组织信息创造价值。Macchi Edition，布宜诺斯艾利斯，9/2000。
（6）VÁZQUEZ，阿方索：《战略想象》，2000年，格兰尼卡编辑。
（7）KAPLAN，R.和NORTON，D.：如何使用Balanced Scorecard 2000，Gestión2000版。
