用于业务管理的平衡计分卡（bsc）工具

书目背景。

奇尔瓦纳·安顿·玛丽亚·伊莎贝尔（Chirhuana OntonMaríaIsabel）（2005年）论文：在战略整合和优化捕捞渔业公司绩效方面的计分卡。在国立大学费德里科·比利亚雷亚尔大学研究生院获得金融硕士学位的证明。根据作者的说法，“业务管理分析”传统上侧重于数字。这种方法的价值在于可以使用某些定量关系来诊断公司绩效的优缺点。在当今世界，这还不够。公司还必须考虑实现长期可持续性所必须了解的战略和经济趋势。

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当前重要的是战略，因为除了确定公司的优势和劣势之外，还需要了解环境因素的影响以区分其商机和可能影响其的威胁。财务方面一直是评估公司管理层所考虑的最重要的指标之一。这样，遵循了一种控制公司经理活动的方法。当前，创建效率，有效性和经济性所需的信息是其他。当前重要的一点是要有能力从战略规划，整合公司的不同领域中获得出色的结果，这代表着传统的管理理念的转变，现在担任公司自控职位。从这个意义上讲，有必要进行一项研究工作，在公司中插入一个称为“平衡计分卡”或“平衡计分卡”的管理系统，其本质在于根据公司的观点或指标来设计策略。

Ibarra Pretell Walter Gregorio（2006）论文：“ 平衡计分卡，公司控制的工具”。在国立大学费德里科·比利亚雷亚尔（Federico Villarreal）研究生院提出的选择金融学硕士学位的文件。根据作者的说法，我们当前竞争获取必要资源，减少开支和成本，提高产品和服务质量以及通讯和运输的全面发展所处的条件，已经改变了这一条件。组织的行为和互动方式。管理流程已类似地演变为高级系统。这些因素和其他因素使控制的经典概念只是查询元素。当前的管理控制就是一个例子。最初，管理控制被视为一系列技术，例如内部控制，成本控制，内部和外部审计，对比率和平衡点进行分析，但预算控制构成甚至对某些预算构成了管理的基本要素。这个概念的含糊不清是由于它经历了许多特定于其演变的修改，目的是为它提供将其“从本质上与会计和短期方面分开”的要素。 Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它是“管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程。”请注意，在这些情况下，“管理会计”只是另一个可用的控制机制。但是预算控制构成甚至对某些控制构成管理的基本要素。这个概念的含糊不清是由于它经历了许多特定于其演变的修改，目的是为它提供将其“从本质上与会计和短期方面分开”的要素。 Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它是“管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程。”请注意，在这些情况下，“管理会计”只是另一个可用的控制机制。但是预算控制构成甚至对某些控制构成管理的基本要素。这个概念的含糊不清是由于它经历了许多特定于其演变的修改，目的是为它提供将其“从本质上与会计和短期方面分开”的要素。 Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它是“管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程。”请注意，在这些情况下，“管理会计”只是另一个可用的控制机制。目的是提供将其“从本质上与会计和短期方面分开”的要素。 Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它是“管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程”。请注意，在这些情况下，“管理会计”只是另一个可用的控制机制。目的是提供将其“从本质上与会计和短期方面分开”的要素。 Anthony R.（1987，p。168.）正确地认为它是“管理者确保获得资源以及有效和有效地使用资源以实现组织目标的过程”。请注意，在这些情况下，“管理会计”只是另一个可用的控制机制。

管理控制系统旨在帮助不同的决策级别协调行动，以实现在不同的截止日期设置的维护，性能和演进目标，并指定如果会计数据仍然重要，远没有许多管理控制系统所赋予的几乎排他的特征。对于Joan Ma。Amat（1992，p。35.），管理控制是：………一套可以由管理层使用的机制，可以增加作为本组织一部分的人们的行为被与其目标一致。”这个概念提出了管理控制的新维度，因为他们不仅关注管理的会计和短期性质，相反，他们认识到存在影响产品或服务价值创造过程的其他非财务因素和指标，并着重于拟实现目标的存在。它结合了弱点和优势的定期平衡，比较分析和组织间的平衡，使用仪表板作为控制机制和信息流。

Dams Liliana Marcela（2007）论文：“ 大型超市的BSC”。提出了选择阿根廷CEMA大学工商管理硕士学位的工作。这项工作的目的是对目前在大型超市分支机构中使用的指标进行分析，以确定它们是否足以衡量战略目标。分析完成后，下一步将是建议使用新指标或对现有指标进行改进，并将其集成到当前未使用的平衡计分卡中。 “ El Calafate”是一家零售公司，以大卖场的形式配置其活动，大卖场占地约10,000平方米。在这种格式下，公司力求提供最大的项目多样性：“一切都在一个屋顶下”。这个概念是组织哲学的基本支柱之一，意味着大卖场必须在一个位置提供最大程度的产品多样性，从而使客户更容易在大型的预先销售室中购买所需的一切。一个舒适的停车场。 “ El Calafate”公司已着手实施“差异化”战略，该战略主要包括使其商店适应各自影响领域的常驻客户类型。“ El Calafate”公司已着手实施“差异化”战略，该战略主要包括使其商店适应各自影响领域的常驻客户类型。“ El Calafate”公司已着手实施“差异化”战略，该战略主要包括使其商店适应各自影响领域的常驻客户类型。

Quiroga Alejandro（2000）论文：“ 平衡计分卡适用于公司”，应邀在阿根廷CEMA大学攻读工商管理硕士学位。在这项工作中，作者提出了一个新的管理概念，旨在通过调整流程来提高公司的绩效。平衡计分卡（BSC）是一种用于实施公司战略的方法，已被公认的国际公司使用，并取得了优异的成绩，自1992年由两位作者Robert Kaplan和David Norton公开以来，它一直是将其纳入美国60％大型公司的战略管理流程中，并将其使用范围扩展到一些欧洲和亚洲公司。平衡计分卡（BSC）用于调整管理系统的方向，有效地将短期与长期战略联系起来，相互依存地联系四个过程或观点：财务，客户，内部过程和组织学习。结果必须最终转化为财务成就，从而使公司为股东创造的价值最大化。平衡计分卡从公司的愿景和战略开始。从那里开始，定义实现愿景所需的财务目标，而这些目标又将是与客户一起管理我们的结果的机制和策略的结果。内部流程和组织学习。结果必须最终转化为财务成就，从而使公司为其股东创造的价值最大化。平衡计分卡从公司的愿景和战略开始。从那里开始，定义实现愿景所需的财务目标，而这些目标又将是与客户一起管理我们的结果的机制和策略的结果。内部流程和组织学习。结果必须最终转化为财务成就，从而使公司为其股东创造的价值最大化。平衡计分卡从公司的愿景和战略开始。从那里开始，定义实现愿景所需的财务目标，而这些目标又将是与客户一起管理我们的结果的机制和策略的结果。而这些反过来又将是决定与客户合作的机制和策略的结果。而这些反过来又将是决定与客户合作的机制和策略的结果。

计划内部流程以满足财务和客户要求。最后，该方法学认识到组织学习是整个系统赖以生存的平台，并且为该观点设定的目标也已定义。该方法的主要优点是它不仅限于一个角度，而且可以同时考虑所有角度，从而确定它们之间的关系。这样，可以建立因果关系链，从而允许在每个级别采取必要的措施。这四个观点的链接构成了所谓的平衡计分卡架构。

斯特拉·豪尔赫·阿尔贝托（2000）论文：“一家电力分配公司的平衡计分卡和管理信息系统”科尔多瓦天主教大学。作者指出，管理信息系统是人员，技术和程序之间协作交互的结果，这些信息统称为信息系统，旨在解决业务问题。 GIS或MIS（也称为英文缩写：Management Information System）与通用信息系统的不同之处在于，它们使用组织中的其他活动来分析信息时使用其他系统。在学术上，该术语通常用于指与决策的自动化或人工支持相关的一组信息管理方法（例如：决策支持系统，专家系统和主管信息系统））。

Sola，PabloAníbal（2003）论文：“冶金中小企业的平衡计分卡”。科尔多瓦天主教大学。作者指出，平衡计分卡-CMI（Balanced Scorecard-BSC）的概念是在1992年1月/ 2月的《哈佛商业评论》中提出的，其基础是为一家半导体公司（有问题的公司将是Analog Devices Inc.。它的作者Robert Kaplan和David Norton认为CMI是一种管理系统或管理系统，它超出了财务管理人员通常用来评估公司绩效的财务角度。

这是一种根据公司的远景和战略衡量其活动的方法。为管理员提供业务绩效的概述。它是一种企业管理工具，可以持续显示公司及其员工何时达到战略计划定义的结果。它也是一种工具，可以帮助公司表达实现战略所必需的目标和计划。根据《平衡计分卡：将战略转化为行动》一书，哈佛商学院出版社，1996年，波士顿：“平衡计分卡是一种革命性的工具，可以通过引导人们的精力，动员人们充分实现使命，组织中实现长期战略目标的人员的特定技能和知识。它既可以指导当前的绩效，也可以指导未来的绩效。它使用四个类别的指标-财务绩效，客户洞察力，内部业务流程以及学习和增长-来调整个人，组织和跨部门的计划，并确定全新的流程以满足客户和股东的目标。 BSC是一个强大的学习系统，可以测试，获取反馈和更新组织的策略。为公司进行长期投资提供管理系统-客户，员工，开发新产品和系统，而不是管理最后一条线以增加短期利润。它改变了衡量和管理业务的方式。”

Astini，Gustavo Horacio； Riso，HéctorCarlos； Cuozzo，何塞·多明戈；麦地那，塞尔吉奥·阿尔弗雷多（2003）论文：教育机构的平衡计分卡。布拉斯帕斯卡大学。这组作者说，目前-由于商业环境的动荡，在大多数情况下，都受到巨大竞争压力以及技术繁荣的影响-这才开始具有广泛的意义。 Dashboard的概念源自法国的“ tableau de bord”概念，直译为“仪表板”或“仪表板”。从80年代开始，仪表板不仅是一种实用概念，而且是一种学术理念，因为从那时起，业务环境并没有遭受太大的变化，其趋势是稳定的，已做出决定他们缺乏高风险。然后，记分卡所依据的基本原则已经结构化，即在实体中设置了一些目标，每个目标都是通过定义关键变量来实现的，而控制则是通过指标。基本上，总而言之，我们可以着重介绍仪表板的三个基本特征：1）仪表板中所收集信息的性质，为业务部门（销售等）赋予一定的特权，以便能够告知部门信息。财务性质，后者是他人产生的产品； 2）在不同级别的责任之间提升信息的速度； 3）选择必要的决策指标，尤其是尽可能少的指标。当然，重要的是以仪表板的形式建立一个信号系统，该信号系统指示我们必须监控以控制管理的真正重要数量的变化

卡罗莱纳州露西安娜的Agu；佩雷斯·马科斯·塞巴斯蒂安（MarcosSebastián）（2004年）的论文：“ 全面的战略框架：企业管理控制的自动化”。作者称，布拉斯帕斯卡大学（Blas Pascal University）在第一阶段中，公司必须知道其所处的状况，评估这种状况并认识到在任何给定的时刻或阶段，无论是环境还是环境，都可以依靠的信息。定期开车。此阶段与第二阶段紧密相关，在第二阶段中，公司必须明确定义其组成的职能，以便可以根据每种情况下的责任级别来研究需求，并能够得出结论，哪些是优先考虑的信息它们必须被覆盖，这项任务将在第三阶段中执行。另一方面，在第四阶段，必须标记控制每个功能区域所需的关键变量。这些变量在每种情况下肯定是不同的，要么是因为文化和人类价值观渗透到了有关公司的哲学之中，要么是因为我们所指的领域类型。在任何情况下，重要的是确定每种情况下哪些是重要的，以便可以进行适当的控制和适当的决策过程。随后，在我们的倒数第二阶段，必须在每种情况下确定的关键变量的类型与比率，值，度量等之间找到逻辑上的对应关系，从而在必要时将其状态告知我们。这样，我们可以在每个关键变量的每时每刻都赋予正确的控制权。最后，我们必须在每个功能区域和每个责任级别配置仪表板，它始终包含最少，必要和足够的信息，以便能够得出结论并做出合理的决定。作者；

Arcani，MaríaBelén（2003）的论文：平衡计分卡作为一种战略管理系统。 21世纪大学。作者认为，平衡计分卡是一种工具，它可以将组织通过其战略表达的愿景转化为具体的术语和目标，以在各个级别进行传播，从而建立一个衡量实现上述目标的系统。。作者在他的书中开发了名为“平衡计分卡（BSC）-平衡度量系统”的章节，其中明确引用了Kaplan和Norton的原始工作以及他们自己的经验。他随后指出，过去二十年来在商业领域发生的变革明确表明，需要对公司的运营和财务业绩进行实质性和持续的改善，这导致人们逐渐寻求和应用新的，更有效的管理技术和实践来计划和衡量公司的绩效。一方面，这些工具应允许确定必须遵循哪些策略才能实现公司的愿景；另一方面，这些策略可以在特定目标中表达这些策略，这些特定目标的实现可以通过公司的一系列绩效指标来衡量。公司在转型过程中适应动态变化的世界的需求。确定实现公司愿景所必须遵循的策略，另一方面，在通过适应过程进行转型的过程中，针对特定目标表达上述策略，这些目标的实现可通过一系列公司绩效指标来衡量适应不断变化的世界的需求。确定实现公司愿景所必须遵循的策略，另一方面，在通过适应过程进行转型的过程中，针对特定目标表达上述策略，这些目标的实现可通过一系列公司绩效指标来衡量适应不断变化的世界的需求。

4.2。调查的范围。

空间定界：

一般而言：致力于工业五金产品营销和分销的公司。

特别是：Empresa Fiorella Representaciones SRL。

地址：CalleOmicrón215-Parque Industrial

地点：卡亚俄。

临时定界：

将获取公司的历史数据以及当前数据；但实际上，工作是针对公司整体管理的未来。

社会界定：

-涵盖公司的股东，管理人员和工人

-涵盖客户，供应商，债权人和与公司有关的其他实体。

现有限制。

公司董事不愿对公司的组织结构进行全面研究。由于市场信息，经济信息稀缺，竞争者缺乏信息，因为我们属于中小型公司缺少与所研究主题直接相关的国家书目

4.3。问题陈述。

4.3.1问题现实的描述。

已经确定，在当前情况的苛刻条件下，所研究的公司未对其资源和活动进行全面管理。具体而言，它没有对资源和活动进行充分的计划，这使得无法在已使用的资源和已计划的资源之间进行评估，从而进行相应的调整；它也没有一个结构和职能组织能够将所有资源聚集在一起并指导它们有效地开展活动；在同一情况下，没有任何战术和战略方向可以将资源引导到实现目标，宗旨，使命和业务远景；在这种情况下，由于缺乏信息不仅来自财务方面，如果不是，客户方面，业务流程，员工培训和教育等等随后，还确定了资源的协调和整合不良。全面管理不善的另一个方面是内部控制不善，内部控制往往无法保护资源，验证功能并没有良好使用准则。

另一方面，说我国经验丰富的公司是最大的公司，这并不是什么新鲜事。在这方面，已经确定公司不进行诊断；他们中的每一个都在每个财政年度开始或重新开始其活动，而没有进行内部诊断，也没有根据其环境进行另一次诊断，以定义用于正确管理决策的观点和指标。

另一方面是在开发业务活动的此类计划或简单操作中未使用该策略。在这种情况下，已经确定已经定义了战略计划，每个方面都是独立开发的，也就是说，它们不进行战略整合。因此，战略规划的要素不能形成促进效率，效力和商业经济的协同作用。

另一个特定的方面是，在进行相应的诊断时，它不用于定义允许实现特定目标，总体目标，任务和业务远景的战略和策略。

同样，已经确定公司没有定义指标，即每个业务角度的绩效标准，这意味着不能以最佳方式做出决策，也不能随时间定义公司的前景。因此导致缺乏竞争力。

4.3.2。主要问题。

平衡计分卡（BSC）或平衡计分卡（CMI）如何成为公司整体管理的促进者？

4.3.3次要问题。

公司经理应采取哪些措施，以充分利用战略工具，从而促进综合管理流程的发展？如何阐明平衡计分卡对企业竞争力的观点，从而将自己强加于企业市场？

4.4。理论框架。

4.4.1。平衡计分的主要理论基础。

解释阿帕扎（Apaza，2005），商业交易领域发生的变化导致需要对公司的运营和财务业绩进行实质性和持续的改善，从而导致对新的和用于计划和衡量业务绩效的更有效的管理技术和实践。这些工具必须允许确定实现公司愿景所必须遵循的策略，并在特定目标中表达这些策略，这些特定目标的实现可通过一系列业务绩效指标来衡量，以适应转型过程不断变化的世界的需求。平衡计分卡（BSC）或平衡计分卡（CMI），它是一种方法，可以整合战略管理和公司绩效评估的各个方面。作者说，公认的国际公司通过这种方法已经获得了出色的结果，自从1992年被公开以来，它已被纳入美国60％大型公司的战略管理流程中，从而将其应用扩展到了一些欧洲公司。和亚洲人。要衡量绩效，很明显，公司不能只专注于短期。测量创新能力和市场份额将使他们能够更好地长期监控。平衡计分卡或平衡计分卡在数家大型公司中是一种行之有效的方法，它允许通过绩效评估机制将战略目标纳入管理系统。平衡计分卡将愿景和策略转移到了激励对长期建立的目标进行监控的方法上。平衡计分卡最重要的方面在于不同观点之间的相互关系，这些观点允许从流程的内部角度为工作线定义培训和成长策略。同样，达到的内部目标会影响客户的内部视角，从财务角度转化为结果。记分卡或仪表板（也称为“仪表板”）是一种度量系统，可帮助公司更好地长期管理价值创造。它旨在增强价值创造的非财务诱因，例如与供应商，关键内部流程，人力资源和信息系统之间的战略关系。计分卡方法包括四个阶段：i）表格设计； ii）制定指标； iii）数据收集； iv）介绍和分析。仪表板的设计取决于公司的愿景，业务及其目标的定义，战略，经理的管理理念，领导风格以及影响公司的环境因素（文化，法律等）。

在分析Flores（2003）的过程中，BSC是一种管理工具，被管理层用来在竞争和全球化的环境中确定其竞争优势和比较优势。该工具通过相关的战略目标提供有关公司未来的管理信息。作者继续指出战略目标包括四个基本要素：i）客户； ii）内部业务； iii）创新和学习； iv）财务角度。记分卡的目的是提供信息以控制公司的商业政策，财务和经济状况。通过高效的记分卡，可以对公司进行估值。要准备记分卡，需要定量和定性的数据，例如：财务和经济信息，业务策略（销售，会计，财务，行政等），与销售有关的所有方面的数据，竞争环境的信息，成本，费用和商品和服务的价格，所提供产品或服务的生命周期的信息，新产品和服务的勘探，市场研究以及其他业务方面有关所提供产品或服务的生命周期，新产品和服务的前景，市场研究以及其他业务方面的信息有关所提供产品或服务的生命周期，新产品和服务的前景，市场研究以及其他业务方面的信息

战略工具：

解释强生公司（Johnson&Scholes，1997）时，平衡计分卡实际上是一种战略工具。平衡计分卡是将公司愿景传达给整个组织的出色工具。平衡计分卡（BSC）最初是由哈佛大学的Robert Kaplan教授和Nolan&Norton公司的顾问David Norton开发的，它是一种业务绩效评估系统，现已成为该公司战略管理系统的基本组成部分。世界各地的公司。业务主管非常欢迎BSC，因为它使他们能够实现公司的愿景，并以同样的方式实现其战略计划中概述的目标。尽管战略规划是公司中广泛使用的工具，通常，战略业务计划中提出的愿景不会转化为可让整个组织了解的运营术语，一些研究表明，该愿景在中层管理人员中鲜为人知（40％知道），并且员工（10％）。

根据Kaplan和Norton（1992）的观点，BSC从根本上寻求补充传统上用于评估公司绩效的指标，将财务指标和非财务指标相结合，从而在组织的日常绩效和未来建设之间取得平衡。有希望，从而完成组织使命。一个好的策略是不够的：如果组织无法实施，即使是最佳制定的策略也会失败。 BSC不仅是一种时尚，它还是一种工具，可以在不使公司的正常运营陷入麻烦的情况下，对组织中已经建立的功能进行很好的补充。 BSC将财务和非财务指标从四个不同的角度组合在一起，从而可以观察到整个公司。公司中大多数当前的度量系统的特点是几乎或完全集中在财务指标上。当公司主要关注财务指标时，在大多数情况下，其公司业绩会反映在财务报告中，该报告基于过去的事件，着重于结果和短期。我们可以将公司的财务报告与足球或棒球比赛的得分进行比较，如果我们赢了或输，它们只是给我们一个结果。我们还可以将财务报告与使用单个工具（例如，高度）操作飞机进行比较。没有人会只看计分板就赢得比赛，他们也不会通过控制面板中的一台仪器成功到达目的地。 BSC是一个集成模型，因为在进行了为期两年的两次调查后，BSC使用了4个基本观点来观察一个公司或整个公司区域：一次是在1990年在美国，另一次是在1996年在欧洲，已经确定，这是实现公司愿景并成功实现愿景的4个基本观点。之所以保持平衡是因为它寻求财务和非财务指标，短期和长期指标，结果和过程指标之间的平衡，以及环境与公司内部之间的平衡，这是“平衡计分卡”名称所基于的关键和创新概念：平衡指标系统。这里重要的是，公司的管理指标必须是平衡的，也就是说，既有财务指标，也有非财务指标，以及结果和过程指标等等。

策略与平衡计分卡

根据Flores（1990）的说法，BSC（平衡计分卡）是首字母缩写词，在西班牙语中被翻译为“平衡绩效指标”。该方法论源于公司的战略管理，其前提是选择的目标和指标不应仅限于财务领域。通过这种方式，财务结果将是人们通过使用最佳技术而产生的行动总和的结果，这些最佳技术与组织的最佳实践和内部流程相关联，从而最大程度地为客户提供了价值主张。这个过程称为“通过无形资产创造价值”。平衡计分卡提供了公司的综合平衡的愿景，并可以清晰地制定战略。这可以通过以下4个方面确定的战略目标来实现：财务，客户，内部流程以及学习和创新。每个观点通过因果关系相互关联。 BSC还促进使战略目标与绩效指标，目标和行动计划保持一致，从而以综合的方式制定战略并确保组织的工作与战略相一致。目标和行动计划，以综合方式生成战略并确保组织的工作与战略相一致。目标和行动计划，以综合方式生成战略并确保组织的工作与战略相一致。

平衡的评分观点：

根据Apaza（2005）的说法，平衡计分卡代表了公司绩效的衡量模型，该模型在企业组织的管理和战略规划中平衡了财务和非财务方面。它是一种连贯的多维记分卡，超越了传统的会计指标。卡普兰&诺顿计分卡提出了四个观点：

财务角度：其指标根据产品的阶段而有所不同；例如，成长阶段（销售增长百分比）；维持阶段（盈利能力），收获阶段（现金流量）。

客户观点：关键指标是：客户满意度，保留率，获得率和盈利能力。为了满足客户或用户的需求，您不仅必须采取降低成本的行动，而且还必须提高质量，灵活性，交货时间和售后服务。

内部流程观点：旨在确定关键的成功流程，以改进它们，消除浪费并降低成本，以更好地满足客户并提高业务利润率。

学习和增长观点：它们为实现目标的前三个观点提供了必要的基础设施。在以前的观点中，它们是取得出色结果的重要驱动力。主要衡量指标是：员工（满意度，学习程度，动机，忠诚度和生产率）；信息系统（其能力和对公司的适用性）；创新（新产品，发布时间等）。

平衡计分卡的4个观点

解读阿帕扎（2001ª）对于上述作者，我们从所有引用的角度研究了四个方面：目标，指标，目标和倡议。它们一起代表了一个平衡的衡量系统，该系统将因果关系联系在一起，并确定了为取得成功而必须执行的真正战略流程：i）高质量的产品和服务； ii）满意和忠诚的客户； iii）激励和专业的员工。通过这种方式，借助计分卡，扩大了财务指标集，纳入了衡量企业如何为当前和未来客户增加价值以及应如何增强公司内部能力以及对人员，系统进行投资的指标和改善未来绩效所必需的程序。 BSC，强调财务和非财务措施必须是公司所有级别的信息系统的一部分。与客户联系的员工必须能够理解其决策和行动所带来的财务后果；经理必须是长期财务成功的驱动力，而这一切均源于公司使命和战略设定的流程。 BSC不仅可以作为一种战术或一种作战措施系统，还可以作为一种战略系统来管理长期战略，它可以通过以下方式进行：i）澄清和翻译愿景和战略； ii）沟通并联系战略目标和措施； iii）规划，确定目标并调整战略计划； iv）加强战略反馈和学习。

平衡计分卡的愿景和策略

另一方面，Apaza（2005）则说，平衡计分卡哲学意味着“自上而下”的外观-也就是说，专注于在给定时期内与战略相关的事物。通过以透视图（财务，客户，过程以及学习和改进）的形式呈现减少的信息，并将此信息相互关联以及与公司的战略相关联，可以为管理控制和维护提供重要支持。遵守策略和愿景。计分卡无意替代其他信息来源，但是它被定位为公司监视和控制的核心要素。

分析Kaplan和Norton（1992），Johnson&Scholes（1997）和Apaza（2005）的同时，确定绩效衡量指标是定性和定量参数，详细说明了达到某个目标的指标。。由于它们是与目标实现相关的主要变量的度量工具，因此它们构成了要实现的目标的定量表达，并以此建立和衡量自己的成功标准，并为监视其绩效提供了基础。通常，要衡量以“政策指南” —“通用目标—特定目标—永久性和临时性行动”为代表的战略链，请使用影响，结果和产品指标。这些都可以衡量捕捞公司业绩的演变。影响指标与政策指南相关联，并衡量预期在中长期内将实现的变化。它显示了行动的结果和成就对特定客户群或人群所产生的影响（直接或间接）。通常会以更严格，更深入的方式进行评估，并且需要对评估时间进行精确定义，因为有些干预措施的影响只能长期衡量。结果指标与一般目标和特定目标相关，并与目标目的所涵盖的不同维度相关。表示在实现操作目的方面取得的进展，反映目标的实现水平。一般而言，行动的结果要到构成行动的任务结束（就项目而言，根据定义具有规定的时间）或任务达到在永久性活动中必须成熟。产品指标与永久性或临时性行为相关联，并衡量其执行过程中将发生的变化。它反映了某种干预措施，从而某种机构提供的可量化的商品和服务。在应用指标时，必须定义所谓的基准，这是对用来衡量永久性或临时性行动目标的指标的首次测量，必须在战略规划开始时进行，以便有一个基础可以量化由于其干预而发生的净变化。

4.4.2。基于全面业务管理的主要理论。

分析Koontz&O`Donnell（1990）时，公司的整体管理是一个过程，通过该过程可以获取，部署或使用各种基本资源来支持组织的目标。管理是在协调所有可用于实现某些目标的资源，包括从根本上在所需的环境，结构，过程和产品之间进行广泛而强大的交互。

根据斯坦纳（Steiner，1998）的观点，总的来说，管理，管理和管理的概念是同义词，尽管付出了巨大的努力和讨论来区分它们。在实践中观察到，术语管理翻译为管理，也翻译为管理。在某些国家/地区，行政管理与公共关系更大，而管理与私人关系更大。在经典书籍中，管理和管理被视为同义词。例如，在CINDA词汇表中，管理等同于管理。管理，管理和管理概念的本质是，正如H. Fayol在本世纪初所说的那样，这三个概念均指“计划，组织，指导，评估和控制”的过程。我们要强调的是，在管理文本及其实际功能中，没有出现执行一词，因为如果我们是示意图，我们可以说：有些可以，有些可以管理。经理寻求团体和个人在发展组织使命中实现特定目标。尽管这三个概念具有相同的核心，但仍有一些人赋予管理，管理和管理一个不同的范围。对于管理人员而言，许多专家给予它更多的外部，更具创新性和更高的增值含义，而与之相比，主管部门则认为它比现有的或功能性更内部，更多的管理。一位讲师对著名的圣经典故作了比喻：“管理员被赋予了三个德纳，而保留了三个德纳。他们给经理三分，而他又得到更多»。玻利瓦里亚宗座大学的奥古斯托·乌里韦教授为这种管理理念辩护。他将其定义为“组织的战略管理”。为此，经理需要满足两个变量：政治和技术，并需要以下工具：组织的系统愿景，信息，创造力和创新。

提出了两个级别的管理：与管理同义的线性或传统管理：“通过管理，可以理解开发过程或实现特定产品所执行的一组步骤。” 它被认为是管理和政府的活动，使事物运转，并具有产生现实转化过程的能力。具有更新的或管理的含义，管理被认为是“整合了组成组织的所有力量的全球机构功能”。从这个意义上讲，管理层强调领导力和领导力。

整体管理流程：

通过分析罗宾斯（Robbins，1990）和Koontz&O`Donnell（1990），行政程序学校的支持者将整体管理视为由构成单个行政程序的某些子活动组成的活动。该管理过程由计划，组织，执行和控制四个基本功能组成。它们构成了管理过程。这些管理的基本功能的概括表达是：计划确定要遵循的行动方针中的目标；组织在小组成员之间分配工作并建立和认识必要的关系的组织。执行小组成员的工作以热情和热情执行规定的任务。控制活动，使其符合计划。

规划：对于经理和一组员工，决定或确定要实现的目标很重要。下一步是达到目标。这产生了需要完成的问题？什么时候以及如何完成？什么是工作的必要组成部分，贡献以及如何实现它们。从本质上讲，制定了计划或模式并结合了预定的未来活动，这需要能够预见，可视化并能够向前看。重要的计划活动如下：阐明，扩大和确定目标；预测;建立完成工作的条件和假设；选择并声明任务以实现目标；建立总体成就计划，强调创造力，寻找新的更好的工作方式；建立绩效的政策，程序和方法；预期将来可能出现的问题；根据控制结果修改计划。

组织。在确定了未来行动的方向和格式之后，完成工作的下一步将是在小组成员之间分配或指出必要的工作活动，并指示每个小组成员的参与。这种工作分配的考虑因素包括组成活动的性质，小组中的人员以及可用的物理设施。将这些组成部分活动进行分组和分配，以便在组成员的管理成员数量或质量不足的情况下，实现最低支出或最大员工满意度或达到类似目标。应寻求此类成员。分配给组件活动的每个成员都面对着自己与小组的关系，以及小组与公司中其他小组的关系。重要的组织活动如下：将工作细分为业务部门（部门）；将业务义务分为职位（常规职位。X部门）；将运营职位整合到易于管理的相关部门中；明确职位要求；选择个人并将其放置在正确的位置；对每个管理人员使用并同意适当的权限；提供个人设施和其他资源；根据控制结果调整组织。将工作细分为业务部门（部门）；将业务义务分为职位（常规职位。X部门）；将运营职位整合到易于管理的相关部门中；明确职位要求；选择个人并将其放置在正确的位置；对每个管理人员使用并同意适当的权限；提供个人设施和其他资源；根据控制结果调整组织。将工作细分为业务部门（部门）；将业务义务分为职位（常规职位。X部门）；将运营职位整合到易于管理的相关部门中；明确职位要求；选择个人并将其放置在正确的位置；对每个管理人员使用并同意适当的权限；提供个人设施和其他资源；根据控制结果调整组织。提供个人设施和其他资源；根据控制结果调整组织。提供个人设施和其他资源；根据控制结果调整组织。

执行。为了实际执行计划和组织步骤所产生的活动，经理需要采取步骤来发起和继续执行小组成员执行任务所需的操作。经理用来使团队付诸行动的常用措施包括指导，发展经理，指导，帮助成员改善工作和创造力，并对此进行补偿，这称为执行。执行死刑的重要活动如下：将受决策影响的所有人的参与哲学付诸实践；领导并挑战他人，以做到最好；激励成员；有效沟通；发展成员充分发挥其潜力；表现出色的工作得到表彰和奖励；

通过工作努力满足员工的需求：根据控制结果审查执行工作。

控制。经理们总是发现检查或监视我在做什么很方便，以确保其他人的工作令人满意地朝着预定目标进展。建立良好的计划，分发该计划所需的组件活动以及每个成员的成功执行并不能保证公司会成功。可能会出现差异，误解和意料之外的障碍，因此需要及时通知经理，以便采取纠正措施。重要的控制活动如下：将结果与总体计划进行比较；根据绩效标准评估结果；设计有效的手段来衡量运营；传达什么是测量手段；传输详细数据以显示比较和变化；建议必要时采取纠正措施；告知负责任的成员解释；根据控制结果调整控制。

功能之间的相互关系。在实践中，管理的四个基本功能是相互联系和相互关联的，一个功能的执行不会在下一个功能开始之前就完全停止（结束）。通常情况下，它并没有按特定的顺序运行，但是情况似乎是需要的。成立新公司时，功能顺序可能会在流程中指明，但持续经营中，经理可能会在任何给定时间接管控制权，然后执行并计划。该顺序必须适合于特定目标。通常，经理已经参与了许多目标，并且每个目标都将处于不同的阶段。对于非经理人，这可能给人留下缺乏秩序的印象。实际上，经理可能会尽一切努力和力量。从长远来看，根据个人情况，通常更多地将重点放在某些功能上。就像某些功能需要支持并运行之前，其他功能才能付诸实施。有效执行要求人们被分配活动或已经按照总体计划和目标进行活动，同样，控制不能在真空中进行，必须有一些东西可以控制。实际上，计划参与组织，执行和控制的工作。类似地，组织的要素被有效地用于计划，执行和控制。每个基本管理功能都会影响其他功能，而所有这些功能都构成一个完整的管理过程。

业务竞争力：

为了分析Van Horne（1980）和Porter（1997）的商业竞争力，公司必须证明其效率，经济性，有效性和生产率。效率是指与既定的绩效标准相比，生产或交付的商品或服务与用于该目的的资源（生产率）之间的关系。经济与条款和条件有关，在这些条款和条件下，实体在适当的时间和地点获取资源，无论是财务，人力，物力还是技术（计算机信息系统），并以合理的质量水平获取所需的数量。并以最低的成本。效率是指实体计划或项目可以实现其目标，宗旨或立法或其他机构设定的其他目标。

通过对波特（1996）和波特（1997）的分析，每家在一个行业中运作的公司都有竞争性的战略，无论是明示的还是隐含的。该策略可能是通过计划过程明确制定的，也可能是通过公司不同职能部门的总体活动隐含地产生的。每个职能部门都将保留自己的设备，不可避免地会遵循其专业定位和主管人员的动机所规定的方法。但是，这些部门方法的总和很少成为最佳策略。今天，全球企业对战略规划的重视反映了这样一个事实，即通过制定明确的战略至少可以确保企业的政策（如果不是行动），可以获得显着的收益。各职能部门经过协调并针对一组共同目标。

分析Kuczynski和Ortiz de Zevallos（2001）时，他们说竞争力是在日益一体化的世界中销售更多更好的产品和服务的相对能力。如果一家捕捞渔业公司能够发展到足以显着提高其所有者，合作伙伴或股东的繁荣程度，那么它将具有竞争力。也就是说，如果股份或参股的市场价值增加（如果适用）。人们对金融领域的政策达成了一些共识，例如那些最能刺激或支持生产性增长的政策，从而总体上会刺激公司的竞争力。一家捕捞渔业公司由于其物理基础设施的质量，能力以及管理和工人价值而具有优势和劣势。因此，必须充分发挥这些要素才能获得超越其他公司的优势并具有竞争力。

通过比较Toso（2004），Steiner（1998）和Porter（1998）的研究，可以确定竞争力是任何类型的公司或组织发展和保持比较优势以使其享有并保持职位的能力。在其经营的社会经济环境中表现出色。比较优势被理解为公司具有的能力，资源，知识，属性等，竞争对手所缺乏的，并有可能获得比这些更高的回报。”对于波特而言，在他的文章《竞争力如何塑造战略》中，这一优势从根本上与一家公司能够为其买家创造的价值有关，而这超过了该公司的创造成本。。竞争力是一个相对的概念，显示使用相同参考度量的系统（公司，行业，国家）的相对位置。可以说，这是一个发展中的概念，尚未完成，要经过许多解释和衡量形式。根据组织系统所属的维度，将使用不同的指标对其进行度量。商业竞争力可以从两个方面考虑；作为内部竞争力和外部竞争力。内部竞争力是指通过比较一段时间内的效率和内部结构（生产和服务）的效率来与公司进行竞争。）这种类型的分析对于发现内部效率储备至关重要，但总的来说，它比外部竞争分析的重要性要低，外部竞争分析表示的是争论最多，披露最多和分析最多的概念。至少要链接以下链接元素，以了解如何提高竞争力是至关重要的：制约它的因素是什么？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。普遍披露和分析。至少要链接以下链接元素，以了解如何提高竞争力是至关重要的：制约它的因素是什么？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。普遍披露和分析。至少要链接以下链接元素，以了解如何提高竞争力是至关重要的：制约它的因素是什么？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。是什么因素造成的？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。是什么因素造成的？什么是战略竞争力关系？这些答案很复杂，并且没有一致考虑，但是，根据当前的管理实践和本学科研究者的标准，尝试进行最少的澄清始终是通向竞争之路的宝贵帮助。

简而言之，根据Porter（1997）的观点，业务竞争力需要一个动态的，最新的管理团队，对组织和技术变革持开放态度，并且意识到有必要将组织的成员视为要照顾的一流资源。。但是，可以说，这通常是许多已经消失或存在生存问题的公司的弱点之一。众所周知，管理团队在很大程度上决定了组织成员对工作的态度。经验表明，随着时间的推移保持持续竞争地位的公司会高度关注未来，同时不断监控其环境。迈克尔·波特（Michael Porter）从“价值链”的定义中确定了公司可以采取的行动路线，以设计适合其需求的竞争战略。

4.5。调查的理由。

4.5.1。方法论论证

在这项工作中，我们从所研究公司的整体管理不足的现有问题开始。从那里概述了主要和次要问题。然后通过假设提出可能的解决方案，并确定工作目的。为了进行适当的结构安排，该工作使用了公认的科学方法，确定了研究的类型和水平，人口和样本，方法；收集，组织，分析和解释所获得数据的技术和程序。

4.5.2。理论上的证明

平衡计分卡或平衡计分卡是公司整体管理要有效，经济，有效和具有竞争力的工具。因为此工具提供了信息，所以管理人员和官员需要做出最适当的决定来合理化资源并开展业务活动。

平衡计分卡在公司中的应用被证明是合理的，因为该工具可以确定必须定义哪些战略要素才能完成任务并实现公司的愿景，还因为它可以表达特定目标中的业务战略。其绩效可以通过绩效指标进行衡量。

BSC方法论将允许整合战略管理和公司绩效评估的各个方面，这将有助于优化业务管理。

BSC是公司愿景和战略的一部分。从那里开始，定义实现此愿景所需的财务目标，而这些目标又将是与客户一起管理结果的机制和策略的结果。计划内部流程以满足财务和客户要求。该方法论认识到，在公司中应用的学习和成长是整个系统赖以生存和定义业务目标的平台。

由财务专家设计的传统方法完全倾向于控制，呈现出很少变化的环境，关注于工业时代，关注过去，最后指定了员工想要采取的行动。 BSC是由整个组织设计的，它专注于战略，它指的是不断变化的环境，它关注的是知识时代，它关注的是现在和未来，并最终确定了带给员工的目标实现愿景。

BSC对公司具有以下好处：最小化信息过载。它在单个报告中汇集了组织的关键要素。它可以防止低估传统上不是关键的方面。它关联了几个关键方面，并可以可视化效果。它在单个板上具有多个尺寸。让我们对业务组织有一个全面的了解。随着平衡计分卡的应用，该公司将能够澄清和翻译愿景和战略；沟通并联系战略目标；计划和确定目标并调整战略计划；以及进行战略反馈和学习，以便公司进行战略整合并优化参与业务管理的要素的绩效。

BSC提供了一个框架，该框架使策略能够以连贯和清晰的方式进行描述和传达。 BSC将允许公司根据业务战略来集中管理团队，业务部门，人力资源，信息技术媒体，尤其是其财务资源，并使之与之保持一致。 BSC将允许遵守以下原则：将策略转化为运营条款；使组织与战略保持一致；使该策略成为整个公司的日常工作；使战略成为一个连续的过程；通过管理层的领导来动员变革；所有这些都必须导致战略整合和综合管理的优化。

BSC是将政策转化为策略，并将其转化为已实现的目标并使管理更具竞争力的最佳工具。

4.5.3。实际辩护

这项工作将提供给所研究的公司；以及希望根据公司的业务或活动以最合适的方式使用BSC的其他任何人。

对于公司而言，拥有BSC提供的信息，做出适当的决策以将战略转化为实现业务使命和愿景之前已预见的目标和目标，将非常有用。

4.5.4。重要性

重要性在于，“平衡计分卡”方法并不是虚构的，相反，这是一个伟大的现实，1995年，AT&T，Inc。从破产中恢复过来，专注于在策略性平衡计分卡管理系统的指导下改进流程并制定新策略。三年后，该公司消除了亏损，并产生了正现金流量，这在电信困难时期取得了可观的成就。根据《商业周刊》的调查，到目前为止，业务战略是公司议程上最重要的项目。在当今全球环境中，业务生命周期越来越短的情况下，快速执行实现组织目标所必需的策略的需求是最高的。高管们一直在寻找工具，使他们能够在不断变化的环境中调整和动员组织。 BSC是公司库中的关键工具。它“一页”提供了组织绩效对实现既定目标的衡量。但是，它不仅可以作为衡量工具的价值，而且甚至比它的价值更重要，它还是一种机制，可以使该战略得以不断评估，讨论和更新。高管们一直在寻找工具，使他们能够在不断变化的环境中调整和动员组织。 BSC是公司库中的关键工具。它“一页”提供了组织绩效对实现既定目标的衡量。但是，除了其作为衡量工具的价值之外，甚至更重要的是，它是一种机制，可以使该战略得以不断评估，辩论和更新。高管们一直在寻找工具，使他们能够在不断变化的环境中调整和动员组织。 BSC是公司库中的关键工具。它“一页”提供了组织绩效对实现既定目标的衡量。但是，除了其作为衡量工具的价值之外，甚至更重要的是，它是一种机制，可以使该战略得以不断评估，辩论和更新。它是一种机制，可以对策略进行持续评估，辩论和更新。它是一种机制，可以对策略进行持续评估，辩论和更新。

五，调查目的

5.1。总体目标。

改进并确定平衡计分卡（BSC）或平衡计分卡（BSC）如何成为企业全面管理的促进者。

5.2。具体的目标。

确定公司高管必须采取的行动，以充分利用战略工具，从而促进综合管理流程的发展；指出如何阐明平衡计分卡对企业竞争力的看法，从而阐明在市场上占主导地位。

6.1调查假说

6.1。一般假设

如果有可能实施并充分利用平衡计分卡（BSC）或平衡计分卡（CMI）提供的信息；然后，将促进公司的整体管理。

6.2。次要假设。

如果成功建立了公司经理必须采取的决策，以充分利用战略工具；然后，如果对平衡计分卡的观点进行了充分的阐述，就可以促进整体管理流程的发展。然后将增强企业竞争力

6.3。调查的变量和指标。

独立变量。

X.平衡记分卡（BSC。）

X.1。战略工具

X.2。BSC观点。

相关变量

Y.综合业务管理

AND 1.全面的管理流程

AND 2.商业竞争力

VII方法论。

7.1。调查种类

这项研究工作将属于应用类型，因为其范围在将其应用于公司中时将是切实可行的。

7.2。调查水平

由于将对“平衡计分卡”进行描述并解释其如何影响公司的全面管理，因此将在描述性解释级别上进行研究。

调查方法

此调查将使用以下方法：

描述性的 -由于BSC的所有要素都将被指定为战略工具及其各自的观点；以及整体管理流程和公司竞争力。感应的。-推断研究人群中样本的信息。专门在公司的综合管理中推断BSC信息。

7.4。调查设计

设计是为获得调查所需信息而制定的计划或策略。应用的设计是非实验的，横断的或横向的，描述性的，相关因果的。非实验设计的定义是在没有故意操纵变量的情况下进行的研究。在此设计中，将观察现象在自然环境中发生的情况，然后进行分析。将采用的横截面或横截面研究设计将包括数据收集。其目的是描述变量并分析它们在给定时刻的发生率和相互关系。将在工作中应用的描述性事务设计旨在调查发生率和体现调查变量的值。将应用的因果关系跨部门研究设计将在给定时刻用于关联两个或多个类别，概念或变量。它也将是描述，但不是类别，概念，对象或单个变量的描述，而是它们之间的关系，纯相关或因果关系。通过这种类型的设计，研究元素将被关联。在这项工作中，设计将促进以下工作：通过这种类型的设计，研究元素将被关联。在这项工作中，设计将促进以下工作：通过这种类型的设计，研究元素将被关联。在这项工作中，设计将促进以下工作：

下表总结了研究设计。它表明一般目标将由特定目标构成，并以此为基础进行验证。反过来，具体目标将成为制定研究工作部分结论的基础。然后，将部分结论适当地关联起来，以制定调查的最终结论，该结论与一般假设相一致，构成对调查工作提出的问题的答案。

7.5调查的人口和样本

人口：

研究人员将由公司的经理，官员和工人组成；但除此之外，还会请该主题的专家。

显示：

这项工作的样本是根据概率方法并针对少于100,000的人口应用统计公式确定的。

信息准备的技术和仪器

以下技术将用于收集信息：