当我们搜索``平衡计分卡''这个词时，大约有610万个结果，这使我们清楚地知道在该主题上写了多少书，以及如何使业务管理重新关注世界水平。
但是，此工具已被全世界的大公司专用，并且很少有家族企业在其管理中采用此工具。这篇简短的文章旨在大胆简化“平衡计分卡”，以鼓励家族企业将其用作管理工具。
BSC只是一组指标的分组方式，可以对其进行优先级排序和加权以获得给定时间段的总体结果。为了了解这一点，让我们在公司和足球队之间进行比较。
在足球比赛中，球员定义了明确确立目标的位置，这些目标取决于他们所占据的位置：守门员，防守，中场，前锋，中锋和前锋。公司以同样的方式根据其执行的职能将工作团队划分为目标明确的区域或部门，包括采购，进口，仓储，生产，营销，销售，分销，会计，信贷和收款，库房，财务等。
如果我们想了解某个特定玩家的表现，我们可以分析他玩过的每个游戏并从中得出结论，但是由于这将花费大量时间，因此最好查看他的统计信息，以便对此有所了解。关于实现您的目标。
在统计数据中，我们找到按比赛衡量的主要标准或“指标”，例如：开始比赛，替代比赛，进球，助攻，射门，射门得分，黄牌，红牌，犯规，已犯规，已保存，越位，比赛获胜，比赛并列，输球，出场时间等。现在，如果我们正在分析的立场是前进的，我们将集中精力对那些关键的“指标”（例如进球数）进行优先排序，或者我们甚至可以走得更远，建立进球数与比赛次数之间的关系，得出比率我们可以将其与其他前锋相提并论，从而确定其中最能满足拟议目标的效率。
只要我们采用与他们必须达到的目标相关的指标，就可以对处于其他位置的参与者进行相同的练习。
当我们要在公司中应用此功能时，也会发生同样的事情，我们必须根据职位来确定，这是我们必须根据组织的总体和特定目标衡量的主要指标。这样，如果我们要衡量负责信贷和收款的人员，就必须收集有关投资组合周转率，平均收款时间，客户满意度，文件控制等方面的统计信息。这样，通过权衡这些指标，我们将能够获得该特定区域内的合作者或合作者团队的整体绩效。
如果我们使用公司的主要职能来做到这一点，我们将拥有一个记分卡或注册委员会，使我们能够控制公司每个职能领域中提出的目标范围，如果我们权衡这些变量的优先级，将其根据战略计划，我们将获得一个“平衡计分卡”，这是一个平衡计分卡，它使我们能够跟进组织的总体和特定目标，从而知道我们是否实现了这些目标。
有了这个，我们已经有了一个可以衡量公司战略执行进度的系统，但是我们只是在限制自己进行衡量。
在足球比赛中，统计数据不是决定比赛结果的统计数据，而是球员的技能，根据竞争对手的排名，教练提出的变化和策略。所有这些元素不是在组队时而是在比赛前和比赛中开发的。
同样，公司不应局限于根据职位统计地记录目标的实现，而必须制定计划使他们能够根据业务环境对策略进行更改。这些举措使我们能够在未实现既定目标的时候采取行动。
应当指出，倡议或项目也必须是可衡量的。
有了这个工具，就可以使用一个工具，使我们可以在一个表中协调指标和计划，我们称此工具为“战略地图”。但是，要在一个表中看到这一点，我们不能按职能来做到这一点，因为举措可以实现一个或多个目标并影响公司内部的不同领域，这就是为什么我们必须使用不同的观点或观点。
这些观点是财务，客户，流程和学习。这样，我们将能够根据指标和计划所追求的目标对其进行分组，并根据其所属的角度来重点关注指标和计划。
总而言之，我们有一个BSC可以根据我们的工作团队执行的职能从下至上制定，只要将它们与公司的战略计划进行适当的对比，以便确定应实现哪些目标？在衡量战略指标和计划时权重较高。
同样，可以从战略计划开始，从上至下详细阐述平衡计分卡，定义目标以及如何衡量和实现这些目标，将其作为指标和战略计划的适当工具。
