传统上，业务管理分析着重于数字。这种方法的价值在于可以使用某些定量关系来诊断公司绩效的优缺点。在当今世界，这还不够。公司还必须考虑实现长期可持续性所必须了解的战略和经济趋势。当前重要的是战略，因为除了确定公司的优势和劣势之外，还需要了解环境因素的影响以区分其商机和可能影响其的威胁。

财务方面一直是评估公司管理层所考虑的最重要的指标之一。这样，遵循了一种控制公司经理活动的方法。当前，创建效率，有效性和经济性所需的信息是其他。当前重要的一点是要有能力从战略规划中获得出色的结果，整合公司的不同领域，这代表了传统管理理念的转变，现在，该公司现在处于业务自我控制的位置。

从这个意义上讲，有必要进行一项研究工作，在公司中插入一个称为“平衡计分卡”或“平衡计分卡”的管理系统，其本质是在设计战略时要考虑到公司的观点或指标。

文献背景

调查范围

空间界定

临时定界

社会界定

该调查将权衡采掘渔业公司的投资者，经理，官员和工人的参与；监管机构的人员以及学术中心的人员；谁会以某种方式促进工作。

概念界定
- 平衡计分卡：独立变量采掘渔业公司：干预变量战略整合和绩效优化：因变量其他相关概念：
效率功效经济战略策略

4.4.1。捕捞公司

采摘渔业公司Figueroa（1988）提出的经营理念是一个有组织的实体，该组织以有组织的方式运作，利用其知识和资源提取水生生物资源，然后将其商业化为生产罐装鱼的其他捕鱼公司，鱼，鱼油和其他产品，以及通过在渔港，超市，传统市场和其他场所进行销售而供人类消费的产品。

就我们的工作而言，指导第28015号法律的公司概念是：捕捞渔业公司，是自然人或法人根据现行法律设想的任何形式的组织或业务管理所组成的经济单位。目标开展海产品的提取和商业化活动；以及提供相关服务。

根据Tapia（2001）的说法，捕捞渔业公司的活动产生了所谓的鱼品提取成本，即操作船的成本，这是由开发水生生物资源（鱼）产生的费用构成的。提取的鱼将出售给第三方：工业捕鱼公司和人类消费。通常出售的海洋物种有：沙丁鱼，竹荚鱼，鲭鱼，鱼，skip鱼，金枪鱼，沙丁鱼，an鱼，鲭鱼等。

每艘船的运营成本本质上是由各种用品和人员的消耗以及其他固定费用组成的。

耗材的消耗包括：燃料和润滑油，零配件和附件，电气材料以及其他典型的采摘捕鱼活动耗材。

人事费用由工渔民参与的捕鱼活动组成，具体取决于所涉船只的类型。根据特殊规范和一般规范，税收也是雇主收费的一部分。

提取工作涉及对每艘船使用船员，船员由船长，第二船长，骑自行车的人，第二骑自行车的人，潘圭罗，库克和平均十名船员组成。

像其他公司一样，捕捞渔业公司是在行政程序或管理程序的框架内开发的，其中包括其活动的计划，组织，指导，协调和控制。

至于采掘渔业公司战略计划的结构，第一个且高度相关的要素是“诊断”，另一个要素是“中长期前景”，在此基础上确定机构的远景和使命。最后，另一个要素是多年计划，其中确定了总体战略目标，具体战略目标以及永久性或临时性行动。

4.4.1.1。诊断

4.4.2。平衡记分卡（BSC）或仪表板

商业交易领域中发生的变化导致需要对公司的运营和财务业绩进行实质性和持续的改善，这导致了对新的，更有效的管理技术和实践的逐步探索和应用。业务绩效计划和评估。这些工具必须允许确定实现公司愿景所必须遵循的策略，并在特定目标中表达这些策略，这些特定目标的实现可通过一系列业务绩效指标来衡量，以适应转型过程不断变化的世界的需求。

根据引用Kaplan和Norton的工作的Apaza（2004）的说法，平衡计分卡或平衡计分卡是一种设法将战略管理和公司绩效评估的方面进行整合的方法。作者说，公认的国际公司通过这种方法已经获得了出色的结果，自从1992年被公开以来，它已被纳入美国60％大型公司的战略管理流程中，从而将其应用扩展到了一些欧洲公司。和亚洲人。

要衡量绩效，很明显，公司不能只专注于短期。测量创新能力和市场份额将使他们能够更好地长期监控。

平衡计分卡或平衡计分卡在数家大型公司中是一种行之有效的方法，它允许通过绩效评估机制将战略目标纳入管理系统。平衡计分卡将愿景和策略转移到了激励对长期建立的目标进行监控的方法上。

平衡计分卡最重要的方面在于不同观点的相互关系，这些观点允许从流程的内部角度为行动方针定义培训和成长策略。同样，实现的内部目标也会影响客户的内部视角，从财务角度转化为结果。

仪表板或称仪表板，是一种衡量系统，可帮助公司更好地长期管理价值创造。它寻求增强价值创造的非财务驱动因素，例如与供应商的战略关系，关键内部流程，人力资源和信息系统等。

计分卡方法包括四个阶段：i）表格设计；ii）制定指标；iii）数据收集；iv）介绍和分析。

仪表板的设计取决于公司的愿景，业务及其目标的定义，战略，经理的管理理念，领导风格以及影响公司的环境因素（文化，法律等）。

对Flores（2003）而言，平衡计分卡是一种管理工具，管理层可以使用它来确定在竞争和全球化的环境中的竞争优势和比较优势。该工具通过相关的战略目标提供有关公司未来的管理信息。

作者继续指出，战略目标包括四个基本要素：i）客户；ii）内部业务；iii）创新和学习；iv）财务角度。

记分卡的目的是提供信息以控制公司的商业政策，财务和经济状况。通过高效的记分卡，可以对公司进行估值。

要准备记分卡，需要定量和定性的数据，例如：财务和经济信息，业务策略（销售，会计，财务，行政等），与销售有关的所有方面的数据，竞争环境的信息，商品和服务的成本，费用和价格的数据，所提供产品或服务的生命周期的信息，新产品和服务的前景，市场研究以及其他业务方面的信息

4.4.2.1。观点

财务角度

客户的观点

内部过程的观点

学习与成长的观点

4.4.2.2。指标

衡量绩效的指标是定性和定量参数，详细说明了达到某个目标的程度。由于它们是与目标实现相关的主要变量的度量工具，因此它们构成了要实现的目标的定量表达，并以此建立和衡量自己的成功标准，并为监视其绩效提供了基础。

一般而言，要衡量以《政策指南》，《总体目标》，《特定目标》，《永久性和临时性行动》为代表的战略链，使用影响，结果和产品的指标，这些指标可以使我们共同衡量采掘渔业公司绩效的演变。

影响指标与政策指南相关联，并衡量预期在中长期内将实现的变化。它显示了行动的结果和成就对特定客户群或人群所产生的影响（直接或间接）。通常会以更严格，更深入的方式进行评估，并且需要对评估时间进行精确定义，因为有些干预措施的影响只能长期衡量。

结果指标与一般目标和特定目标相关，并与目标目的所涵盖的不同维度相关。表示实现行动目的的进度，反映了实现目标的程度。一般而言，行动的结果要到构成行动的任务结束（就项目而言，根据定义具有规定的时间）或任务达到在永久性活动中必须成熟。

产品指标与永久性或临时性行为相关联，并衡量其执行过程中将发生的变化。它反映了某种干预措施，从而某种机构提供的可量化的商品和服务。

在运用指标的背景下，必须定义所谓的基准，这是对选定指标的首次衡量，以衡量永久性或临时性行动的目标，必须在战略规划的开始时进行，目的是建立一个基地，以便量化由于干预而发生的净变化。

在财务方面，可以确定以下指标：

经济增加值（EVA）；营业利润率；收入资产周转；投资回报率（ROI）；债务/权益比率；投资占销售额的百分比；等等。

从客户角度看，典型指标如下：

客户满意度；交货或提供服务的合同或协议中的偏离程度；从客户收到的总额中解决的索赔；客户的注册和保留水平；市场份额；等等

在内部流程的角度来看，它试图确保业务流程的卓越性。这种观点的指标远非通用，必须体现出渔业公司自身程序的本质。但是，出于参考目的，我们提出了与流程相关的一些通用指标：

流程周期时间；每项活动的单位成本；生产水平；故障成本；返工成本，浪费（质量成本）；持续改进/重新设计所产生的收益，资产使用效率

从组织学习的角度来看，它旨在确保持久性并为未来创造价值。此观点的一些典型指标包括：

关键能力差距（人员）；关键能力的发展；关键人员的保留；技术和创造价值的获取和应用；关键决策的周期；战略信息的可用性和使用；战略信息系统的进步；个人；组织气氛；等等。

4.4.3。战略整合与绩效优化。

必须定义战略要素，以考虑它们将建立协同作用，也就是说，必须将其添加，集成以巩固业务组织并永久优化所用资源的性能。

4.4.3.1。策略计划

战略计划是指导资源执行以履行主要职能的工具。此外，还指出，这是面对和解决公司关键问题的一种方式。它们以可衡量，可验证的方式制定，根据成本和预期成果进行量化，并根据在预期的微观和宏观经济情景中建立的全球可用资源，纳入《机构战略计划》。

机构战略计划将具有以下结构：i）诊断，用于识别机构状况，分析实体内部及其运作所处的外部环境中的事实和趋势； ii）中长期观点，包括机构愿景和使命，作为在计划期末衡量影响水平绩效的指标； iii）多年计划，包括总体战略目标，具体战略目标，永久或临时行动以及机构投资的多年计划。

与其他作者不同，Steiner（1998）指出，战略规划不会试图做出未来的决策，因为这些决策只能在当下做出。未来的计划要求在可能的未来事件之间做出选择，但是基于这些事件做出的决策本身只能在当下做出。当然，一旦服用，它们将产生不可挽回的长期后果。

Steiner继续说，计划不会预测产品或服务的销售，然后确定要采取哪些措施以确保与诸如以下因素相关的此类预测的实现：购买材料，设施，人工等。战略规划超出了对产品，服务和当前市场的当前预测，并提出了更基本的问题，例如：我们拥有合适的业务吗？我们的基本目标是什么？我们当前的产品或服务何时会过时？我们的市场是增加还是减少？战略性程序设计不代表未来的程序设计，也不代表制定一系列计划作为日常使用的模板，而在不久的将来不会改变它们。许多公司通常每年一次定期审查其战略计划。为了充分利用有关环境的知识，战略计划必须灵活。斯坦纳说，虽然确实在一些公司中，但这并不是真正准备几个详细且相关的计划。这不是为了取代官员的直觉和判断。它不是一套功能计划，也不是从当前预算中推算出来的。这不是为了取代官员的直觉和判断。它不是一套功能计划，也不是从当前预算中推算出来的。这不是为了取代官员的直觉和判断。它不是一套功能计划，也不是从当前预算中推算出来的。

它是一种系统方法，可以在一段时间内引导实体达到其指定的目标。

秘鲁的安德拉德（1992）在谈到计划过程时说，这是一套技术程序，其系统方法允许在考虑计划的不同时限的情况下按顺序和同时执行计划。程序被理解为一组命题，这些命题使计划具有合理性和一致性。作者继续指出，从严格意义上讲，规划作为一个过程不是规则，规范或模型，而是一种使规划活动系统化的方法，可以为研究的不同阶段赋予连贯性和合理性。，其参数和参与变量是执行决策的决定因素。规划过程允许系统化配方，评估和执行一系列社会经济决策，这意味着需要用另一个具有动态功能的组织来代替传统政府的官僚组织。

4.4.3.2。竞争力