平衡计分卡BSC。管理胜于测量
以前的故事
几年前，我正在与我工作所在的管理咨询公司的导师讨论设计相互关联的综合管理指标体系，这对于报告客户业务管理的不同方面很有用。给不同的利益相关者。在我们看来，当务之急是该系统必须明确反映公司战略目标的层次结构，同时有可能通过图形化地解释手段/终止关系来实现旨在实现这些目标的管理计划，并且-通过确定因果关系-允许监视，分析，评估和管理控制（在控制论意义上是永久性的反馈和调整）。
从那时起，我开始设计相互关联的目标和指标的非传统系统，通过逻辑互连树可以衡量商业（客户），运营（流程）和财务（股东）的成功。根据指标，先验指标反映的是已计划，计划或预算的指标进行计算，制成表格和图表，然后对其进行配置，以使其可以在同一页面上与后验指标反映管理结果的指标进行比较：它不仅促进了可视化（作为时间的函数）所实现的结果与计划目标之间的偏差，而且还促进了“跟随上游径迹寻找可能的内因，外来的或经过战略设计的“然后从那里”模拟不同的场景或新策略“”或“制定和比较下游的纠正措施”或“修改目标”（对情况和观察者的重新观察或双循环学习：Argyris） 。
该系统逐渐变得更加复杂和自动化，从而产生了P&CIS©®2（规划和控制集成系统/ SIPyC©®（集成规划和控制系统））的不同版本，该符号由署名于1981年开始在许多课程中使用，研讨会和咨询干预措施：从向每个新参与者呈现的多种应用程序或选项中，我们获得了纳入的评论和想法，因此，综合指标体系的益处不断增加，越来越受欢迎，这与改进方面的进展是一致的持续和全面的质量，然后是具有竞争优势的产品，基准测试和重新设计的产品，以及最近具有竞争未来的产品（核心能力）以及人力和知识资本的产品。
这样便开发了不同的业务模型，并将驱动变量（驱动程序），驱动力或退出变量（利润，流动性，风险）与驱动变量（驱动程序）或确定竞争力，生产率和负债的输入因素区分开，进行了详细说明和链接。和价值），适当考虑净营运资金和其他价值杠杆的管理。
后来，关于经济增加值的净现值（EVA©3的MVA4），将自由现金流的净现值并入列表和图表中：对于折现率，我们最初仅使用CAPM51，后来WACC62也被并入。
同时，添加了用于敏感性分析，非线性优化（最大，最小和目标搜索）和蒙特卡洛模拟的工具，并且战略规划和管理控制表（就管理保证而言）的填充是自动化的：搜索治理）。
目前，正在努力纳入明确说明人力和智力资本的形成和积累以及工人满意度的指标，并特别着重于设计反映技能或专业知识的增加和使用的指标-人力和技术优势，从而在竞争过程中取得卓越成就，从而产生商业上的成功（客户的偏好源自对他们所获得的更大价值的感知）以及股东的财务和非财务满意度。
当我们通过HBR了解哈佛商学院和Renaissance Solutions Inc.的Kaplan博士和Norton的BSC1时，我们感到非常高兴，因为-在我们的环境中通常会发生-优秀的“ gringo”产品的存在“他在我们系统的鉴赏家面前强调了我们创造的优点：在深化了平衡计分卡所基于的概念和技术之后，他向我们提出了协同互补的挑战。
我们作为教师和顾问的使命是折衷地整合所有新发现，这些发现会丰富我们丰富的有用知识，以便为我们所服务的所有人提供他们的知识，理解和管理。
BSC或平衡的指标体系
根据《平衡计分卡1：将策略转化为行动》一书，哈佛商学院出版社，波士顿，1996年：“平衡计分卡是一种革命性的工具，它可以通过引导人们的精力，动员人们充分实现使命，组织中实现长期战略目标的人员的特定技能和知识。它既可以指导当前的绩效，也可以指导未来的绩效。它使用四个类别的指标-财务绩效，客户洞察力，内部业务流程以及学习和增长-来调整个人，组织和跨部门的计划，并确定全新的流程以满足客户和股东的目标。 BSC是一个强大的学习系统，可以测试，获得反馈并更新组织的策略。它为公司提供了用于长期投资的管理系统-客户，员工，新产品和系统的开发-而不是管理最后一条线以增加短期利润。它改变了衡量和管理业务的方式。”
适当论证的BSC方法的基本原理是，纯粹的财务指标不足以衡量企业的整体绩效，这四个建议也不是，但是围绕它们，一个人可以拥有一份建议。概述，而不必将它们变成紧身衣。
下面，在BSC提供的其他替代方案中，我们将总结我们的理解-首先-四个观点的本质，以及-最后-BSC使用动态的本质。
理解事物的每一种表达都必然是对其他人想要理解的事物的解释：尽管各方当事人的良好意愿，它并不能保证总能实现。我们认为，平衡计分卡是一种出色的战略工具，已被添加到最现代化的管理武器库中，这为追求极高绩效之后的当前业务行为奠定了基础。
股东的观点：
尽管的确很多时候我们都认为通过为股东创造或创造经济和财务价值来满足股东的满意是最终目标，但我认为，与其他公司一样，7（就公司的优化而言）这是一个必要条件多么结局。另一方面，股东的唯一满意并不来自产生的经济价值，而是来自相对于社区的形象等。
然而，有必要计划，采取行动并进行调整，以使对股东有吸引力的令人满意的经济金融价值达到可行水平。
为此，我们不仅需要决定如何衡量累计值和汇总值，还需要确定并将其确定因素联系在一起。当前，我们有两个可比较且有用的替代方法，已被广泛推广：自由现金流的净现值（VANFDCL）和经济增加值的净现值（VANEVA®）。
在下图中，我们以或多或少的简化形式展示了一棵树，该树显示了如何链接确定这些值的变量，并从那里草绘了简化的概念性BSC。
如我们所见，财务树应与商业来源的因素联系在一起（交付期限，销售，市场和市场决定因素，市场份额和市场参与决定因素，客户满意度和客户满意度决定因素） ，销售费用，商业营运资金等）：这可以将财务角度与客户和业务合作伙伴的商业角度或满意度角度联系起来。
同样，我们可以理解，财务树应与广义上的运营起源因素（成本，费用和运营资产的外在和内在决定因素，流程及其决定因素的卓越性，运营生产率及其决定因素（质量，效率和有效性……及其决定因素）等：这可以将财务视角与内部业务流程中的运营视角或卓越视角联系起来。
有趣的是，较低“层次结构”（“独立”或中间，归纳或驱动变量）的目标是常见的，而较低“层次结构”（“相关”或结果变量或键或驱动变量）的目标是常见的EVA和FDCL。
还值得注意的是，我们不是在解释或链接每个必要观点所固有的动作，而是将它们应允许实现的目标串联起来。
此外，可以观察到链接变量不代表目标，而是独立的外生变量，某些目标依赖于这些变量：在BSC中，通常不显示这些情景变量，但是在进行全球战略设计和与之相关的变量时必须牢记这些变量。相应的角度。
在实践中，并非概念BSC的所有目标（以树的形式）应从愿景/任务中衍生而来，而是彼此联系在一起的，但是，这种相互联系有助于理解相互关系，这无疑在尝试时都非常有用。在分析管理时进行计划，调节或计算上的模拟：从任何角度或从各个角度进行。
以树的形式与BSC相关联，BSC必须以表格形式进行详细说明：下面，我们提供一个简化的示例，该示例部分对应于前一棵树。
请注意，每个目标可能有多个指标（比率或计算公式）或一个目标（无量纲或无量纲）。
还应注意，每个目标或一组目标都应与一个战略或战略计划相对应，作为全球战略设计并行过程的产物以及与相应观点相关联的目标，“从电学角度”详细说明如何设计实现目标并且与每种观点相对应的策略必须（在它们的层次上）从先前统一的公司，业务，职能和个人愿景中得出。
客户和业务合作伙伴的观点
与以前的观点相一致并相辅相成，此处重要的是着重于确定客户满意度的决定因素（主要目标），这显然与客户在不同情况下的行为有关，并且刺激。
在下图中，我们以简化的形式（以示例方式）显示了一棵树，该树显示了如何将致力于执行管理开发的公司的客户满意度的某些决定因素联系在一起。
表格BSC与树形BSC相关联：以下是商业表格的示例，该表格部分与上一页的树相对应。
我们如何欣赏是要指出的是，市场份额是客户认为与其他竞争对手相比相对更令他们满意的结果：并导致他们重复并与我们在一起，而不是相反…这个想法是使他们成为我们最好的宣传者……我们真正的商业伙伴。
对于供应商而言，从运营角度而言，这可以扩展为使其也成为我们的业务合作伙伴。由于石油开放，该业务合作伙伴已在委内瑞拉油田获得了极大的相关性，在该业务中，甚至试图使整个社区也感觉到作为合作伙伴融入了石油业务。
内部业务流程透视
由于流程本身显然没有任何观点，因此我们指的是客户和流程所有者关于内部业务流程的卓越表现，以充分满足公司客户和股东的需求。商业。
如果从公司客户的角度来看，我们确定了要实现的目标，并在与内部业务流程中实现的目标进行互连的设计中，我们将注意力集中在我们应该在以下方面出色的流程：实现上述目标，特别是通过衡量卓越目标的方式。
在下图中，我们以简化和局部的形式（以示例的方式）展示了一棵树，该树显示了将参与者的最佳决定因素与决策者和客户所使用的过程中的某些决定因素联系在一起的一种可能方式。管理开发公司。
以下是对应于先前树的一部分的可操作表格BSC的部分示例。
学习和成长的角度
如果我们设法以某种方式将股东满意度目标与客户满意度目标以及卓越的目标联系在一起，以使股东和客户满意，那么我们现在需要将卓越目标与流程，其目标与学习和组织成长的观点相关：这是针对那些具有或将要开发的能力和技术的人将允许在上述流程中实现卓越的人所追求的目标。
在下图中，我们以简化和局部的形式，并通过示例的方式，展示了一棵树，该树非常初步地显示了在管理开发过程中将达到决定的卓越水平所需的人员能力的一些决定因素联系在一起的方法，以满足参与者，客户和股东的需求。
以下是与上面树的一部分相对应的人类表格BSC的部分示例。
在我们看来，值得强调的是，Sveiby的重要贡献以及从财务角度对无形资产的理解和评估，以及其以人的能力，流程的内部结构和外部结构与流程之间的紧密联系。以及来自BSC客户的信息：应该指出的是，他的第一篇著作可以追溯到1987年，Kaplan和Norton引用了基于SVEIBY的SKANDIA NAVIGATOR（第212页）。
BSC的动态©
从战略上将平衡计分卡整合到管理管理中的建议动力可能会与传统上受挫的传统战略计划和管理控制系统有所不同，并带来更大程度的业务成功：但这意味着理解并接受BSC的重点在于管理，而不是度量，但这要求BSC的设计者和用户全面了解战略任务，组织防御甚至管理教练。
BSC的作者建议使用它作为管理系统来：
•阐明和更新策略，
•通过组织传达战略，
•使部门和个人目标与公司战略保持一致，
•确定并调整战略计划，
•将战略目标与长期目标和年度预算联系起来，
•调整战略和运营审查，以及
•获得反馈，以了解有关策略并进行改进。
然后，想法就是如何利用它将策略转变为有助于实现您想要的目标的行动，因为正如Seneca所说：“对于那些不知道前进方向的人来说，没有什么顺风。”
这是经理作为教练的技能必不可少的地方。
BSC系统的构建
在整个公司范围内设计，实施和启动BSC系统的项目的复杂性要求进行仔细的计划，这必须从不仅对公司经理和相关人员进行培训开始。负责项目的人员，还包括与战略，运营和预算目标直接或间接相关的所有人员，这些人员将被包括在各个级别的BSC中：有人逃避了吗？
培训不仅应该是工具性的或侧重于工具，而且应该在概念上足以使每个人（在他们的水平上）提高与负责过程的战略管理相关的战略和系统思考的能力：否则，将进行培训机械地设定和链接目标的风险，而不必深入了解负责管理的根本原因以及衡量和改进绩效并对其进行奖励的方法！
据BSC的作者称，构建第一个系统的典型项目将需要大约16周的时间，包括3轮管理研讨会，以涵盖以下主题：
•建立平衡计分卡系统追求的目标，
•指定系统架构师
•各个级别的全局和详细的系统架构
•关于平衡计分卡将反映的愿景，使命和战略的共识，
•选择和设计平衡计分卡中要考虑的目标和指标，以及
•系统实施的编程和开发。
我们让我们自己注意到，实践表明，在实施过程中必须考虑与BSC计算机化相关的所有事情，同时要考虑到用于开发具有决策支持的执行信息系统的新工具：促进与SAP等系统的集成在IT环境中。
组织转换过程涉及在组织中引入BSC系统，可能需要几年时间。
反射
尽管确实存在，但它们存在并共存非常不同的管理方法和系统，这些方法和系统试图将战略方法与对战略和管理的持续监控与调节联系起来，以实现远景，目的和目标，在一定的价值观范围内，BSC鼓励综合这些方法和系统中最相关的方法以及其他互补方法：
• 连续的提高，
•整体质量，
•基准测试
•重新设计，
•重组和调整规模，
•竞争策略和优势，
•核心能力，能力和资源，
•方案规划，
•创造价值和增加经济价值，
•约束理论（TOC），
•系统的思想和学习组织，
•战略思想和战略管理，
•组织防御和双领带学习，
•领导，情商和管理教练，
• 更换管理层，
•文化融合，
•战略性营销和消费者行为，
•知识管理（知识专家的管理）
•信息系统和技术（IT），
•人力资源以及人力和智力资本的战略管理，
•商业模式和治理，
•等
在人类知识的所有学科的发展中，存在着一些时期，其中专家和仅一些通才主义者的利益偏见显着加深，而综合时期则添加并综合了先验方法。它们看起来不一样，甚至不兼容。
对我而言，BSC诞生于一个多元化的管理方法（有时彼此矛盾）的时代，使高管和经理感到困惑，而他们之间却没有共同的线索将它们联系起来并赋予他们具体的实际应用意识：我认为这是最伟大的BSC的优点恰恰是可以作为参考框架，因此每个人都可以超越作者最初的想象：在主动监测环境和指导下综合自己的战略方法和参与式领导的系统模型所取得的绩效与期望的绩效之比，远远超出了传统的战略规划和管理控制系统，由于环境和缺乏平衡而过时了！
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