“团队合作”不仅意味着“一起工作”。团队合作是整个组织的哲学，这是一种不同的思维方式，这是公司近年来发现的一种使员工真正实现公司目标的成功之路。
在组织中采用真正的团队合作理念及其技术（在管理中非常明确和具体）可以吸引公司在个人和集体绩效方面取得成功，从而将生产率提高40％研究表明，仅在第一年。
您可以有10个人，与一个小组一起工作，或与一个团队一起工作。区别在于协同。如果您有10个人从事10个人的工作，并且像10个人一样给出结果，那么您就有一个团队。如果您有10个人给出12个人，14个人或更多个人的结果，则您有一个团队。
协同作用意味着“整体大于部分之和”。即1 +1等于3。
要成为一个团队，有四个基本要求。这些要求在以下定义中得到了表达，这些定义被团队的专家广泛接受：“这是一群具有高度沟通能力的人//具有不同的背景，能力和才能//具有共同的目标//一起工作实现明确确定的目标。
- 首先要求：沟通。
现代管理之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）表示：“要使一家公司被认为是面向通信的公司，就不必拥有（必定）最新的通信技术：它只需要每个经理问问自己，谁需要什么信息即可。 ， 何时何地”。
换句话说，每个人都被充分告知，老板们不“在后兜里保持信息”。此外，员工对系统有足够的信心和安全性可以说出自己不喜欢的内容，并且经理愿意听取他们的员工的意见，并且至少在不时地将其想法付诸实践。他们。
- 第二个要求：具有不同的才能，能力和才能。
并非所有人都是平等的。团队合作哲学的基本原则是，团队中的每个人都根据自己的特定能力为团队的成功和绩效做出贡献。
根据人类学家的说法，在山洞时间里，人们作为一个团队工作。如果您的眼睛很好，那您就是守望者，正等着瞥见猎物。如果对方有很好的目标，那他就是掷矛的人。如果另一个人的腿很好，那他就是追逐这只受伤动物的人。另一个载着它；另一个突出了它。简而言之，每个人都根据自己的能力做出贡献。每个人都分享了结果：吃了被猎杀的野猪。
在这样的团队中，事情就是这样运作的。领导者知道每个人的差异能力，并驱动该能力。正是因为多样性（而非同质性）才使团队变得强大而强大。
这就是为什么这种“本月雇员”技巧是无稽之谈的原因，这完全与团队合作的哲学背道而驰，因为它奖励单个变量，而不是奖励每个雇员对成功实现自己的宝贵贡献。设备。
- 第三：有共同的目的。
这与组织代码有关。每个组织都有一个由组织使命，愿景，价值观和期望组成的代码。团队中的每个人都必须知道并遵守该代码。
此外，每个优秀领导者的目标应该是建立一个“全息”团队，团队中的每个成员都可以反映组织，也就是说，他们内部拥有组织的完整守则。
这是通过直接领导和行政部门从新员工入职到培训计划和持续加强守则的适应过程来实现的。
作为此概念的补充，组织的任务通常是漫长，模棱两可和含糊不清的，并且普通员工不知道它，以及是否知道或理解它。这就是为什么每个团队都有自己非常明确的特定任务非常方便的原因。谁知道它如何对整个组织的成功作出贡献。
军队的任务可能是赢得战争。但是一支由20名士兵组成的部队的任务可以是“炸毁那座桥”或“恢复那座山”。这就是我们所谓的“共同目的”。
- 第四：目标明确。
这很关键。每个团队的目标必须准确，具体，可衡量，可量化，具有挑战性。团队必须确切地知道要实现多少。您必须拥有恒定的测量资源。
领导者应定期提醒团队他们做得如何，完成了多少，缺少多少。如果目标不明确，而领导者没有保留“记分板”，那么不幸的是，团队的工作就会减少，而这正是生产和获胜的关键所在。
- 团队合作在组织中不容易实现。
在西方世界，我们被教导要互相竞争。甚至激励机制都基于同一个团队中的竞争，而实际上我们要处理的是我们所有人都“共同努力”。
从学校开始，男孩正与他的伴侣竞争考试成绩。你得到了多少 毫无疑问，研究表明，要获得更高的生产率，不仅不需要竞争，而且不需要竞争。
人们需要被教导人们互相信任，并享受团队的集体成功，而不是“我的明星”自己的光芒。开始养成倾向于团队合作理念的习惯的人必须得到加强（奖励）。并且有必要对团队合作进行认真的情境培训。
- 为了使团队合作成功，您必须从头开始：即培训招聘人员，以招募和选择倾向于集体，合群思维的人力资源。“孤独的llaneros”对哲学没有帮助，对这种工作哲学进行概念性重新思考的第一步必须从头开始。
中高级管理人员必须成为新理念的坚定，可见和坚定的推动者。如果不是这样的话，总的说来，这种哲学将不会渗透，也不会可信，但员工只会将其视为“一种又一种过时的风尚”。
做决定的过程
- 在传统的管理模式中（可能更偏向于专制），老板是总是做出决定的老板；这种趋势可能是从与他工作所在的系统（公司）相同的文化中汲取的产物，甚至可能反映出自我不信任他担心，如果有人提出好主意，自己作为老板的职位可能会“处于危险之中”。但总的来说，这更多是关于一种文化，一种管理风格。独裁的老板习惯于做决定，他相信自己为此受薪，不完全相信别人的标准，然后他说：“按我说的做，我是老板，我比你了解更多，你只恪守我指示。“但是那种专制的上司并没有意识到以这种方式行事会降低他作为管理员的效率，使一个人真正致力于项目，目标，行动的唯一方法就是让他觉得这是他自己做出的决定。当我得出结论时，当我觉得自己有机会分析选择方案时，我将“根据自己的决定”作出承诺。这样就可以更容易地执行项目或构想，决策有多个层次。有一个“专制或个人”的级别，其中老板是未经协商就做出决定的人。在协商阶段，老板要求标准，然后他根据自己的标准做出决定，但要考虑其他人的标准。集体决策是完全民主的，当老板让团队做出决定（几乎要投票）并且团队做出任何决定时，这最后一个级别在管理专家中没有很好的形象。这就是“委员会管理”。一个好的老板实际上会使用多种样式。在必要的短时间内，或者当决定不会直接影响团队时，或者出于战略或保密原因而有必要时，他可以做出专断的决定，而不是协商决定。或出于战略或机密原因而有必要时。或出于战略或机密原因而有必要时。
只要涉及任何会影响团队利益或福祉的决策，只要老板咨询他们，团队就不会对老板做出的独裁决定感到不满。
- 广谱决策的另一个领域是有时员工会提出行动或做出不一定会使员工感到非常高兴的决定。
但是老板需要了解，如果他咨询团队，但从不执行团队的建议或批准团队的决定，则团队最终将不相信咨询理念。道德是，如果您咨询小组成员，则至少应偶尔进行一次小组建议的操作，即使您不“喜欢”这个想法。
- 决定问题涉及“授权”问题。许多老板都是“微管理员”：他们精通一切。他们的日常琐事太多了。他们害怕放手。所以他们不委托。
现代组织知道，许多最佳创意不是来自老板，而是来自负责老板的员工。因此，他们鼓励老板委派并促进创造力和创新。
- 许多老板不断在其下属中创造“智力障碍”，因为他们，老板，决定一切，解决一切。因此，员工每次遇到问题都会习惯去找老板。他们告诉他：“老板，我有问题。” 老板为他们解决问题，告诉他们该怎么做。
这些类型的总部不会给员工提供机会来“释放大脑”，浪费下级的宝贵神经资源，并且最终与只能在运营而非决定性层面上发挥作用的“残障知识分子”合作。
- 组织采用了许多技术来推广“做出广谱决策”的哲学，其中包括著名的员工“任务组”，他们专注于分析特定问题并寻找解决方案，而其他人则是质量圈，想法产生程序（例如TUI：我有想法）和层次结构的扁平化，以便每个人都更接近组织负责人，“精神重整”的主要工作应该集中在负责人上必须让员工“习惯”认真负责地参与组织的决策过程的人员。
机构通信系
作为顾问
- “员工”的概念。它以人类知识领域中“专家”的身份为前提，这些专家在“顾问”级别提供服务以促进更高级别的决策。组织是图像管理和投影。在其他地方，它可能会用其他名称来称呼，例如“公共关系”，但从功能上讲，它深深地属于当今世界上已知的典型角色，通常直接属于该组织的较高层级。组织，考虑到归因于他们的战略重要性，并且从理论上讲，他们已经获胜。直接依赖于组织中主要权力来源的这种条件通常会给他们带来与其他较高等级的依赖关系的摩擦和误解，因为尽管它们通常对其他依赖关系没有直接的权力，但它们对权力来源的影响权力可以推动政策，行动和决策，使他们被视为“在线”，而决定传播或公共关系部门是否应置于优势的“顾问”水平的理论基础，是他们的职能以及在该轨迹上取得成功的经验以及在整个影响范围内所经历的经验。从理论上讲，在组织营销领域（在所有领域：商业，机构，社会，政治上的）“感知比现实重要或重要。”一个良好的沟通部门，具有适当的“授权”水平和发展所需的最少资源，能够影响和指导组织所达到的不同市场领域的这种“感知”。有充分的理由和充分的理由考虑到，在一个具有INS规模，重要性和预测性的组织中，它需要加强机构传播部的地位，并将其巩固为该机构至关重要的战略单位。它能够影响和引导组织到达的不同市场细分之间的这种“感知”，以上内容应作为证明和正当理由，考虑到在具有INS的规模，重要性和前瞻性的组织中，它需要加强机构传播部的地位，并将其巩固为机构至关重要的战略单位。它能够影响和引导组织到达的不同市场细分之间的这种“感知”，以上内容应作为证明和正当理由，考虑到在具有INS的规模，重要性和前瞻性的组织中，它需要加强机构传播部的地位，并将其巩固为机构至关重要的战略单位。
奥尔曼·马丁内斯（OlmanMartínez）是拉斯文塔斯大学（Universidad de las Ventas）的总裁，该组织专门面向销售经理和专业卖方的培训和发展。访问U-Sales网站或发送电子邮件至OlmanMartínez：[email protected]
标题：“有关团队合作和决策制定的主要说明”
贡献者：拉斯文塔斯大学总统奥尔曼·马丁内斯www.uventas.com [email protected]
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