在这样一个复杂的环境中，组织面临挑战，以致于发生变化，以适应承担能力的需求，这些能力允许他们不断适应和更新其经营环境，以期促进组织的发展。哪些知识和技能将对其产生直接影响。
这就是组织学习如何成为寻求保持卓越和高水平竞争能力的组织中促进的过程，这些组织将变化作为其行动哲学的一部分，并将人作为主要资源，这是最重要的，并为您的流程带来最大附加值的产品。
因此，除了对组织学习的最重要的理论方面进行分析之外，本文还提出了作为组织的支持开发者而开发组织学习过程的程序，该程序可以诊断组织学习过程，以及设计加强策略; 此外，它的构想使得它可以根据其特性和特殊性应用于古巴商业系统的任何组织。
介绍
现代社会的蓬勃发展已导致组织寻找新的方式和方式来实现其流程管理的有效性，在此过程中，发展确保其人力资源的个人绩效的活动日益重要。以及组织机构，通过更可行的过程来实现其目标；这样，组织学习成为组织发展的可持续方式。
组织学习是组织在整个生命中发展和适应的最大挑战之一，这就是为什么自上世纪最后十年开始以来，组织学习和所谓的“组织” “学习”已成为世界各地学者，研究人员，顾问和管理人员的关注对象，他们认为，生存是至关重要的过程，最重要的是，要在存在的动态复杂环境中前进。组织。
从那时起至今，与这类组织有关的问题，其独特特征，影响其学习的过程以及有助于其取得成功的管理和组织实践一直是对其感兴趣的话题。对于当代组织的发展而言，在全球经济的背景下，发展越来越侧重于无形资产的有效管理，在这种情况下，知识的产生，传播和有效利用日益重要。
古巴组织并非没有意识到这一现实，因此，它们必须在管理中采取战略方法，因为考虑到变化不能仅仅针对技术和结构方面，而且还必须关注诸如组织学习的成功是组织发展成功的关键因素，它是使组织发展成为对每个组织的经验和日常现实进行反思的连续而系统的过程，直到将组织经验转化为学习，而无需与所使用的管理方法相矛盾。
面向学习型组织的目的是通过提高人们做出有效决策和解决问题，鼓励思考和批判性思维，并将创新转化为持久性和组织发展的基本策略的能力来实现根本性变革。
即使在所有这些现实中，对这种学习型组织的关注是显而易见的，尽管事实上，尽管在我们国家为实现组织更高的发展水平做出了巨大的努力，但组织发展仍存在缺陷，这限制了他们对当地发展的反应。
因此，我们的目标是对组织学习最重要的理论方面进行分析，并设计一种程序来开发组织学习过程作为组织的发展支持。
组织学习主题的研究非常重要且具有主题性，但是，在本地区的商业环境中进行的研究对于在当前条件下进行持续变革和商业成功的重要性方面仍然是不足的。
促进组织学习以提高组织的效力和竞争力，从而使它们为将来的挑战和责任做好准备，对于当今古巴组织来说，组织学习是一个至关重要的事实，这是其生存必不可少的条件。
发展
组织学习的研究源远流长，但是，它作为一种概念出现的时间相对较晚。研究人员从不同学科发展了组织学习思想，因此他们在古巴的研究鼓励人们产生判断力，以理解世界的复杂性，并定义他们在不同组织中的领导角色，一生参与其中。
上世纪90年代，彼得·圣吉（Peter Senge）出版了《第五纪律：组织对学习开放的艺术与实践》和该书的出版版，揭示了组织学习的思想革命。 ，1991年，《组织科学》杂志专着于组织学习的一期专着，在咨询和专业实践以及学术和研究领域，最终巩固了该研究及其应用。
对于Peter Senge（1992）而言，组织学习在于对组织及其组成部分之间关系的全局理解。从系统的角度构建其概念。 Senge以一种特殊的方式理解学习：“真正的学习到达了人类的意义的核心，通过学习，我们重塑自我，通过学习，我们有能力做一些以前无法做的事情，通过通过学习，我们可以重新感知世界以及与世界的关系，通过学习，我们可以扩展创造能力，成为生活产生过程的一部分»。
这种组织学习的愿景意味着在组织中建立内部能力，使其能够适应环境并面对当前和将来的状况，并且还获得了满足必要特征的竞争优势，以保证长期的可持续性。学习是一个缓慢的过程，需要漫长而昂贵的发展时间，并且以人为组织的主轴。反过来，这种能力也成为组织绩效的关键成功因素。
Nonaka和Takeuchi（1996）在定义组织学习时表示，这是“将个人创造的知识作为组织知识体系的一部分进行放大，组织的过程”。
对Fiol和Lyles（1985）而言，组织学习是“利用知识和理解来改进行动的过程”。
根据作者的标准，组织学习被理解为一种社会活动，其中知识和技能作为组织的一部分得到发展，被付诸实践并被整合为优化学习的机会。它要求人们在日常活动的基础上发展活动，并做出积极的贡献，通过他们探索和发现新知识来寻找答案和解决方案，以实现对组织目标和宗旨的归属感和占有感。
从这个概念出发，学习不仅代表获得新的信息和技能，而且从根本上讲，是组织中表达的一项社会活动，它允许在社区中收集和整合不同的经验，知识，能力和技能，其中一些他们向他人学习，他们都朝着一个共同的目标努力。关键是要理解学习与日常工作密不可分，在日常工作中要有空间解决问题，澄清差异并促进与组织的相互感觉的构想；它意味着在灵活，适应性强且成功的工作环境中引导个人，团体和组织的行为，提高人员和团队的工作质量，维持组织发展的连续过程。
应该考虑到组织环境中的组织学习不是教育中立的，人们只是通过在其中学习而进行的任何行动都具有形成性的能力，因为它所产生的习惯和风格超出了最佳能力。培训班。
组织学习不是一种技术（Stacey，1993； Gore，1996），而是源于一种态度，一种批判性地分析行为并使之有意义的倾向。
学会利用组织的教育潜能正在寻找方法，以使经验有意义，并更好地理解环境的要求，以对付它们，避免传统主义方法不可避免地带来的非生产性培训和挫败感，并共同承担责任具有自我完善和自我发展的能力。
学习型组织是指促进其所有成员学习的组织，这些组织会不断转变以满足环境的需求；学习不仅是获取新信息和技能的组织，而且基本上是通过各种协作实例在其中进行表达的社交活动，这些协作实例允许在社区中收集和整合不同的经验，知识，能力和技能其中一些可以向其他人学习。它们是鼓励共同承担责任，信任，创造力，灵活性，承诺和归属感的组织；目标已经定义，通过有效利用机构知识和能力向他人学习并开发新机会的努力来发现和表征机会和问题；它以活动和愿景的整合为导向，有助于拥抱任何组织的多样性，但同时要珍惜并认可每个组织的经验，权威和能力。
组织学习实践发展了切实的活动，新的思想，创新，新的管理方法和工具，以改变人们的工作方式。假定当有机会参加这些新活动时，个人将具有持久的变革能力。该过程将以更高水平的多样性，承诺，创新和人才奖励组织，使人们“不断增强创造所需成果的能力，培养新的和广泛的思维模式，并保持集体愿望自由和人们不断学习一起学习的地方”（Peter Senge，1990年）。
如今，在组织发展的需求驱动下，组织学习的研究已成为组织领域的重要方面。因此，有必要考虑组织学习不仅仅是在组织层面获得新的信息，组织学习还增强了采取行动并实现绩效持续改进的能力，这种学习巩固了归属感。同一知识社区。通过这种方式，组织促进了信任和交流，并激发了在每个组织结构中学习的渴望，无论是正式的还是非正式的，都可以保持和谐状态，认知平衡和一致性，并在共同的组织目标的基础上取得统一和一致的表现。
根据所研究的理论方面，提出了一种发展组织学习的程序，以支持该组织的发展，同时考虑到它的构想使其可以应用于古巴商业体系的其他组织以及允许设计策略以加强组织中学习过程的发展。该过程建立了一组阶段，这些阶段描述了通过各个组件的过程的逻辑顺序，并由获取信息所必需的一组组技术和手段来支持。
开发组织学习过程的程序，作为开发人员对组织的谋生。
第一阶段：组织学习过程的总体特征
a）定义小组级别和要研究的样本以及选择用于组织学习过程一般特征的研究工具。
组级别
对于研究的发展，基于公司特征中提出的要素，确定了需要进行进一步研究的定义，以帮助从不同角度获得所需信息的小组级别。视图; 考虑了两个小组级别的形成：战略级别（I）和运营级别（II）。
- 战略级别（I）：公司经理，从他们的角度学习对公司组织学习的不同元素或组成特征的理解。运营级别（II）：具有代表性的工人群体从他们的位置来确定组织中学习过程的基本特征。
演出
为了进行组织学习过程的诊断，考虑与合格小组水平相对应的样本，并根据其代表的重要性水平随机选择。
研究仪器
为了在两个小组中进行诊断，考虑了一些研究工具，其中考虑了要研究的学习要素以及所涉人员可以根据他们所属的小组提供的信息水平。
仪器适用的目标组级别
- 调查1使用关于公司学习过程的一般标准对其进行表征。操作级别（II）调查2获得与学习过程相关的方面的个性化信息。运营级别（II）调查3从工人那里获得关于公司经理进行的学习过程要素的标准。操作级别（II）调查4了解影响学习过程的基本过程的发展。战略水平（I）面试评估与学习过程有关的方面。战略层面（I）文件审查获得表征工人和组织所获得结果的信息。战略级别（I）和运营级别（II）观察获取与学习过程相关的公司一般流程的运行信息。战略一级（I）和运营一级（II）
b）培训过程的特征
此步骤的目的是从培训的概念中了解培训过程的当前状况。公司发展计划中人力资源培训的计划是重要的一点，因此有必要对公司中进行的培训过程进行研究，以便对他们进行分析在这方面的现有观点。因此，应考虑：
培训资源（公司管理层对流程的支持）。
- 考虑到公司必须分配时间和预算以促进公司内部和外部的培训计划，因此此步骤的第一步是对培训的资源和支持进行分析。
培训计划在内部和外部制定，并根据诊断需求评估其结构。
- 必须分析培训计划与学习需求之间的关系，这意味着要制定计划来培训员工以考虑他们的需求，工作或个人动机。
开发为组织增值的人力资源的战略。
- 考虑到实施工作的积极影响以及有利于本组织的结果，应将存在作为本组织一部分的人员发展战略作为内部优先事项。
培训与绩效改善之间的关系。
- 此时，将分析在工作场所中培训活动中收到的信息，以便将所学到的信息用于证明培训是否有效。公司的管理层必须创造，刺激和支持有利于将所学知识付诸实践的环境，同时认可和奖励所学的人，以激励他人取得卓越。
培训计划与组织学习之间的关系。
- 如果只打算教人，或者计划在结构和发展中计划进行教学，那么重点将放在分析程序的概念上。从这个意义上讲，有必要知道他们是否只专注于满足期望，目标和演示的清晰度，或者培训是否适用，得到重视和认可。这项研究使我们能够分析公司对组织学习的重视。
c）与组织学习过程相关的方面的分析
此步骤的基本目标是诊断对公司发展的预测和对学习的利用。
公司制定的愿景，价值观和概念。
- 在这一点上，重视未来工人的观点，以了解需要和试图实现的目标；人们也很重视工人自己的信念，这些信念有助于组织的正常运作，以及应对和面对他们所处的环境的方式，使他们积极参与组织的不同活动是必要的，在什么意义上每个人都有的组织目标的分配。
员工根据组织中的现有场所进行的更改和更正。
- 对变更进行分析，以根据允许实体继续正常运行的现有前提来促进组织适应环境。它构成了对组织中发生的变化的分析，而不会影响组织中建立的价值和前提，这些价值和前提是在已建立为准则的基础上进行的，不会导致深刻的变化。
变化意味着在组织中建立新的场所以克服当前的环境。
- 即使在组织中进行的更改会影响已被确立为适应环境的前提的变化，也将受到重视，即使这涉及规则以及人们为实现组织目标做出贡献的思维方式和行为方式的深刻变化。 。
它与通过结构，策略和组织系统的根本变化而引起的环境转变有关。
d）结果评估
在此步骤中，目标是对获得的结果进行评估。它构成了此阶段的最后时刻，因此其实质在于按方面介绍结果，并根据先前步骤中获得的标准进行评估。
第二阶段。战略制定
a）利益相关者群体的定义和战略制定技术的描述
利益相关者
在制定策略时，考虑组建参与开展这项活动的人员。该小组包括经理和组织的其他成员，后者是根据他们的经验和所扮演的角色来选择的。
技巧
在此阶段定义的技术被认为是有用的工具，可以在组织学习过程的发展策略设计中产生新的思想，这些思想可以进行创造性的训练，并且可以作为激励手段来寻找解决问题的新方法。 。提出了两种产生新想法的现有技术，但可以根据每个组织的条件使用其他技术。
-集思广益
头脑风暴是产生想法的最著名技术之一。它是由Alex Osborn（创意和广告专家）在上个世纪30年代开发的，于1963年出版。
集思广益，也称为集思广益，集思广益或集思广益，是一种产生思想的重要团体技术。人们提出自己的想法，与此同时，每个人都有机会完善其他人的想法。
它的主要目的是引导我们打破思维的习惯性限制，并产生一系列可供选择的观念；它对于处理特定问题以及需要收集好的，新的和新鲜的想法的情况很有用。
尽管Alex Osborn建议该小组由12名成员组成，但是一些作者目前认为理想的人数是4到7人，实际人数是2到10名或更多的小组，这取决于目标的重要性。应用。
作为对创造力的帮助和激发，总是建议从大约十分钟的热身会议开始，其中解决了一个假想的问题。然后进入想法产生阶段。建立了许多我们想到达的想法，标记了我们工作的时间（在典型的会议中，建议大约15至30分钟，并阐明了必须牢记的四个基本规则：
- 禁止一切批评。当想法萌芽时，不允许发表评论。所有想法都被写下来。评估保留给以后，欢迎提出任何想法。表达自由非常重要。狂野的想法是好的，不可能或无法想象的想法是好的；实际上，每次会议都应提出足够疯狂的想法，以使整个小组都笑出声来。通过让您在通常的范围之外思考，可以找到正常的，新的，更好的解决方案-尽可能多的想法。有必要集中精力产生大量想法，以后再进行审查。想法的数量越多，在它们之间进行选择就越容易，事半功倍。寻求将思想与改进相结合。除了贡献自己的想法外，参与者还可以提出对他人想法的改进建议或从另外两个想法中获得更好的想法。
接下来，小组组长（主持人）提出需要提出想法的问题，并确保所有参与者都理解问题，他们必须根据提出的问题说出他们能想到的一切，并保持先前的规则。
- 第二天（不是同一天），小组必须再次见面。首先，必须共享上一届会议上提出的想法，然后小组必须评估每个想法，并提出最有希望的想法，以将其付诸实践。
缩小范围是一种处理集思广益的想法产生或其他类似想法产生技术的方法。减少列表的目的是弄清选项，以便组成员理解它们，并可以在以后将其减少到可管理的数量。
在减少清单之前，小组中的每个人都必须对清单的各个方面都有清楚的了解，因此，领导者的第一个活动是澄清领导者在每一点上可能存在的疑虑。目前，讨论不应仅仅局限于澄清想法。
随后，小组确定一些过滤器（要考虑的方面必须满足的标准）。考虑到上述标准，小组成员对每个方面进行投票，如果他们同意，则投赞成票；如果不同意，则投反对票。但是，由于也许所有小组成员都没有机会对列表中的每个建议做出反应，因此任何人都可以要求继续考虑特定项目，直到每个人都有机会对他。
可以使用其他或更严格的标准重复该过程，直到列表减少到大约六个选项为止。
b）制定战略
制定策略的过程基于一组技术，这些技术可促进思想的产生并集中于那些必不可少的要素，并允许通过应用这些技术来生成和选择各种替代方案。根据组织的当前状况采取最可行的行动。
第三阶段。战略实施
实施是开发调查过程的重要阶段，这是通过一系列旨在加强组织学习过程的行动来应用组织管理层提出的策略的时刻。
第四阶段。评估战略执行的影响
最后阶段是评估策略实施的影响，因为这是获得成果的已知时刻，并通过它们纠正实施过程中引起的任何偏差。由于目前的重要性，对制定详细战略的影响进行评估成为一项不可推迟的任务。
以下是一些考虑因素，其中包括评估策略应用影响的一般方面，要牢记的重要问题，因为这些问题可以指导组织的管理人员执行此阶段；这些是：
- 公司高管负责执行战略，应用已学到的知识以及评估其所产生的影响人力资源部与组织管理层在以下方面共同承担责任：所提出的策略所产生的变化，主要是通过绩效，所获得的结果以及在个人和组织层面所观察到的变化，来主要评估因应用策略来发展学习过程而导致的影响。 。
应该牢记，支持战略的要素之一是对战略行动的保证。
为了跟进拟议的战略并由此确定其影响，建议还考虑一些重要的要素或指标，例如：
- 对组织学习过程进行质量诊断；主要管理者参与战略设计；拟定行动的质量；执行战略及其行动所需的人力和物力保证。有助于评估影响的指标的定义，无论是单独（例如，提高工作效率及其绩效，晋升潜力等）还是组织（例如，工作环境） ，生产率，效率等）。
组织的管理者在执行为实施策略而提议的行动时，必须采取相应的措施。然后必须评估策略的有效性，同时考虑策略与个人和集体需求的对应关系，包括沟通，参与人员的参与，对流程的理解和掌握，因此有必要对其发展进行系统的评估。 。
结论
- 组织学习中涉及的理论方面成为证明有必要建立组织学习发展程序作为组织支持开发人员的支持该程序的设计经过精心设计，使其成为公司管理层手中促进公司组织学习过程发展的一种有价值的方法论工具，该程序的应用使您能够了解限制其使用的主要方面组织学习过程的发展及其完善策略的制定，组织学习过程的发展过程的设计和应用作为组织发展的依托，构成了产生组织学习本身的过程。
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