商业死亡率很高，甚至高于人类。公司婴儿死亡率甚至更高。许多公司因未执行继承规则而消失，它们高度依赖某些人。它们就像蒸发的小水池。最后一家公司不断添加水滴，以使泳池变成溪流，然后变成河流。河流是景观的一部分，尽管组成河流的水滴在时间上有所不同。但是，寿命长的公司也会消失，或者变得如此脆弱，以至于它们被掠食者作为目标。很少有人自愿放弃生命；商业自杀很少见。死亡原因是什么？在某些领域，答案很明确：公司之所以死是因为环境在变化。但是每个人的环境都会改变。几十年来，它变得更加动荡，不可预测，全球化。多年前是通货膨胀的，而今天，它计划在全球范围内通货紧缩。
当公司的“诀窍”，产品范围，劳资关系与环境协调一致时，管理的任务就变成了资源分配。人力和财力资源将分配给组织中最能充分利用融合和和谐环境的那些部分。硬币的另一面是，当环境多样化时，它不是很和谐，必须用生存政策代替增长政策。从一个到另一个的更改通常会失败。在欣欣向荣的扩张中，环境的变化不会被视为或被视为不是。此外，在繁荣时期，从这种情况中受益最大的公司的子公司变得更加强大和独立。公司会继续采取政策，导致长期无法取得良好效果，而无意间陷入危机，为什么？为什么公司没有察觉到变化的迹象？有趣的问题，重要的是找到答案。心理学家回答说，人性抵制变革，从原则上讲，最好不要为变革而进行变革。但是，当变化是生存的必要条件时，您必须克服阻力，而唯一的方法就是痛苦。心理学家回答说，人性抵制变革，从原则上讲，最好不要为变革而进行变革。但是，当变化是生存的必要条件时，您必须克服阻力，而唯一的方法就是痛苦。心理学家回答说，人性抵制变革，从原则上讲，最好不要为变革而进行变革。但是，当变化是生存的必要条件时，您必须克服阻力，而唯一的方法就是痛苦。
业务上的痛苦相当于一场危机，这种危机持续了足够长的时间，组织的大多数成员才能感受到并确信必须采取某些措施来解决它。在危机情况下，它们越深，就越缺乏时间和选择余地。危机管理是解决危机的一种方法，但很危险。与希腊悲剧相比，该解释并没有给改进带来太大希望。但是，还有很多改进之处。在能够及时看到环境变化的情况下，可以通过预期对危机的预期来管理内部变化。长期存在的公司表明，有可能最先看到变革的迹象。那么，为什么许多人看不到周围发生了什么？
没有人能看到头脑以前没有经历过的事情。没有人会看到引起不愉快情绪的东西。
阿盖里斯说，在本世纪初，一群英国探险家到达了马来西亚一个偏僻的山谷。他们在那里发现了一个石器时代的小部落。他们还没有发明轮子。探险家与部落首领接触，这个部落首领非常聪明，对他的世界知识渊博。他们决定进行将酋长带到新加坡的实验，该世纪初在技术和经济上已经是一个相当复杂的社会。他们花了整整24个小时，带领酋长走过这个复杂的世界，使他经受了成千上万个可能改变自己社会的征兆，然后又回到了山谷。令人惊讶的是，英国人发现这个聪明的人只看到了他自己的世界有趣的东西：一个男人背着比老板一起见过的香蕉更多的香蕉。在部落世界中，人们将它们扛在肩上，在新加坡，他见过一个满载水果的小贩，他蔑视了所有其他迹象：头脑看不见它以前没有经历过的事情。这不能成为为什么公司看不到环境变化迹象的唯一解释。
瑞典神经生物学家戴维·英格瓦（David Ingvar）在一篇题为“对未来的记忆”的文章中给出了另一个更近期的解释-阿盖里斯人。 。似乎大脑的一部分一直在忙于制定未来的计划和程序。这些计划是按顺序组织的，也就是说，它们是通往未来的临时途径。在有利和不利条件下，大脑发育的时间越多，路径越健康。而且，更令人惊讶的是，大脑还存储了其他途径。从术语上来说这可能是一个矛盾，但是除了过去，我们还有对未来的记忆。 Ingvar假设，这种对未来的记忆具有多种功能。显然，它有助于确定时间，但其基本作用是过滤掉无关的信息。太多的信息通过感觉器官到达大脑，为了使我们的器官正常运行，必须忽略很多信息。但是，如果传入的信息与所存储的替代时间路线之一存在对应关系，则我们不会忽略数据，而是会理解其含义。这位研究人员的信息很明确：我们只会感知到来自外界的信号，这些信号与我们未来开发的某些选择相关。在许多公司中，仅以一种方式制定项目，运营计划或策略，而且它们只涵盖了不久的将来。 Argyris将此现象称为“单向商业头脑”，这意味着看到的很少，因为只考虑了未来的一种选择。
在上一段结束时，我们引入了“项目”一词。 Ingvar并不是唯一一个研究和分析“未来记忆”的项目。在我们国家，何塞·安东尼奥·马里纳（JoséAntonio Marina）（1993）熟练地开发了该项目的概念，将其作为创造智力的基础。他将其定义为“一种我可以控制自己行为的思想上的不现实。”玛丽娜补充说，就像所有生物一样，人类被抛入未来，由生命的活力导致。他说，创造性的或原创的项目-从业务上来说我们称为创新-是那些将主题移离可预见的发展领域的项目。该项目的第一部分是目标，即该主题预期的目标，作为要实现的目标。除了在非常简单的情况下精确地设计目标之外，项目仅包含空的搜索模式。让我们记住，玛丽娜指的是创造智能，改变了智能。
变革型智能是一个学习过程，它检查并从组织的当前假设出发并在此基础上发展，并在此基础上根据新的假设发展新的组织实践。
区分知识和实践很重要。知识通常可以表达出来。作为一种实践，我了解通常无法表达的无声技能。这是关于如何骑自行车的理论与如何做的身体知识之间的区别。
为了使变革型智能成为现实，我们需要拥有的不仅仅是新知识和新见识。新知识必须嵌入成为日常工作的无声组织实践中。
适应性行动与变革性智力的不同之处在于，适应性行动试图改善当前假设的集合，但不检查或质疑它们。换句话说，它根据旧的假设对实践进行了改进和细化，但仍继续接受它们作为思考公司事务的正确方法。
我们首先要问一个问题，为什么一个组织接一个组织地首先采用革命性的思想，例如赋予员工权力和赋予他们权力，整体素质，具有远见的领导才能，人际关系，再造，信息技术以及许多其他规定学术界和顾问，作为通往未来的手段；然后他们启动崩溃程序以将其付诸实践；一段时间后，他们得出结论认为想法无效。
为什么赋予员工权力和责任，让他们参与将影响到他们的变革的想法-几十年来一直为人所知的概念-会不时地以新标签重新出现并且在少数公司中仍然得到点燃？或者，更糟糕的是，为什么这么多公司声称对员工负有真正的责任和权力，而日常实践却表明他们几乎没有变化？
为什么许多组织忽视Mc的Y理论。Gregor，即个人有能力并且愿意为组织做出贡献的假设，他在经典的《企业的人性》（1960年）中为之辩护，因为他们认为员工基本上是懒惰的，因此应该由管理者激励和控制，根据理论X？
第一。到现在为止，最自然，最愤世嫉俗的自然与人类和组织模型被许多人称为“命令与控制”模型。企业已经能够以对人性的这些愤世嫉俗的观念有效地运作，并且在层次结构是控制和协调的必要和充分机制的假设下得以发展。原因是公司能够在合理的可预测和稳定的环境中，在变化缓慢，技术发展缓慢的特定市场中，根据这些假设进行操作；在政治经济环境下，即使效率和效果水平相对较低，也能取得成功。
但是我们知道，当今的环境，技术和市场的变化都非常快，全球化要求与生产力更高，效率更高的公司竞争。与十年，二十或三十年前相比，如今变革和转型公司的需求要大得多。但是，当我们查看转换尝试的结果时，我们发现很少有组织能够很好地管理这些更改。我们必须得出结论，必须有一定的原因可以解释生成学习中的这种缓慢现象。
第二个原因在于公司的文化，甚至在于组织文化所根植的民族文化。文化的发展非常缓慢，除非发生大灾难或大规模破坏以及新组织的诞生，否则根本的文化变革是很少的。当然，我们指的是真正的文化变化，而不是偶尔被称为“创造新文化”的“热布”程序。
当进行详细检查时，后者无非是给定文化中的微小适应，或者如果要实施的更改使人们对组织的基本假设产生疑问，那么它们会遇到抵抗，颠覆或误解。换句话说，解释组织变革如此罕见的第二个原因是，它们要求我们放弃一些深刻的文化假设，并根据新的假设重塑公司。而且这种学习和后续学习必定是痛苦而缓慢的。
根据舍因的说法，对“改变的抵抗”类型的解释是不够的，“人的本性就是这样的（尽管在某种程度上，这就是奈杰尔·尼科尔森教授在最近的一篇文章中所表现出来的，并在本书的其他地方有所评论）。 Schein说，在每项业务中至少有三种亚文化，其中两种文化根源于组织之外，因此在其特定的假设集合中更为牢固。每个组织都会根据其业务成功发展内部文化，这就是“业务文化”。但是所有组织内部也都具有设计功能，而技术官僚则报告其基本技术。这将是“工程文化”。最后，每个公司都有自己的第一批或第一批高管人员，这些人员属于“执行文化”。这三种文化通常不协调，正是缺乏协调导致组织的学习失败。这就提出了一个问题，即人们是否应该专注于向那些拥护工程和执行文化的人学习，而不是谈论整个组织的学习。
因为其组件具有创新和发明新形式和流程的基本作用。让我们看一些例子。
示例1.-在一家计算机系统设计和执行公司中，由四名电信工程师组成的新产品开发团队与顾问一起使用本书中介绍的技术来开发他们的学习能力。这项工作取得了积极的成果：团队成员之间的信任度提高了，因此内部沟通也得到了提高。结果之一是改进了研发流程，以前的研发工作更加个体化，从而产生了重叠和“车轮的重新发现”。当然，公司的文化和激励机制偏向于这种个人主义的方法，并没有刺激团队。但是公司管理层他认为自己正在失去对小组的控制权，因为是他确定了日程表和议程。尽管结果显着改善，但管理人员并未承担“失控”的忧虑，并且一点一点地使团队陷入困境。
示例2-一家批发食品公司决定简化系统和文件管理，包括通过连接到其供应商和客户的Intranet接收和开具发票。该顾问受委托将无纸化办公室的人员组织方面的工作与设计信息技术的公司作为团队一起工作。一方面，裁员涉及减少中央办公室的人员，中央办公室位于马德里一个交通便利的地方，非常舒适，而且每天工作量都很大。公司管理层决定，作为顾问和计算机公司，针对所有受变更影响的人员以及系统就绪后的人员的培训计划，管理层将决定应离开公司或将其重新分配到位于马德里郊区的库存和仓库控制人员。尽管会提供奖金，但工作条件和工作时间并不比中央办公室令人满意。没有人会被解雇。培训过程惨遭失败，因为从字面上“没有人想学习”：对变化的焦虑，错误的信息，害怕失去某些东西而又不知道会得到什么。培训过程惨遭失败，因为从字面上“没有人想学习”：对变化的焦虑，错误的信息，害怕失去某些东西而又不知道会得到什么。培训过程惨遭失败，因为从字面上“没有人想学习”：对变化的焦虑，错误的信息，害怕失去某些东西而又不知道会得到什么。
例3.-一家化学产品工厂，建筑部门的添加剂，绝缘体，防水以及冶金行业的车间和公司的清洁和维护工厂。该公司的创始人兼首席执行官具有明确的眼光和商业定位：“我公司将提供建筑和金属转换公司要求的任何类型的化学产品。”该公司拥有惊人的成长过程，成立三年后，营业额达数十亿比塞塔。首席执行官之所以打电话给顾问，是因为“公司失控了。”公司的文化，按照其创始人的形象和形象，它忽略了行政和库存控制方面，而顾问的任务是为首席执行官制定一个教练计划，以便他知道他的风格和文化如何渗透到公司内部。整个组织，并且有必要寻找对重和控制，而又不影响公司的业务动态。焦虑再次传递给组织。
如何进行学习？取消学习和重新学习的必要和充分条件是什么？要理解它，我们需要研究焦虑的一些心理动力。当我们的旧模型停止工作时，我们会遇到确认不足或确认不足的情况。我们进入焦虑状态，可以称为生存焦虑。除非我们做出改变，否则我们将无法实现目标，我们将实现理想，在极端情况下，我们将无法生存。
但是，我们也对放弃一些默默无闻的假设和做法感到焦虑。我们称它为学习焦虑。
如果我允许自己成为学徒，我将变得无能，甚至可能失去身份。我遇到的焦虑越大，我越会防御性地拒绝取消确认数据并保留我的已知系统。我们称这种过程对变革的抵制是自然而预期的。因此，如果我们有逻辑，我们将得出结论，要想发生变化，生存焦虑就必须超越学习焦虑。发生这种情况的正常方法是将生存焦虑感扩大到如此高的水平，以致潜在的学习者变得更加防御性地瘫痪，拒绝或合理化以放弃确认数据，或假装学会减轻管理者的压力。
开始学习过程的另一种更好的方法是认识到，如果我们减少学习焦虑，那将小于生存焦虑。埃德加·施恩（Edgar Schein）将此过程称为心理安全感的创造者，使学徒感到有可能在不失去自我的情况下学习。问题是，通常很难建立足够的心理安全感来克服学习焦虑，尤其是在同时需要提高生产率的情况下。当组织正在缩小规模或将组织重组为更“精简”和敏捷的结构时，就没有了。为了在心理上感到安全，我们需要时间和空间进行反思，以使取消确认的数据落在我们的意识中，我们需要培训以学习，学习辅导员，进行实践的领域以及对未来的积极愿景。
舍因认为，所有形式的学习和改变都始于某种不满或挫败感，而这种不满意感或挫败感是由于取消了我们的期望和希望的数据所产生的。无论是适应使需求满足感受挫的新环境，还是如果我们参考彼得·塞格（Peter Senge）所指的产生性和创造性的学习，先决条件是基于未确认信息的失衡。取消确认是准静态平衡情况下的驱动力。但是，这些信息是不够的，因为我们可以忽略它，将其视为无关紧要的东西，将其归咎于他人或由于不想要的事件而倒霉，或者更经常地否认其有效性。为了受到变化的激励，我们必须接受信息并将其与对我们重要的事物联系起来。缺乏确认会激起我们所谓的生存焦虑，或者一种感觉，如果我们不改变，我们将无法获得我们所需要的东西，或者我们将无法实现自己设定的目标或理想（“生存内“”）
为了感到生存焦虑或内，我们必须接受取消确认的数据是有效且相关的。我们以前曾提到“学习焦虑”。适应而不达到我们的目标可能比冒险更可取。学习焦虑是最重要的约束力，它随着取消确认的增加而成比例地增加，并通过防御地避免这种取消确认来保持平衡。
因此，顾问必须为产生足够的心理安全做出贡献，而这正是他的技能之一，是技术与艺术的结合。例如，分小组工作，创建与每天工作有一定距离的平行小组，促进“练习领域”，其中假定错误而不是担心错误，将学习过程划分为更易于管理的部分，从而促进学习过程。对高管和经理的“指导”
Lewin证明动机还不够，需要重新定义认知过程。
下载原始文件
