麦肯锡7年代模型在cimex上的应用

此研究是在“ 26 de Julio Este”综合大楼进行的，目的是：提出麦肯锡“ Seven S”模型，以提高隶属于“ 26 de Julio Este”综合大楼的服务提供效率到古巴圣地亚哥的CIMEX SA。

麦肯锡在墨西哥城的七个模型的应用

理论方面涉及以下主题：麦肯锡“ Seven S”模型的起源和出现，以及有关该模型中相关元素的各种作者标准。

综合体的诊断是通过对工人，客户和经理提出的问题进行调查，并考虑到麦肯锡的“ Seven S”模型，以及应用该方法所带来的改进建议“ 26 de Julio Este”综合大楼中的模型。

这项工作的基本结果是麦肯锡“ Seven S”模型的建议，其中考虑了在诊断中获得的结果。

介绍

在商业世界中，有些组织拥有大量资源：财务，技术，知识和后勤；但是，无论他们多么努力，他们都无法实现自己的目标，即使他们尽力使用自己的资源，也无法实现自己的目标。其他人可怜地浪费了他们的资源，但仍然设法取得了良好的结果。

这些问题在公司中非常常见，因此应基于担心自己的工作高效地进行处理。

对此，麦肯锡提出了一种使公司有效的计划，称为“七S模式”，该模式以七项要素为参考，指导组织的日常工作。组织内的方式相同。

在本次调查中，该模型是在古巴圣地亚哥CIMEX公司的一个综合大楼中提出的。这是属于古巴国家的一家进出口公司，其创建目的是面对对我国的封锁，并将自己打入国际和国内市场以收取外汇。

该公司位于古巴圣地亚哥的“ 26 de Julio Este”综合大楼致力于以自由兑换货币进行商品化。它旨在通过高质量的标准和高效率的商业零售和服务性质的活动来增加外汇，以满足人们的需求。

“ 26 de Julio Este”综合大楼的问题如下：

如何改善古巴圣地亚哥CIMEX SA的“ 26 de Julio Este”综合大楼的服务提供效率？

为了解决这个问题，总目标概述如下：

提出麦肯锡的“ Seven S”模型，以提高

古巴圣地亚哥CIMEX SA的“ 26 de Julio Este”综合大楼的服务提供效率。

具体目标：

-分析“ 26 de Julio Este”综合大楼中“ Seven S”的行为。

-确定影响“ 26 de Julio Este”综合大楼中“ Seven S”行为的一系列问题。

-研究应用麦肯锡“ Seven S”模型的可行性。

-提议采取行动改善“ 26 de Julio Este”综合大楼中“ Siete S”的行为。

根据既定目标，详细阐述了以下假设：麦肯锡“ Seven S”模型的应用可以提高“ 26 de Julio Este”综合大楼的服务提供效率。

问题的系统化：

-“ Seven S”模型中的相关因素在“ 26 de Julio Este”综合大楼中的表现如何？

-内部客户如何看待26 de Julio Este建筑群的有效性？

研究的理由：

从实践的角度来看，这项研究将使我们知道“ 26 de Julio Este”综合大楼的效果是否最合适；好吧，如果事实相反，可以采取措施加以改善。

为此，必须对内部和外部客户都进行调查，这将在SPSS 12.0 Professional Program中进行处理，以更好地解释结果。

所使用的方法是：

分析和综合：用于分析“ 26 de Julio Este”综合大楼中所讨论模型的每个因素。

逻辑历史记录：在分析麦肯锡“ Seven S”模型的起源以及CIMEX在安省的演变过程中，将使用它。

使用的技术是：

团队合作技术。

面试

SPSS计算软件包。

调查。

“七个S”的麦肯锡模型的理论基础。

为了更好地理解“ 26 de Julio Este”情结的诊断，有必要对此调查进行详细的理论基础描述，其中涉及麦肯锡模型中涉及的七个因素。模型。

I.1麦肯锡“七个S”模型的起源和意义。

理查德·帕斯卡（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）于1981年在《日本行政管理的艺术》中首次提到组织结构的“七个S”。这些作者一直在研究日本工业如何成功地做到这一点。大约在同一时间，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼正在探索什么才是出色的公司。 “七个S”模型诞生于1978年这四位作者的一次会议。该模型也出现在Peters和Waterman撰写的《追求卓越》一书中，并被全球咨询公司用作基本工具。麦肯锡。从那时起，它就被称为“ Seven S”模型。

麦肯锡组织结构的“七个S”是分析和行动的工具，它是一种管理模型，描述了有效地组织公司的7个因素。这些因素共同决定了公司的运营方式。管理者应考虑确保成功实施一项战略的七个因素，并强调这些因素中的每一个都是相互依存的，应同等重视，即，尽管每个因素都具有同等的重要性。因素可能会不时变化，并且影响也不同。

如图1所示，构成模型的每个因素都具有相同的重要性，并与所有其他因素相互作用。

该模型受到七个因素的支持：

图1：“ Seven-S”模型

来源：Stoner James¨政府部门，第一部分，第五版，第236页。

每个模型因素的含义如下。 ：

I.1结构

该因素指的是组织结构，无非就是组织活动的划分，组织和协调的方式，以及组织中存在的权力与责任关系；这是组织各个领域相互关联的方式：集中的职能部门（从上到下）；矩阵等

大多数组织结构过于复杂，无法进行口头表达，因此，管理人员通常绘制的组织结构图不过是“组织结构图，显示职能，部门或职位，在组织内部，以及它们之间的关系”。

在组织结构图中，各个表格代表分工和活动的部门划分方式；这无异于将相似工作的活动分组并在一个部门中进行逻辑连接。

如果查看流程图，则可以快速看到命令行，也称为控制线，可以将其定义为直接向特定管理员报告的下属人数。

选择合适的命令行很重要，因为这可能会影响效率，因为非常宽的命令行意味着管理人员工作过度，下属接受的指导和控制太少；否则，非常狭窄的指挥部门将建立垂直的组织结构，在最高和最低经理之间具有许多级别，从而阻碍了在瞬息万变的环境中进行决策的过程。

在“商业经济学”一书的第1部分中，给出了组织结构设计的三个标准，其中包括：

1.观察实现目标所需的公司活动。

2.决策分析。需要哪些决定才能实现实现目标所需的成就？

3.关系分析。活动负责人应与谁合作？这个人对负责其他活动的人有什么贡献？

I.1.1正式和非正式的组织结构。

正式的组织结构图对于显示谁负责某些活动很有用，尽管它往往隐藏了组织结构的许多特征。一方面，这意味着相同级别的所有管理员都具有相同的权限和责任，但这并不总是正确的。另一方面，员工可以从其职位和首席执行官的角色之间的距离推断出某种程度或能力。

组织结构图不能包含构成非正式组织结构的人际关系。赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）将其描述为“组织中的人际关系会影响组织内的决策，但会被正式计划所忽略或与之不兼容”。这些人际关系有时被称为组织结构图中的虚线。

组织结构的类型。

a）按功能。

b）按产品/市场。

c）矩阵形式。

职能组织。

这也许是部门化的最合乎逻辑和最基本的形式。它把所有从事一项或多项相互联系的活动的人员召集到一个部门中。

产品/市场组织。

当部门划分对于功能结构而言过于复杂时，高层管理人员通常会创建半独立的部门，每个部门都设计，生产和销售自己的产品。

矩阵组织。

尝试结合两种设计的优点，同时尝试避免它们的局限性。

它是一个组织结构，在该结构中，员工向职能或部门管理员以及项目或小组之一报告。

构成组织结构的不同级别通过通信系统相互连接，通过该通信系统可以传输权限系统。必须强调的是，不应过度执行这些操作，因为这些级别存在一些问题，例如：

1.成本。每个增加的级别都需要额外的成本，因为在每个级别的头都会有一个负责指导它的人，以及直接依赖它的人。

2.沟通。无论您是否喜欢，在更大的层面上，沟通上的困难更大。详细的目标和计划在传播时会逐渐失真，这是很普遍的。在一个层面上，什么是谣言，在下一个层面，可以说是无可争议的事实。有时，细微差别会被添加到通信中，以至于当它们到达最低层时，没有人会识别原始消息。

3.计划和控制上的困难。出于上段中提到的相同原因，较高级别的完善计划由于在较低级别进行细分和细化而失去了协调性和清晰度。由于相同的原因，控制变得更加困难，因为一个人可以控制或监督的人数有限。

著名的业务顾问VA Graicunas将可控制的人数限制为四人。根据Graicunas的说法，只有两个下属的上级应该注意四个或六个关系，即：与每个合作者的关系，与每个小组的关系，下属A与B的关系Graicunas从这个数字发展出一个公式：n2n− 1-1−1，根据该公式，与四个合作者的关系数上升到

28。I.2战略（战略）

许多作者已经将策略概念化。可以说，它们是：计划在一段时间内分配组织的稀缺资源，以实现已确定的目标。显然，必须提出正确的策略，以反映对环境，尤其是对比赛的准确评估。有人说，提出策略很容易，问题是使它们起作用。

计划与战略紧密相关，可以是战略性的和可操作的。前者旨在实现组织的总体目标，而后者则指出如何实施战略计划和任务定义。

策略的概念可以从两个角度定义：

a）从组织打算做什么的角度来看。

b）从组织最终做什么的角度来看。

首先，该战略是“定义和实现组织目标并执行其任务的通用程序”。

从第二个角度来看，该战略是“组织随时间推移对环境做出反应的模式”。

I.2.1战略水平。

1.在公司一级。

它由高级管理层制定，以监督拥有多个业务部门的组织的利益和运营。

2.在业务线或战略业务部门。

制定该策略是为了实现特定的业务目标。当组织在不同业务中具有多种利益并且难以组织各种活动时，它会通过创建所谓的战略业务部门（UCE）来解决此问题，该部门将所有业务活动归类到产生一种类型的多业务公司中商品和服务，并将它们视为单个业务部门。

3.在功能级别上。

它由特定的职能领域制定，以执行业务部门的战略。

在这一因素的一个重要问题是，什么是公司战略的优先键，（例如，渗透在我们的市场，开发新产品，完善的客户服务）

.3系统（系统）

此类别允许组织运作的所有程序（正式和非正式）的程序，包括资本预算，培训，会计系统等。

系统对组织的有效性产生了深远的影响，因为管理者的注意力正在这些系统上。

人们所收到的信息以及信息的大小或度量方式对要注意和采取的行动有很大的影响。

系统是指组织用于日常管理的所有过程和程序，包括管理控制系统，绩效衡量和奖励系统，计划，预算和资源分配系统。信息和分发系统。

分析此模型因素时要考虑的一些关键问题：

•组织是否具有运行其业务所需的系统？

•什么是对公司运营最重要的管理系统？哪些应该给予更多关注？

I.4员工

它描述了组织内人员的数量和类型。他们是执行策略的人。人事管理在以战略为导向的人员的获取，维护和发展过程中做出了巨大贡献。

在人事管理中，招聘过程很重要，无非就是“根据人力资源计划培养一组应聘者”。

招聘是在给定时间寻找并吸引合格候选人来填补组织中空缺职位的过程。

如果组织有效地选择了员工，那么最佳的就业来源之一就是自己的员工。

该政策具有三个基本优势。首先，被招募到公司的个人已经很熟悉了；因此，由于他们对公司及其成员的了解，他们很有可能获得成功。其次，内部人倡导政策有助于建立忠诚度，并激发组织成员的更多努力。最后，与招募外部人员相比，以这种方式招募或晋升的成本通常更低。

公司还可以使用大量外部资源来招聘员工。这些资源由一组可能被雇用，失业或大学毕业生的候选人组成。

外部招聘的优势包括：

1.它为组织带来了新的血液和新的经验。人力资源的投入总是导致新思想，新方法的引入。公司会随时了解外部环境以及其他公司的情况。

2.更新和丰富组织的人力资源，其经验应等于或优于公司现有人员的经验。

3.利用其他公司或候选人本人在员工准备和发展方面的投资。有时，可以避免额外的培训和开发成本，并获得短期绩效结果。

这种招聘来源的缺点是，与内部招聘相比，通常需要更长的时间，而且成本更高，并且需要在日常公告，运营费用等方面进行投资和支出。由于候选人不明，它的安全性较低。

在实践中，公司几乎从不进行纯粹的内部和外部招聘，即分别进行招聘，但总会兼而有之。因此，建立了混合招聘，可以采用三种替代方法：

1.首先是外部招聘，然后是内部招聘。

2.同时使用外部和内部招聘。

3.最初使用内部招聘，然后使用外部招聘。

在招聘过程中确定职位空缺的第一步是人力资源计划。

詹姆斯·斯通纳（James Stoner）在他的《管理》一书中提出了人力资源计划的重要性，因为“没有计划其人力资源的公司会经常警告说，它不能满足人员需求，并且不能有效地实现其全球目标” 。

根据斯托纳的说法，人力资源规划具有四个基本方面：

1.针对未来需求进行规划。

这是在确定公司需要多少人的基础上完成的。

2.规划未来的余额。

进行此操作是为了比较所需的雇员人数与雇用的雇员人数。

3.规划招聘或解雇员工。

4.规划员工发展。

这样做是为了确保组织具有稳定且有能力的人员供应。

在人员管理中，上岗流程很重要，无非是“旨在帮助员工轻松融入组织的计划”。

Induction旨在为新员工提供他们所需的信息，以使其在组织中舒适有效地工作。归纳通常传达三种信息：关于日常工作的常规信息；审查组织的历史，宗旨，运营和产品或服务，以及员工的工作如何满足其需求；以及有关您的政策，工作规则和员工介绍的详细介绍，也许是小册子。

斯通纳认为，培训计划旨在维持和改善当前的工作表现，而发展计划则旨在发展未来工作的技能。

培训包括为新员工或现有员工提供执行工作所需的技能。

培训新入职或新晋升的员工的需求显而易见：他们需要学习新技能，并且由于他们的积极性肯定很高，因此他们可以相对熟悉这些技能。另一方面，对技能熟练的员工进行培训以提高其绩效可能会带来问题，因为他们的培训能力并不总是容易确定的，而且一旦确定，个人可能就不喜欢被要求更换。他们的工作方式。

另一方面，行政发展的目的是提高管理人员在其现任职位上的整体效率，并使他们在晋升时承担更大的责任。面对越来越多的管理员要求，这些程序在最近几年盛行。

人们越来越认识到管理者在能力，经验和个性上存在差异，因此管理发展计划越来越关注管理者，以适应他们所服务的管理者的特殊发展需求。 。

I.5风格

风格不是指人格，而是总经理执行的实质性和象征性行为的模式。

风格决定着人们遵循的规则，以及人们应该如何工作以及如何与同伴和客户互动。

样式捕获组织中当前完成工作的方式。尽管风格可以由组织的一两个领导者广泛定义，但是在此模型中，此风格用于指管理团队成员的一般行为模式。例如：他们将注意力放在哪里？ （在公司内部还是外部？）。

这个因素还涉及组织的文化风格，高级管理人员的行为方式就是遵循的模式。相关行动（包括象征性行动）就公司优先事项和对战略的承诺与组织的每个成员进行沟通。

一个组织的文化不是从一开始就完成的，而是逐渐形成的。组织通过他们的文化来识别，整合和重视自己，以对他们所处的环境做出适当和连贯的回应。

组织文化被理解为“共同决定组织每个成员的行为和期望的一组共同的价值观，信念，态度和规范”。

所有组织都有一种文化，但并非所有文化都会对其员工产生同等影响。强大的文化是所有人都欣赏价值观的文化。员工接受的价值观越多，文化就会越强。

该S中的一些关键问题：

-经理如何制定决策？参与式与税收-我告诉你的是-分析性与情感性吗？

-管理者如何度过时间？ （例如，在正式会议中，与消费者的非正式对话等）

。I.6技能

“技能”是指组织最擅长并获得认可的活动。

指整个组织的独特能力，可能是人员，管理实践，系统和/或技术的独特技能。这些功能是组织（而不是任何个人）拥有的，通常会随着时间的推移而发展。

此因素中的一些关键问题：

♦公司擅长哪些业务活动？

♦该组织需要开发哪些新能力，以及将来需要“取消学习”哪些新能力？

I.7共同的价值观

这一点是指围绕一个共同目标团结组织的指导概念，价值观和抱负。

这些经常在组织的动机或使命中阐明，因为它们作为重要内容的指导原则。这些价值观通常以一种简单的方式进行沟通，从外部看甚至显得微不足道，但对于组织成员而言，它具有重要意义，因为它们有助于集中注意力并提供广泛的目标感。

如果为了公司的最终目标而真正共享组织价值，那么组织的成功就决定了组织的成功。

价值观是相对稳定的战略课程，随着时间的推移，为了使事情对我们有用，一种行之有效的方法要好于相反的方法。

根据该领域专家的标准，价值观定义了一个组织的特征，建立了一种认同感，建立了实施其实践，政策和程序的指导方针，建立了一个评估其实施有效性的框架，为激励所有人的方向奠定了基础。简而言之，在一个组织中，价值观是决策的标准，这就是为什么它们决定对参与组织工作的人来说重要的是什么，并且他们的支持对于企业取得长期成功至关重要，因为它们表明了我们必须如何采取行动来维护公司形象并确定集体利益的关键优先事项。

有必要强调的是，个人价值观与组织价值观之间的相互联系越多，统一的价值观就越好，这是工人和组织普遍重视的价值观，因为这些价值观是大多数人所共有的目标。一群经常影响群体行为并经常坚持下去的人。

组织的所有成员都必须了解公司的价值体系，因此在其制定过程中，他们必须清晰，共享并为所有人所接受，这样，就可以有一个统一的标准来增强所有人的利益。

组织价值的内在化意味着每个人都识别并致力于实体;在这种情况下，管理层必须让社区了解提议对所有人有利的内容。

价值观在组织中必须合法化，因此必须将其付诸实施，并应用于决策，客户服务和所有管理中。必须始终对他们进行教cul，此外，还必须对新招募的员工以及在该组织工作时间最长的人员进行培训；但最重要的是，经理人必须以身作则，因为没有什么比高管人员的行动作为凝聚力和对价值观的承诺更重要的了。

萨尔瓦多·加西亚（SalvadorGarcía）和西蒙·多兰（Shimon Dolan）在他们的《价值方向》一书中对价值进行了相当广泛的分类，认为它们可以是最终的，工具性的或可操作的。

最终价值是存在的目标，可以分为两种类型：个人价值：个人追求的目标，并回答人生中最重要的问题是什么？

伦理社会价值观：它们构成了使整个社会受益的愿望或宗旨，例如尊重环境或尊重人权，并回答了以下问题：您对世界有何期望？

工具价值是实现最终价值的操作手段，可以分为两种类型：

道德道德价值观：它们指的是实现我们的最终价值观所必需的行为方式，本身并不一定是存在的目的。他们回答了这个问题：您认为您应该如何与周围的人保持一致？示例：忠诚度可以成为维护友谊的工具价值。

胜任力价值观：尽管他们也受到社会制约，并且与道德或内感没有直接关系，但他们更具个性。他们回答了这个问题：您认为您必须在生活中竞争什么？

以下是这些价值的一组示例：

表I.1

资料来源：GarcíaSalvador和Dolan Shimon，“价值总局”。第67页。

萨尔瓦多·加西亚（SalvadorGarcía）和多兰·西蒙（Dolan Sihmon）在他们的《价值方向》一书中对这种价值进行细致的分类是必要的，必须纳入另一组价值观念，这些价值观念没有被考虑在内。这个群体是社会政治价值观的群体，可以是：爱国主义，反帝国主义，文化认同，团结，不腐败等。

“ 26 de Julio Este”情结的特征。

1987年1月23日，CIMEX公司开始在古巴圣地亚哥省开展活动，并设立了5号兑换处，以购买该国人口和一小部分居民持有的黄金，白银和珠宝。零售商店网络。

后来，在1994年1月，成立了泛美商店连锁部。

Oriente，参加由各种专门商店组成的单位的所有零售活动；同年7月，CIMEX分销商和技术集团开始运营，专门从事家用电器，装置，空调和办公设备维修的维修服务。

1997年，经过漫长的过程，出现了属于公司本身的其他代表机构和实体； CIMEX Oriente-Sur分支是作为一个地区组织创建的。该公司成立于1997年1月1日，总部位于10至12之间的Calle 3#255，经销：古巴圣地亚哥的Vista Alegre。该处一直控制着在圣地亚哥，关塔那摩和格兰玛等省开展的活动，直到2002年底，即格兰玛独立之日，随后在2003年关塔那摩省也分开了。新批准的结构设计有10个复合体。

“ 26 de Julio Este”综合大楼的管理部门位于“ La California”商店。它所拥有的站点具有特权，因为它位于城市商业网络中非常繁忙且非常流行的街道上；提供了大量的客户。

该综合体的目的是在商业零售和服务性质的活动中，通过高质量和高效率的标准来收集外币，旨在满足人们的需求，加强对已安装的服务网络的使用，从而可以维持参与市场和完善管理，为国家的经济和社会发展做出贡献，其使命和愿景如下。

任务：

通过商店，服务中心和销售点网络将其产品商业化。高效有效地行使各种形式的零售，提供优质的服务和消费者保护。

愿景：

保持在市场上以自由兑换货币向居民出售商品的参与，提高综合大楼单位商业管理的效率和盈利能力，同时减少开支并增加利润。

属于该综合大楼的泛美商店已按部门划分；他们提供的产品包括香水，美容，男女服装，鞋类，马具，玩具店，家具，家用电器，计算机媒体，轻硬件，录像带的出售和出租，办公用品等。

它的一些专卖店，例如La Bombonera和ElTrianón。食品中的第一批产品，例如：糖果，甜点，饮料，软饮料；其次是儿童产品，例如：玩具，衣服，躺椅等。

在组成该综合大楼的所有商店中，“加利福尼亚州”是收集最多的商店，因为它是唯一一家销售除汽油以外的所有产品的商店，除了分行优先考虑。在销售点中，“ El Corojo”是最高的收藏家，这是因为它位于除了没有强大竞争对手的El Cobre之外，还拥有最大的仓储面积。而“圣拉斐尔”是赚钱最多的Servicentro，因为它提供的产品比“曼德拉”的多。

对于综合大楼的竞争对手，可以说它展示了几种，例如TRD连锁商店，Cubasese，TRASVAL和Universo的案例，尽管由于TRD数量众多，只有前两个是对综合大楼构成最大威胁的两家。商店附近的单位数量，而Cubalse提供的营业场所要比CIMEX大得多。

供应商在商品营销过程中扮演着非常重要的角色，因为他们负责向综合大楼提供所需的产品。以下是与综合大楼有关的一组主要供应商，其中考虑了其种类：

•进口产品仓库的中央基地（BCAPI III）

•铜杯。

•Suchel卡马乔。

•Bucanero SA

•Suchel Trans。

•Suchel杠杆。

•加工中心。

•爸爸公司。

•国际哈瓦那俱乐部。

该分支机构在选择供应商时会考虑某些属性，其中包括具有竞争力的价格和所提供产品的质量，对逆向物流有积极反应，接受商品交付协议的属性。且付款方式不违反慢速运输商品的收取协议等。

必须指出的是，总部要求该处采购的大多数产品都是从本国供应商那里购买的，这样做是为了鼓励在本国领土内进行采购，因为成本较低，因为没有而不是导入它们。

劳动力的特征：

为实现该组织的基本宗旨，人员至关重要。因此，“ 26 de Julio Este”综合大楼共有213名工人，其中男性61名，女性152名，占女性的71.36％。

在此总数中，根据教育程度将其分类为：

教育程度

大学

技术人员大学

前媒体

基础中学

图2：“ 26 de Julio Este”综合学校水平。

资料来源：自制。

如图2所示，在专业培训中，普通技术人员占主导地位，占工人总数的54％。大学毕业生占12％。

工人的年龄分布如下：

工人的年龄

来源：自己的阐述。

在综合大楼中，招聘过程由主要的人事专员执行。与新员工一起，他们进行上岗培训。其中向新移民解释了中心的特点，纪律规定，保护和卫生规定，并向工人小组介绍了该中心，以最终实施培训期，尽管有的是两年经管理层批准的案件，这一期限只能持续一年。

基于“ Seven S”模型的“ 26 de Julio Este”建筑群的诊断

根据“七个S”模型的元素对复合物进行诊断，可以评估其当前状态。此外，还将考虑由一组专家按区域提出的问题库分析，这将有助于更好地说明要诊断的每个S中的困难。

为此，作者对工人和客户进行了调查，并与实体的经理进行了访谈，这将允许根据模型中相关的因素来衡量综合体的当前状况，从而确定存在的问题。在相同的。

II.3.1员工对与麦肯锡“ Seven S”模型相关的因素的评估：

为了评估工人，作者设计了一项调查，使用该公式对总共67位工人进行了计算，以计算有限人口的样本，其数据将在统计软件包SPSS中处理。12。

有限总体的样本计算。

σ2∗ N ∗ p ∗qn

= e2N − 1σ2∗ p ∗ q

其中：

σ=标准差

N = 总体大小。

p =拥有该属性的人员的比例。 q =没有该属性的人所占的比例。 e =采样误差。

存在：P = 50％q = 50％e = 10％

在将调查表制成表格时，获得了以下结果：

•结果在第一个问题中表明，工人对招聘过程感到部分满意，因为只有26.9％的受访者表示他们不满意和不满意。

•在第二个问题中（当您考虑该综合体的组织结构时），有50.7％的回答者在不良和公平之间进行评估。

•与不同工作领域之间建立的关系可以实现目标的方式有关的第三个问题被认为是55.3％良好，非常好和极好。

•与建筑群中的价值体系有关的第四个问题带来了严重的困难，因为74.6％的受访者不知道其存在。

•在第五个问题中，评估了已建立的流程和程序如何使综合体有效运行，其中50.7％的工人认为综合体处于不良和公平之间，而49.3％的工人则认为综合体处于良好状态。和优秀。

•在问题6中，有43.3％的人表示同意并完全同意在综合大楼内有良好的培训和改善机会，而有56.7％的人则相反。

•在问题7中，有29.9％的受访工人表示对媒体感到部分满意，而38.8％的受访者表示对媒体不满意和不满意，这表明媒体始终他们没有效果。

•在第8个问题中，有55.2％的受访者对家具不满意并且对家具不太满意，因此有必要尝试改善综合大楼的设施，以使其工作人员感到舒适。

•在问题9中暴露出来的领导者的领导风格得到50.8％的评价为“好”，“非常好”和“优秀”，但是49.2％的评价者将其评价为“公平”和“贫穷”，因此工作所必需的。改善社区领导者的管理作风。

•问题10表明，有82.1％的被调查工人不知道该综合大楼的策略；这是一个非常严重的问题，因为如果公司的员工不知道该实体必须实现其目标的计划，那么该公司就无法取得成功。

•在第11个问题中，有85.1％的受访者表示，他们不知道该综合大楼在任何活动中脱颖而出，也就是说，该综合大楼没有呈现出使员工从竞争中脱颖而出的独特能力。

经过67项调查的处理，可以得出结论，总体而言，领导者的领导风格，对策略的了解不足，价值体系不存在以及综合大楼中某些设施的状况不佳等由于工人的意见表明这方面存在缺陷，因此必须予以考虑。

对外部客户在“ 26 de Julio Este”综合大楼中提供服务的评估。

为了根据外部客户进行评估，应用了一项调查，其数据将在统计软件包SPSS中进行处理12。

为了确定需要进行的调查的数量，根据无限人群的公式计算了样本数量，得出了61个客户的样本。

无限人口的样本计算。

Z2 p pqn

= E2

其中：n =样本大小。

Z2 =标准错误号。 Z值= 1.96（对于95％的置信度）。 p =发生比例。 q =失败比例。

E =采样误差。

存在：

P = 80％q = 20％

E = 10％

n = = =0，6146560,01= 61，

120.1

在将调查

表制成表格时，获得了以下结果：d）在第一个问题中，一系列属性相关联，以查看外部客户对销售人员提供产品的方式的看法。关于服务速度，接受调查的人中有42.6％的人表示有时存在，而39.3％的人表示服务总是有速度的。关于友善和礼貌的待遇，有52.5％的受访者表示一直如此，而41％的受访者表示偶尔会有。至于良好的轴承和外观，100％的受访者表示他们一直都有。 62.3％的被调查者表示设施中始终装有良好的空调，而37.7％的人表示有时会。

e）50.8％的受访者表示，有时工人对了解自己的品味和喜好有兴趣，而36.1％的人则认为总是有兴趣。

f）在接受调查的客户中，有68.9％的员工表示，工人总是对所提供的产品和服务有所了解。

g）销售人员显示的准备工作由接受常规调查的42.6％的人进行评估，而36.1％的人认为是好的。

h）关于客户满意度，接受调查的客户中有63.9％的人认为他们有时会感到满意，但是36.1％的人表示，他们通常在酒店的其中一个单位接受治疗后就感到满意。

从评估的属性中，我们可以总结出，在“ 26 de Julio Este”综合大楼中提供服务的速度并不是最好的，因为很少有受访者指出它总是存在的，因此应该直接管理该服务。改善这一点。至于单元的空调，可以说存在问题，因为这是大部分受访者对其进行评估的方式。此外，必须提高工人对客户的关注度，因为在调查中指出，除了有时销售人员没有接受过良好的培训外，他们并不关心自己的喜好。

通常，外部客户对综合体的单位感到满意，因此得到了大多数受访者的认可。

II.3.3每个S的问题库。

为了获得每个S的问题库，开发了采访指南，用于采访综合企业的管理团队，他们是：经理，首席业务专家，首席会计专家，首席行政官和人力资源专家具有了解与模型因素相关的问题，困难，障碍，局限性和缺陷的功能。在此分析中，考虑了受访者的想法和不同观点，突出了由“七S”模型元素引起的主要影响。

每个S的问题库：

策略：

•实体没有定义的策略诊断，因此它没有自己的工作策略。

•没有定义的目标或工作政策。

系统：

4.预算分配不稳定，这意味着在需要时并不总是可以使用财务资源。

5.不同地区家具状况不佳。

6.商品供应的不稳定，这会对营销过程产生负面影响。

7.资源供应的不稳定。

组织结构：

i）无法决定投资方面。

j）单位的投资从属于分支机构。

技能：

4.没有策略可以使竞争对手与竞争对手区分开来。

5.总经理缺乏概念技能。

人员：

k）大多数工人是中级技术人员和大学预科。

风格：

l）在组织中未定义组织文化。

共享值：

m）没有确定的体系来管理复杂系统。

在采访了综合大楼的经理之后，可以得出结论，“ 26 de Julio Este”综合大楼提出的组织结构是有效的，因为所有从事某项活动的人员都按部门分组。商业，会计，人力资源和行政管理。

最高指挥者在最高和最低管理员之间没有太多的层次结构级别，这对实体有积极影响，因为否则会影响决策过程。

重要的是要注意，该综合大楼的结构不允许它在其单位中进行投资，这会阻止在适当的时候对其某些商店或销售点进行维修或改建。

“ 26 de Julio Este”综合大楼没有明确的战略设计，因此他们不知道其威胁和机遇以及优势和劣势，同样，该综合大楼的单位也无法实现长期的中期目标。在短期内，他们也只是致力于履行分配给他们的销售计划。同样，它没有定义的价值体系或没有建立的组织文化。

II.4.3对“ 26 de Julio Este”综合大楼内部通信系统的评估。

重要的是，为了实现其目标，并在对工人进行评估时，应在综合体中各个工作区域之间进行良好的交流，据称这不是最好的，因此使用了从商业科学系获得的调查表共有27名工人；这些是该综合体的17个单位的管理员以及该综合体的管理，其数据将在统计软件包SPSS.12中进行处理。

在将调查表制成表格时，获得了以下结果：

n）44.4％的受访者表示他们经常喜欢与同龄人聊天，尽管33.3％的受访者表示有时甚至几乎从来都不喜欢说话。与您的同事。

o）55.5％的被调查者认为自己是对话者和高度对话者，以同样的方式，25.9％的人称自己有点对话，而小的对话者则为18.5％。

p）关于与同伴交谈的乐趣，有40.7％的人说他们有时喜欢，有44.4％的人喜欢并且非常喜欢，而14.8％的人则无动于衷。

q）66.7％的受访者表示，他们有时对工作领域中讨论的主题感到满意，而33.3％的受访者则表示，他们总是并且几乎总是感到满意。

r）在问题5中，与工作领域的同事中谈论最多的主题相关，他们指出，他们主要谈论工作问题，正如20位受访者所说，4指出，除了该主题之外，他们谈论同事的个人问题，其余3个人认为他们没有与同事讨论的特定主题。

s）关于团队目标的知识，有14.8％的人表示他们没有被告知自己的身份，有44.4％的人表示有时会将其告知他们，而有40.8％的人表示始终处于告知状态。报告。

t）37％的受访者有有时需要在工作中获取所需信息的标准，33.3％的人表示确实有信息，而29.6％的人认为自己没有。

u）在第8个问题中，工人通常认为他们需要与同事讨论与他们所做的工作有关的问题。

v）在问题9中，工人声明其同事通常需要与他们谈论公司。

w）在关于工人为什么需要与直属上司讲话的问题中，大多数人说，这样做是为了说明他们的工作，并向他们介绍公司的问题。

x）问题11与老板为何需要与工人交谈有关，他们中的大多数人大多数时候都问这是与工作有关的。

y）70.4％的人表示有时对他和老板之间的沟通感到满意，而29.6％的人认为他们感到满意。

z）59.3％的人说他们可以与一些同事谈论他们感兴趣的一切，而29.6％的人认为他们可以做到大多数。

aa）大楼中使用的主要通信方式是电子邮件，因此除早间答复者外，还得到100％的答复者的认可。

bb）63％的人认为他们对工作区域中用于向工人传递信息的方式感到满意，尽管37％的人表示他们并不十分满意和不满意。

cc）66.7％的人认为向工人提供信息的最合适的系统是在早上，而33.3％的人认为这是通过直接联系来实现的。

dd）关于工人最想了解该公司的信息，有18位受访者询问了这些信息，这些信息与综合楼的运营以及与日常销售计划有关的所有信息都由其他人认为，他们没有任何特定信息的偏好。

ee）48.1％的受访者感到自己经常被告知，44.4％的人表示自己的信息不充分，只有7.4％的人表示自己被告知。

完成此调查表后，可以总结出，在不同工作区域的工人之间进行的交流不是很好，因为他们中的大多数人认为他们对交流并不完全满意。许多工人不知道他们工作领域的目标以及他们在工作中需要执行的信息。

此外，老板与合作者之间的关系还不是很完善，因为大多数受访者认为他们通常就工作问题进行沟通，也就是说，他们之间的个人关系没有改善。这是复杂的缺陷，可能对目标的实现产生负面影响。

II.4.4在“ 26 de Julio Este”综合大楼中形成的价值体系的估值。

在对工人进行的关于价值体系存在的评估中，反映出该体系不存在于综合体中，因此，作者对27名工人进行了调查。这些是综合大楼及其管理部门的17个单位的管理员。

经过分析调查，可以说：

ff）在第一个问题中，被调查者最看重的个人价值观是专业精神和声誉，因为27位接受调查的工人选择了这些价值观。同样，成功，个人成就感和示范价值在受访者中也很受欢迎，因为分别有15、18和20位受访者支持。

gg）关于道德-社会价值观，受访者赞成社会正义。

hh）在道德道德价值观中，诚实是受访者最看重的，有27位受访者表示赞成，而相互信任和真诚分别来自18位和19位工人。

ii）在与能力价值观有关的问题中，被调查者整体上倾向于专业改进，团队合作能力，主动性和归属感。

jj）关于社会政治价值观，27位受访者更喜欢的价值观是团结，民族认同和特质。

关于应用麦肯锡“ Seven S”模型的改进建议。

在本章中，根据上一章的分析结果，进行了一项改进建议，该研究的作者根据麦肯锡的“ Seven S”模型提出了建议。

首先，必须准确地识别不断变化的需求和期望，以及他们对综合体和竞争对手的产品和服务的满意程度。

您必须了解与客户从组织获得服务时期望的方面有关的方面。

客户期望什么？

1.优质的产品和合理的价格。

2.符合您需求和期望的产品。

3.产品的提供保证了服务的速度，安全性，友善，礼貌，专业性和个性化。

4.受到销售人员的好评。

“ 26 de Julio Este”综合大楼的管理必须创建所有相关机制，以了解并满足客户希望的上述方面。

建议考虑以下方面：

•向客户提供的有关组织提供的产品的信息。

•销售人员了解所提供的产品

•客户通过邮箱或负责人表达其建议，投诉和主张的设施。

•注意投诉。

•衡量客户满意度。

•保证等

III.1改进建议。

为了分析组成麦肯锡“七个S”模型的要素中必须考虑的不同方面，作者评估了包括将实践提高效率的过程付诸实践的行动，例如：组织的最高管理人员，人员的发展，策略，价值观，组织文化等。

重新提出特派团的提议和“ 26 de Julio Este”综合大楼的设想如下。

使命

拥有超过5年的商业活动经验，以卓越，专业的服务，个人消费产品，家庭和商业产品进行商业化，从而保证满足客户的期望。

直到2013年的愿景

根据服务市场的当前需求以及收入的持续增长，我们是服务质量和专业化方面的领先购物中心。

III.1.2结构：

关于这一因素，必须分析重新设计现有管理结构的可行性，从而使综合体对其单位的投资过程产生更大的影响；因为除了所有代理机构并致力于满足客户需求的过程之外，这种方法的构想还没有足够的力量来影响这一点。

考虑到Graicunas关于下级控制的公式，“ 26 de Julio Este”建筑群的结构暗示了管理者与其合作者之间的关系过多，这使他无法有效控制建筑群的不同区域。

针对此，研究的作者提出了“ 26 de Julio Este”综合大楼的新结构，这将对合作者之间的关系产生更大的影响。

“ 26 de Julio Este”综合大楼

III.1.1战略的组织结构图提案：

考虑到综合体中该因素的无知，管理层必须定义其目标和工作准则，为此需要制定策略。从这个意义上讲，Menguzzato在他的著作“公司的战略管理”中提出的实体的战略设计。 “一种创新的管理方法”，使实体所应遵循的目标，政策和策略得以暴露；因为该实体无法根据任何策略进行工作。

该战略诊断包括两个平行的分析，这些分析将共同允许对“ 26 de Julio Este”综合大楼与其周围环境的当前和潜在状况进行评估。

在外部分析中，需要研究一般和特定环境的所谓战略因素的影响以及这些因素的未来发展，以便发现公司可能面临的威胁和机遇。为此，有必要对影响机构发展的政治，法律，经济，社会文化和技术力量进行分析。

内部分析是关于确定和评估公司当前的战略以及在竞争中的地位，以及评估公司的结果和技能，以便了解在竞争中将努力开发的优势。新策略，以及尝试纠正或消除的薄弱环节。为此，对公司的每个基本职能领域进行分析很重要。

接下来，作者在他的《公司战略管理》一书中阐述了制定孟格萨托提供的战略的经典过程。创新的管理方法”：

图4：“经典”战略制定流程

资料来源：Menguzzato Martina和Renau JuanJosé，“公司的战略管理。创新的管理方法”。

该研究的导师及其作者与下图相同：

图5：价值与目标金字塔

来源：Gimbert，Xavier。 “公司的战略方针”。社论Deusto Madrid1995。第29页。

考虑到重视价值的资本重要性，由于将由工人来完成任务，因此重新构思Menguzzato提出的战略模型并添加新的概念被认为是适当的。价值的概念，因此策略制定过程必须基于以下模型：

图6：作者提出的“经典”策略制定过程。

资料来源：作者根据Menguzzato提出的过程编写。

III.1.3系统：

考虑到上一章中发现的问题，在复杂的预算分配中必须有更多的需求，因为现有的不稳定性会对财务资源的可用性产生负面影响，从而使家具状况不佳，这在外部客户和内部客户中都具有负面影响。

与供应商达成协议的政策必须明确定义，因为有时商品供应会不稳定。从这个意义上讲，分公司必须在配合物方面更具灵活性，并允许他们选择供应商。

不同工作区域之间的相互关系非常重要，因为不同部门之间的沟通以及它们之间传递的信息对于实现组织的目标至关重要。

III.1.4人员：

考虑到将由组成组织的人员来进行创新以及将使客户感到满意或不满意的人员，必须通过合规性保证进入“ 26 de Julio Este”综合大楼的人员是否适合工作绩效要求，除了系统地评估工作绩效。

人们还必须实现人们了解其在履行实体使命中的重要性和作用，并确定其局限性并积极寻求机会以增强其能力，知识和经验。

由于分支机构分配的费用很少，因此综合大楼必须更频繁地向其经理提供培训课程。

在综合大楼的管理方面，必须采取一系列行动以在其工作人员中产生承诺。这包括提高员工为实现既定目标而奋斗的倾向，因为积极进取的团队将尽力而为；从这个意义上讲，员工必须具有使他们成为团队成员的归属感，除了更珍惜他们之外，这还意味着使人们变得重要，向他们提供支持，赞赏他们的工作，以他们的名字对待他们，在困难时期鼓励他们还要感谢他们的努力。

许多人认为，一旦满足了他们的基本经济需求，他们的专业发展，感到受到重视，认为自己是这个团队的一部分，在一个愉快的环境中工作，拥有自主权，能够做出决定等，这一点就变得更加重要。

给员工提供释放所有才能，创造力，给予贡献机会，发挥出最大潜能的机会，这非常激励人。

必须承认工作是基于这样的原则，即谁努力做好事与谁不做好事之间就必须有所区别。以这种方式，重视了工人的改进态度，并加强了他们对实体有利的行为。

经理必须根据任务的特征，工作人员的能力，高层管理人员的兴趣程度以及可用于执行任务的时间来委派职能。

有鉴于此，建议考虑以下不同程度的授权：

•调查和报告

经理做出决定并采取适当的行动

•调查和建议行动

经理评估建议，做出决定并采取行动。

•调查并报告您打算采取的措施。

经理评估合作者做出的决定，并批准或不同意。

•调查并采取行动，并报告采取的行动。

领导者在这里对合作者的能力充满信心，但想了解正在发生的事情。

•调查并采取行动。

这是完整的委派，并显示出对其合作者功能的完全信任。

从这种授权的意义上说，领导人的目标必须是达到最高的授权程度，为此，他必须愿意放弃部分权限并承担风险。

III.1.5样式：

必须努力创建一种组织文化并让工人知道。同样，除了激励和指导员工实现目标的能力外，还必须保证知道如何进行自我评估的领导者，以了解他们的领导风格的影响和个人目标的确定，从而促使他们参与并实现目标。让员工参与改进措施以及实现组织的目标。

在这种意义上，提出了一份关于管理风格的调查表，该表取自高等教育机构局，以便综合体的领导者表征其管理风格（见附件#11）。

管理者必须根据客户及其合作者的需求进行工作，并牢记以下

几点：意识到实现组织目标的重要性。

获得足够的培训。

建立并传播组织的政策和目标。

促进组织文化，定义并传播愿景，使命和新的组织价值。

4.确保积极主动的领导者，以激励，指导和支持工人实现既定目标。

5.确定并批准该部门的战略目标以及旨在实现更高水平的卓越和竞争力的其他行动。

如果组织的文化专门用来惩罚不良行为，则员工将限制自己不要犯错误；相反，如果说文化是为了奖励良好的行为，则员工将尽力而为。 。

III.1.6技能：

必须制定一项策略以确保将综合设施与竞争对手区分开来的技能。制定上述策略时要考虑的一个要素是，CIMEX公司在技术上比其他连锁店要先进，因为它具有通过计算机程序将诸如SAFÍN，Statistics等数字化的整个会计和商业系统等这使得产品的商业化性能更好。这是复合体尚未意识到的技术技能。

该综合大楼的管理者必须通过大学教授的课程接受培训，以培养概念技能。

在对综合大楼的工人进行诊断以评估其中的沟通技巧时，确定不同工作区域之间没有良好的沟通，因此，研究作者建议进行以下问卷调查从商业科学系带到领导者，以了解他们的书面沟通技巧。

严格沟通技巧的自我评估

该问卷调查了您目前在书面沟通中的技能水平。

在1到7分之间评估以下问题。问卷结尾处有一个表格，可让您评估每种技能的潜力。

1.我确定了书面交流的一般目的。

2.我系统地获取了相关和必要的信息，以包括在我的书面通讯中。

3.我整理将要包含在书面交流中的信息（按主题，问题和时间范围）。

4.我熟悉了听众的经验和期望。

5.我认识到接收者的需求及其可能产生的影响。

6.我确定如何适应接收者的知识和需求。

7.我寻求信息接收者的反馈，以确保已理解该信息。

8.我选择清楚表达我打算使用的含义的词。

9.我避免使用收件人词汇表中没有的单词。

10.我在书面交流中使用具体的名称而不是抽象的名词。

11.我不会不必要地重复自己。

12.我避免使用技术术语。

13.我的句子表达了一个主意。

14.我使用字幕来组织我的书面交流。

15.我使用一些想法和技巧来促进从一个段落到另一个段落的传递。

如果要提高书面沟通技巧，则必须加深对这5种技巧的了解和应用。

III.1.7共同价值：

在复杂的环境中建立有助于实现组织目标的价值体系非常重要，在这一主题上，研究的作者考虑到在应用价值调查中获得的结果，提出了以下价值“ 7月26日东部”综合大楼必须向其支付的股票：

共同价值

-无条件的专业精神。

-有声望。

-诚实和关怀的态度。

-归属感。

-传递最佳价值和国土形象。

-先进的专业。

-团队合作能力。

-创新和风险承担。

在对工人进行的价值观调查中，这些是他们最欣赏的价值观，这就是为什么在培训中必须由综合体的经理来工作的原因。为此，有必要考虑到公司的价值观是如何形成的，需要研究此主题的合格人员的建议，因此建议他们与该公司的经济与商业科学学院建立协议东方大学，因为这是一个复杂的现象。

III.2行动计划

以下行动计划对于解决在每个被评估S中诊断“ 26 de Julio Este”综合体时发现的缺陷是必要的。

结论

通过对综合设施进行表征分析，通过进行内部和外部客户调查做出的诊断以及问题库，得出以下结论：

通过提出建议达到了研究的总体目标麦肯锡的“ Seven S”模型。

对内部客户的调查结果可以评估如下：

•对综合企业的策略和目标了解甚少。

9.不同工作领域之间建立的关系存在困难，因此有44.7％的受访者表示赞同。

•由于大多数受访者不了解共享价值，因此该复合物中存在共享价值不足。

9.应用于外部客户的调查结果可以评估如下：

•服务速度存在问题。

10.用于确定影响服务质量的一系列问题的程序导致了很多问题。

11.进行的研究表明，麦肯锡“七个S”模型可提高“ 26 de Julio Este”综合大楼的效率。

建议

考虑到调查中陈述的结论，提出以下建议：

•由“ 26 de Julio Este”综合大楼的董事会评估在此调查中取得的结果。

•申请并每年评估为“ 26 de Julio Este”综合大楼提议的麦肯锡“ Seven S”模型。

•考虑到内部和外部客户，采取相关措施来解决影响综合大楼的问题，这些问题不需要上级机构或大量财务资源的参与。

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