1.简介
随着时间的流逝，各种因素影响着人民的文化，意识和精神。大量的政治，历史，气候，地理，宗教，经济，体制，文化，心理，人类学和社会学情况交织在一起，既是每个社会性质的因果关系。
方法，工具，工具和业务管理系统是各种社会群体的产物，它们在其中产生并发给他们。因此，我们在全世界范围内采用各种方式来处理州，公司或其他类型组织的经济，政治和行政管理。反过来，面对环境变化的这种随时间变化的变化管理方式也不同，并非所有社会都以相同的方式应对变化。
这种不同的进化形式不仅是不同社会的特征，而且对于公司，家庭等较小的群体以及个人而言，同样的事情也会发生。
因此，在某种类型的公司或社会中产生的系统会产生出色的结果，而在具有其他社会文化特征的公司或社会中，可能会不会产生均等的结果。
许多试图强加或移植到某些组织中的方法或管理系统未能取得成功，如果这样做，结果将非常糟糕，或者没有达到对他们的期望。
许多专家的严重错误是认为世界是统一的，每个人都以相同的方式思考和感受。以这种方式试图将政治，经济，文化，教育和行政思想植入不同的社会中，在某些情况下与所产生的思想完全不同，结果仅是灾难性的。
现在，有些人从上述观点出发，由于固执，害怕改变或失去特权而拒绝系统地面对改变。在这种情况下，他们说：“这在这里不起作用，因为这里的情况有所不同。”
因此，我们有两个重要的问题需要解决。首先是要知道在某种程度上可以在不同于其起源的社会文化和经济框架内实施该系统。其次，除了可以预期会有如此之多的事实外，还能够在何种程度上和以何种方式实现这种系统。
必须进行这项研究，以确定在日本实施西方的Kaizen系统的可能性或可能性，同时还要知道可以从中获得怎样的良好效果。也就是说，首先要知道是否可以整体应用它，如果可能，是否有必要进行一些更改，以及与西方传统系统和日本公司相比预期效果如何。
2.首先：让我们定义Kaizen
改善意味着改善。另一方面，它意味着个人，家庭，社交和工作生活的不断改善。当应用于工作场所时，Kaizen意味着持续改进，涉及所有人，经理和工人。
从战略角度来看，Kaizen是一项系统的长期行动，旨在积累改进和节省的成本，以便在质量，生产率，成本和交货时间方面超越竞争对手。
作为一种哲学，改善是一种生活方式和一种观察生活的方式。一种不断寻求改进的形式，旨在不断超越自身的绩效水平，并获得更高的消费者满意度。它既是一种职业道德，又是一种铁腕纪律，旨在改善流程，以造福于公司及其成员，所有者，客户和整个社会。因此，提高绩效水平以提高工人的生活质量，向客户和消费者提供更高价值的产品，减少废物和污染的程度，改善所有者和供应的效用同样重要。优质工作的来源，良好的工资，为更多的人提供更好的工作保障。
可以从技术的角度对Kaizen进行最终定义，这是一套技术和管理上的系统和手段，旨在通过流程标准化和消除各种废物来不断改进。
但是，在西方也有持续改进的系统，要问的是这些系统与Kaizen有何不同。为此，有必要了解每个人的工作方式，其起源和随后发展的环境以及所取得的成果。
3.持续改进的简史
对于大多数人来说，持续改进是日本的发明，但事实并非如此。在美国创建，开发和成熟了持续改进计划。
NCR于19世纪末建立了一个旨在解决和提高质量水平的系统，以应对客户的高度不满。这导致其总裁兼创始人将办公桌移到工作区（今天，日本人打电话来此参观gemba），以了解正在发生的事情，并制定旨在提高质量（例如成本）性能水平的计划。和生产力。根据他的分析结果，他使工作室成为一个光线充足且宜人的房间，玻璃墙比例为80％，医护人员与员工融为一体，安全措施得到改善，甚至需要进行日常体育锻炼。另一方面，建立了一个建议计划，促进了人员的培训和教育，并实施了组织发展过程。
另一家率先采用持续改进系统的美国公司是林肯电气公司（林肯电气公司）（目前是世界上最大的电弧焊设备和耗材制造商）。为了利用员工的创造力和创造力，按合同确定了计件工资，在改进方法和提高生产率的情况下，计件工资不会改变。后来，建立了一个基于利润的奖金系统，其中包括计算个人奖金时产生的想法。所有这些使该公司在生产率方面占据了第一位，由于保持了这样的政策和策略，这一点一直保持至今。
宝洁（Procter&Gamble）在1960年代实施了所谓的“故意改变”，以团队合作的方式降低了生产成本。该方法基于以下事实：方法的不断改进可以节省大量成本。宝洁的哲学是“完美不是改变的障碍”。这意味着虽然几乎不可能改进现有的工作方法，但仍然可以并且应该做所有事情来创建不同的高级方法。
1950年代初期，日本开始进行持续改进。尽管日本人已经有了持续改进的理念，但它首先适用于个人生活和战士艺术。他们在生产上一定程度地采用了持续改进的过程，这是不容忽视的，但这是有限的，并且证明了日本产品在西方被认为是廉价和低质量的，甚至被认为是粗制和粗制的。西方产品的普通副本。但是直到戴明（Deming）和朱兰（Juran）关于质量，持续改进和统计过程控制的思想出现后，祖先的哲学才产生了真正的生产爆炸和高水平的质量，这导致日本工业完全扭转了西方消费者对其的看法。 “日本制造”以优质的价格成为高品质和附加值的代名词。
一方面，在日本引入了持续改进，因为它是在严重的资源短缺时期提高产量和降低成本的廉价方法。另一方面，这是由于占领当局的压力，要求采用旨在改进第二次世界大战后重建的持续改进方法。 1949年，美国军方与TWI Inc.签订了一项合同，为日本公司开发培训计划。这些程序的基本思想是用标准方法培训人员，以便以后他们可以培训其他人，即培训培训师。
尽管日本人将质量管理体系和建议体系作为日常管理的常规内容，但在1973年的石油危机期间，不断改进提高了人们的吸引力，这是一种无需大量投资即可降低成本的方法。因此，当年丰田汽车公司的建议量是1970年的六倍。佳能发起了一项旨在成为世界领导者的运动，由于实施了持续改进系统，佳能公司节省了2亿美元的直接成本。
在1980年代，面对日本产品的入侵，美国公司以更大的势头恢复了持续改进系统的发展，其中施乐，摩托罗拉，哈雷戴维森和通用电气等公司的业绩引人注目。
1984年，这家公司与加利福尼亚州的丰田汽车公司一起在加利福尼亚州的一家旧工厂中建立了合资公司NUMMI（新联合汽车制造公司）。由于工人与雇主的冲突，质量差和生产率低下，转基因工厂已经关闭。为解决此问题，NUMMI实施了即时（JIT）系统，并与工会（UAW）达成了一项新协议，旨在通过以下方式提高质量，提高生产率和改善工作环境。 Kaizen，其中包括JIT，质量圈子和建议程序。为此，工会同意将职位分类的数量从64个减少到4个作为交换，雇主承诺不因生产力水平的提高而裁减或解雇人员。
4.持续改进的显着特征
有两个基本特征将持续改进系统与传统的系统（也称为标准维护系统）区分开来。
一方面，在持续改进体系下，管理层将公司的绩效水平视为“必须不断面对和提高”。在标准维护系统下，由于技术限制和现有组织的原因，它基本上被认为是固定的。克服这种限制的唯一方法是通过创新。
另一方面，实行持续改进的公司经理认为，员工的参与和团队合作是改进的关键。对于大多数遵循标准维护观点的经理来说，这是不会发生的。他们更强调流程自动化，而不是团队合作和参与式管理。这并不意味着遵循持续改进的公司对技术进步和过程自动化没有兴趣，而是它们首先倾向于加强员工的工作和成长。
标准维护系统与持续改进系统之间最重要的区别在于，后者维护了多功能工作团队，参与式领导，团队定位和分散决策的存在。
5. Kaizen的特色
Kaizen作为一种动态的哲学，接受并吸收所有能够最大程度地实现其最终目标的技术和方法，这些技术和方法包括：不断改进用于废物处置的过程，不断提高质量和生产率，以达到最大的目标。每天为用户和消费者带来更大附加值的效果。
因此，在称为Kaizen的持续改进系统中，各种技术都是其中的一部分，其中许多技术起源于西方公司，但在日本却是在和谐统一的系统中使用的。
在组成Kaizen的六个主要系统中，我们有：
- 准时制（JIT）系统全面质量管理系统（TQM）全面生产维护系统（TPM）小组活动（其中包括质量控制圈）建议系统部署政策
关于改善的哲学，它基于两个基本概念：
- 坚决认为应该以任何方式处理废物，并坚决尊重人。
废物处理。当日本人谈论废物时，赵富士夫的定义是“除了对生产绝对必要的最少设备，材料，零件和工人（工作时间）以外的任何东西”；这意味着没有剩余，没有安全库存。什么都没有存储。如果现在不能使用，那么现在就无法制造，这是浪费。这个概念有七个基本要素。
- 专业工厂网络。日本人没有建造庞大的设施来完成一切工作，而是建造了小型的专门工厂。这样做有几个原因。首先，管理大型设施非常困难；随着规模的增加，官僚机构也随之增长。他的管理风格不适合这种环境。第二，比起通用工厂，可以更加经济地建造和管理为特定目的而设计的工厂。我们可以将其与购买专用机床做重要工作而不是改编通用工具进行比较。集团技术。在工厂内部，日本人采用了一种称为群体技术的技术。传统公司处理工作并将其发送到部门之间，因为这是工厂的组织方式（锯，铣床，车床部门）。通常，对于部门中的每台机器，都有一名专门负责该功能的员工。为了使工作通过车间，由于等待时间和移动时间（通常为总处理时间的90-95％），通常需要冗长而复杂的过程。相比之下，日本人会考虑制造零件并尝试对机器进行分组所需的所有操作。因此，一个操作员可以接管多台机器的操作，这增加了操作员的效用，并消除了集群内操作之间的移动和排队。这不仅提高了生产率，而且减少了进行中的工作的库存。为了实现这种做法，人们必须保持灵活。为此，您必须与公司保持一致，并具有高度的工作安全性。
- Jidoka，质量源于。 Jidoka的意思是“在出现问题时停止所有操作”，相当于从源头上进行质量控制。要应用此原则，管理层必须对其员工充满信心。因此，该工人不是使用检查员来发现其他人可能会创建的问题，而是在日本工厂中成为自己的检查员。 Ohno决定最好一次只给每个人一件作品，这样他们在任何情况下都不能通过处理不同的作品来忽略这些问题。 Jidoka按钮安装在丰田的装配线上，因此，如果由于零件故障或由于无法跟上生产进度而出现问题，则需要工人按下按钮，从而导致生产线停产。这激发了来自各个领域的人员开会以解决问题。 Jidoka也意味着自动检查，称为自动化。日本人认为，就像在自动化和机器人技术中一样，检查可以由一台机器完成，因为它更快，更容易，更可重复或更具冗余性，因此不应由一个人进行。因此，在日本，与西方国家相反，鼓励停止生产线以保护质量，并且因为管理层信任工人。日本人认为，就像在自动化和机器人技术中一样，检查可以由一台机器完成，因为它更快，更容易，更可重复或更具冗余性，因此不应由一个人进行。因此，在日本，与西方国家相反，鼓励停止生产线以保护质量，并且因为管理层信任工人。日本人认为，就像在自动化和机器人技术中一样，检查可以由一台机器完成，因为它更快，更容易，更可重复或更具冗余性，因此不应由一个人进行。因此，在日本，与西方国家相反，鼓励停止生产线以保护质量，并且因为管理层信任工人。即时生产。日本系统基于称为即时生产的基本概念。它要求以必要的数量和必要的时间生产必要的单元，以实现程序时间变化为零的性能。这意味着生产额外的零件与生产更少的零件一样糟糕。此外，任何不属于最低限度要求的东西都被视为浪费，因为用于生产不需要的东西的精力和材料无法再利用。与西方通常的观念有所不同，在西方，优良绩效的衡量标准始终是对计划内容的实现或超出。在许多传统公司中，制造经理会继续存储耗材和成品，以防出现问题。在即时系统中，理想的手数是一件。日本人将制造过程视为一个巨大的相互连接的工作中心网络，在这里，理想的安排是让每个工人一次完成任务，并在准备接收时将其直接传递给下一个工人另一块。这个想法是使等待队列为零，以便：理想的安排是让每个工人一件一件地完成任务，并在准备接收另一件工件时将其直接传递给下一位工人。这个想法是使等待队列为零，以便：理想的安排是让每个工人一件一件地完成任务，并在准备接收另一件工件时将其直接传递给下一位工人。这个想法是使等待队列为零，以便：
- 投资最少的库存，减少生产提前期，对需求变化做出更快的反应，发现任何质量问题。
日本人认为库存是池塘的水位，车间内可能发生的问题是岩石。如果池塘里有很多水，问题就被隐藏了，管理层认为一切都很好。但是，例如在经济衰退期间，水位总是在最坏的时候下降。然后，管理人员必须面对问题，而没有足够的资源来解决问题。日本人说，最好是有目的地降低水位（特别是在顺境时），这样他们就可以清楚地发现问题所在，并在给他们带来麻烦之前给他们一个令人满意的解决方案。因此，对于日本人而言，库存是不利因素，而不是资产。
- 均匀的工厂负荷。为了使“及时生产”可行，生产必须具有最大的一致性。起点是日本人所说的统一工厂装载量。其目的是吸收对工作时间表变化的正常反应。
- 看板生产控制系统。看板方法需要一个简单的自我调节控制系统，该系统可为管理人员提供良好的可见性。车间和供应商的控制和交付系统称为看板，日语中的名称是卡。这是一种无纸化系统，它使用可回收的容器和卡片或旅行需求。此系统也称为看板拖动系统，因为生产或供应的授权来自流程稍后的操作。工作场所和提供者在计划的基础上计划其工作，但在看板的基础上执行。
- 最少的准备时间。日本的生产率方法要求小批量生产。准备机器要花几个小时是不可能的。因此，日本取得成功的基本因素之一是持续减少准备时间。
比较用于挡泥板和发动机罩制造的800吨压力机的准备时间。
| 丰田 | 我们 | 瑞典 | 德国 | |||
| 准备时间 | 10分钟 | 6小时 | 4个小时 | 4个小时 | ||
| 每天准备 | 3 | 之一 | 1/2 | 1/2 | ||
| 批量 | 1天 | 10天 | 1个月 | 1个月 | ||
节省的设置时间用于增加生产的批次数量，从而减小了批次大小。这使得准时生产变得可行，进而使看板控制系统实用。
个人主义：是指一个封闭的社会框架，人们在这里应该基本上照顾自己和家人的利益。
集体主义：它的特点是社会框架狭窄，人们希望同组的其他人照顾他们并在遇到问题时保护他们。
远离权力的社会接受组织中权力的巨大差异。员工尊重权威人士。头衔，职务和职位具有很大的分量。一个远离权力的社会会尽可能减少不平等现象。
我们生活在充满不确定性的世界中。未来在很大程度上对我们来说是未知的，而且永远都是。社会对这种不确定性有不同的反应。一些人在社交方面做好准备，让他们的成员平静地接受它。这些社会的人们或多或少对风险感到满意。他们也相对容忍与自己不同的行为和观点，因为他们不认为这是威胁。这些社会避免了不确定性，即人们感到相对安全。一个经常避免不确定性的社会，其特征是人们感到很多焦虑，这表现为紧张，紧张和侵略性。在这些社会中，随着人们感到不确定性和矛盾心理的威胁，创建了机制来提供安全性并降低风险。组织可能会有更正式的规则，思想和行为上的偏差将难以容忍。
一些文化重视生命的价值和价值，例如侵略性以及获得金钱和物质物品。其他文化倾向于生活质量，重视人际关系，并表现出对他人福祉的敏感性和关注。
- 分析某些神话
因此，美国运营管理中非常重要的两位顾问Heizer和Render清楚地反映了必须应用Kaizen所基于的主要原则，以实现全面质量并提高西方公司的竞争力。 。持续改进，工人参与，及时生产，田口技术和管理工具的应用不仅清楚地证明了这些方法的必要性，而且还清楚地证明了这些方法的适用性和日本对西方组织的程序。
- 附件-某些应用Kaizen的西方公司名单
应当指出，Kaizen已在以下公司的全部或部分领域，流程和活动中被应用。
- 沃尔特迪斯尼乐园（美国）Sunclipse（美国）Excel Industries Inc.（美国）Leyland Trucks Ltda。（英国）Löhr&Bromkamp GmbH（Löbro）（德国）Siemens Oostkamp（比利时）FrigoríficoTres Cruces（阿根廷）Matarazzo（阿根廷） Alpargatas（阿根廷）Infotec（意大利）富达投资（美国）Lucas Automotive GMBH（德国）La Buenos AiresCía。保险（阿根廷）
- 参考书目
- Kaizen-Masaaki Imai-CECSA-1999如何在工作场所实施Kaizen-Masaaki Imai-McGraw Hill-1997理论Z-William Ouchi-Hyspamerica-1982价值创造-William A. Band-Díazde Santos-1994全球质量-John Macdonald and约翰·皮格特（John Piggott）-全景-1993年的凯莎（Kaisha）。日本公司-James Abegglen和George Stalk-广场和简斯-1990年国家工作-Robert Reich-Vergara-1993年21世纪战争-Lester Thurow-Vergara-1992年组织行为-Stephen Robbins-Prentice Hall-1993年人类行为-基思·戴维斯和约翰·纽斯特伦-麦格劳·希尔-1999组织行为-朱迪思·戈登-普伦蒂斯·霍尔-1997生产和运营管理与行政-大通和阿奎拉诺-麦格劳·希尔/欧文-1992
