共享价值（Porter&Kramer，创造共享价值，2011年1月– 2011年2月）
共享价值的概念可以定义为提高公司竞争力的政策和运营实践，同时考虑其运营所在社区的经济和社会条件的发展。
共享价值创造侧重于确定和扩大社会与经济进步之间的联系。
公司的竞争力和运营所在社区的健康紧密地交织在一起，因为公司需要一个成功的社区，这不仅需要为其产品创造需求，而且还需要提供关键的公共资产和支持业务的环境。一个社区需要为公民提供就业和财富创造机会的成功企业。
竞争策略。
竞争是业务成败的关键。竞争决定了公司活动的所有权，这些活动可以对公司的业绩有所贡献，例如创新，凝聚力的文化或良好的实施。竞争策略是寻求有利的竞争地位。竞争战略试图与决定竞争的力量建立有利可图的可持续发展地位。
竞争优势从根本上来自于公司能够为其买家创造的价值，这超过了该公司创造价值的成本。价值是购买者愿意支付的，而更高的价值则来自于提供比竞争对手更低的价格以获得同等利益或提供可以证明更高价格的独特利益。
竞争优势原则
经过数十年，多年的扩张和繁荣，到目前为止，公司和竞争市场发挥了竞争优势，但是，许多公司在为增长和追求多元化而战时却没有看到竞争优势。
好吧，竞争优势的重要性几乎没有增加。面对增长缓慢的全球企业以及国内外竞争者，不再表现出增长的势头足以容纳所有人。
竞争优势远非以一种或另一种方式成为新的话题，许多商业书籍直接或间接地与之竞争。长期以来，成本控制一直受到关注，差异化和细分化也是如此。
尽管公司与竞争对手相比可以拥有数百万个优点和缺点，但是公司可以拥有两种基本类型的竞争优势：低成本或差异化。
成本优势
成本领导也许是最清晰的策略，它本身就是一家公司，旨在成为其工业部门中成本最低的生产商。业务的广度通常对您的成本优势很重要。
成本优势的来源是多种多样的，并且取决于工业部门的结构。其中可能包括追求规模经济，专有技术，优先获得原材料以及其他因素。但是，如果成本领先者无法将其产品视为无法与购买者媲美或接受，他们就不能忽视差异化的基础，成本领先者将被迫以远低于其竞争对手的价格打折，以实现销售。
差异化
在差异化战略中，公司寻求在工业领域中独树一帜，并寻求一些被买方广泛重视的方面。它选择了一个或多个工业部门中许多购买者认为重要的属性，并且专门致力于满足这些需求。它的排他性会获得更高的价格。
差异可能基于产品本身，销售产品的交付系统，营销方式以及许多其他因素。
焦点
此策略与我们非常不同，因为它取决于选择狭窄的竞争格局。重点人员从工业部门中选择一个群体或秘密，并调整其策略以服务于他们或将其排除在外。通过优化其针对目标细分市场的策略，即使其没有整体竞争优势，聚焦者仍将在其目标细分市场中寻求竞争优势。
白色部分必须具有异常需求的买方，或者还必须具有生产和交付系统，该系统最适合白色部分，并且必须与工业领域的其他部分有所不同。
成本法利用某些细分市场中成本行为的差异，而差异化方法则利用某些细分市场中买方的特殊需求。这些差异表明，细分受众群的竞争性很弱，而竞争者的目标范围很广，他们在为其他细分受众群服务的同时为他们提供服务。因此，聚焦器可以通过专门使用分段来获得竞争优势。目标的广度显然是焦点仍然存在的问题，是对工业部门平衡的狭窄目标的差异的利用。
价值链
从整体上看，公司无法理解竞争优势。它在于公司在产品的设计，生产，营销，交付和支持中执行的许多离散活动。
这些活动中的每一项都可以有助于公司的相对成本状况，并为差异化奠定基础。例如，成本优势可以源于低成本的物流系统，高效的组装过程，以及使用一流的销售队伍。
差异可能源于同样多种多样的因素，包括采购优质原材料，负责任的订单注册系统或上乘的产品设计。
必须有系统的方法来检查公司执行的所有活动以及它们之间如何相互作用，以分析竞争优势的来源。价值链将公司分解为相关的战略活动，以了解成本行为以及差异的现有和潜在来源。
公司的价值链嵌入了一个更大的活动领域，即价值体系，供应商拥有价值链（价值增值），这些价值链创建并提供了公司链中使用的购买投入物。供应商不仅交付产品，而且还可以通过许多其他方式影响公司的绩效。
此外，许多产品在传递给买方的过程中会通过价值链渠道（渠道价值）。渠道执行的其他活动会影响买方，并影响公司自身的活动。公司的产品，最终将成为买方价值链的一部分。差异化的最终基础是公司及其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需求。获得和保持竞争优势不仅取决于了解公司的价值链，还取决于公司如何融入整体价值体系。
每个公司都是设计，生产，销售，交付和支持其产品的一系列活动，所有这些小活动都可以用价值链来表示。（波特，竞争优势，1994年）
单一工业部门的公司
多元化公司
公司价值链。
（波特，竞争优势，1994年）
公司的价值链及其个人活动的执行方式反映了其历史，战略，实施战略的方法以及活动本身的基本经济状况。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。
价值活动
价值链显示总价值，由价值活动和利润构成。
价值活动是公司进行的不同的物理和技术活动。这些是公司为买方创造有价值的产品的分区。保证金可以通过多种方式来衡量，供应商的价值链和渠道还包括保证金，这对于理解公司成本方面的头寸来源是重要的孤岛，因为供应商和供应商的保证金都是渠道是提供给买方的总费用的一部分。
每个有价值的活动都使用比较投入，人力资源和某种形式的技术来执行其功能。每个价值活动还创建和使用信息，例如买家数据，性能参数和产品故障统计信息。价值活动还可以创建金融资产，库存和应收账款，或诸如应付账款之类的承诺。
价值活动可分为两大类，主要活动和支持活动。主要活动是与产品的实际创建，产品销售和转让给买方有关的活动，以及售后协助。支持活动通过提供购买的投入，技术，人力资源和整个公司的各种功能来支持主要活动并相互支持。
因此，价值活动是竞争优势的离散分区。由于每项活动都是结合其经济状况进行的，因此它们将确定与竞争对手相比，公司的成本是否较低。每个价值活动的执行方式也将决定其对购买者需求的贡献，从而也有助于差异化。比较竞争对手的价值链会揭示决定竞争优势的差异
价值链分析而不是增值是检验竞争优势的专有方法。增值（销售价格减去购买的原材料成本）有时被用作成本分析的中心点，因为它被视为公司可以控制其成本的年份。但是，“增值”并不是成本分析的坚实基础，因为“增值”错误地将原材料与公司活动中使用的许多其他购买投入品区分开。同样，如果不同时检查用于实现活动的投入的成本，就无法理解活动成本的行为。也，增值不会增强公司与其供应商之间的联系，从而降低成本或增加差异化。
识别价值活动
识别价值活动需要与技术和战略上不同的活动隔离。价值活动和会计分类几乎从来都不相同。会计分类将具有不同技术的活动和属于同一活动一部分的单独成本进行分组。
主要活动
每个类别都可分为几种不同的活动，这些活动取决于特定的工业部门和公司的策略。
- 内部物流。这些是与产品输入的接收，存储和分发相关的活动，例如物料处理，存储，库存控制，车辆调度和退货给供应商，与将输入转换为产品最终形式相关的活动，例如机械加工，包装，组装，设备维护，测试，印刷或操作和安装外部物流。与产品的收集，存储和实物分发给买方相关的活动，例如成品仓库，物料搬运，车辆运送操作，订单处理和调度，营销和销售。与提供购买者购买产品并诱使他们购买产品的方式相关的活动，例如广告，通过销售，配额，渠道选择，渠道关系和价格进行的促销与提供服务有关的活动，以返回或维护产品的价值，例如安装，维修，培训，备件和产品调整。
与主要活动一样，每种支持活动都可以划分为特定于给定行业的几种不同的价值活动。
- 采购是指购买公司价值链中使用过的投入物的功能，而不是购买的投入物本身。与所有价值活动一样，采购使用技术，例如供应商交易程序，评级规则和信息系统。采购活动的成本本身通常只占总成本的一小部分，即使不是微不足道的，但它们通常会对业务的总成本和差异化技术开发产生重大影响。每个价值活动都代表技术，无论是专有技术，程序还是流程团队中的技术。此外，大多数有价值的活动都采用了一种技术，该技术结合了涉及不同科学学科的不同子技术，即人力资源管理。人力资源管理包括与各类人员的搜寻，雇用，培训，发展和补偿有关的活动。人力资源管理通过确定员工的技能和动机以及雇用和培训成本来影响任何公司的竞争优势。该公司的基础设施包括各种活动，包括联邦行政，计划，财务，会计，政府法律事务和质量管理。基础设施与其他支持活动不同，它通常支持整个链而不是单个活动。公司的基础架构有时仅被视为通用，但它可以成为强大的竞争优势来源。
价值链。（波特，竞争优势，1994年）
分享和竞争优势
如果共享优势胜过成本，则共享活动可以带来实质性的竞争优势，只要共享很难被竞争对手匹配。共享通过降低成本或增加差异化而具有竞争优势。但是，共享总会涉及成本，范围从切碎的业务部门之间进行协调的成本到需要修改部门策略以促进共享的需求。
如果共享一项价值活动涉及占成本或运营资产（很大价值的活动）的很大一部分的活动，并且共享降低了执行该活动的成本，则共享活动会带来显着的成本优势。如果共享涉及一项重要的差异化活动，则共享将显着增加差异化，在共享活动中，共享可以通过增加活动的排他性或降低独特性的成本来实现。
份额和成本。
相互关系总是很昂贵的，因为它们需要业务部门以某种方式修改其行为。共享有价值的活动的成本可以分为三种类型：
协调成本。
承诺成本。
僵化的代价。
在协调成本中，业务部门必须在编程，设置优先级和解决问题等方面进行协调以共享活动。协调涉及的是个人时间而不是金钱。例如，一个共享的销售团队需要持续的协调，而联合采购可能只需要定期的沟通来确定每个业务部门每个时期购买的投入量。不同的业务部门也可能会看到差异化成本。协调成本通常是由较小的业务部门提出的，这些较小的业务部门会继续为优先事项而战，并且面临由较大的部门强制执行的风险。
共享一项活动需要付出承诺的代价，该活动必须一致地执行，这对于所涉及的任何业务部门而言可能都不是最佳选择。例如，共享销售人员可能意味着销售人员与专门的销售人员相比，对两个业务部门的产品的关注较少，对产品的了解也较少。承诺成本可能不仅包括共享价值活动的成本，还包括链接价值活动的成本。业务部门必须以某种方式折衷共享活动的需求，这几乎是理所当然的。
为受影响的每个业务活动共享一个经常延迟的活动的承诺成本。例如，具有难以销售产品的业务部门可能必须通过雇用共享销售人员来做出更多承诺。参与成本也可能会有所不同，因为特定的价值活动由于其战略而与其他业务部门相比在一个业务部门中扮演的角色不同。如果所涉及的业务部门的策略与共享价值活动的角色一致，则实现相互关系所需的承诺成本要低得多。如果随着时间的推移调整战略方向，则实现这种一致性通常不会对受影响的业务部门造成很少或根本没有牺牲。
如果活动是为了共享而设计的，而不是简单地合并以前分离的活动，或者是为服务于一个业务实体的活动被简单地替代了另一个而无需更改程序或技术，则通常会降低参与成本。
僵化成本
僵化有两种形式：（1）应对竞争性运动的潜在困难；（2）退出壁垒。共享可能难以迅速地对竞争对手做出反应，因为试图反击某个业务部门可能会通过降低姐妹业务部门的相互关系的价值而受到损害。共享也会增加出口壁垒。失去竞争优势的业务部门可能会损害共享活动的其他业务部门。与其他共享成本不同，僵化成本不是连续成本，而是在灵活性需求增加时的潜在成本。僵硬的代价将取决于需要回应或离开的可能性
根据相互关系分享方式和潜在的竞争优势。
市场相互关系涉及从外部物流到服务，共享参与实现与买方互动的主要价值活动。
| 分享方式 | 潜在的竞争优势 | 承诺成本的最可能来源 |
| 联合品牌 | 广告费用低
图像加固 |
产品图片的价格不一致 |
| 产品信誉。 | 冲突。
买方不愿从公司购买太多产品。 如果 产品劣等 |
|
| 共享广告 | 广告费用低。购买广告的空间更大。 | 媒体或消息是适当的或不同的。
多种产品会降低广告的效果。 |
| 共享促销 | 通过与十字军共享优惠券降低促销费用。 | 适当的形式和晋升机会有所不同。 |
| 将产品交叉销售给共同的买家。 | 降低寻找新买家的成本。降低销售成本 | 产品图片不一致或矛盾，买方不愿从一家公司购买太多产品。 |
| 共享频道 | 渠道具有更大的议价能力，可改善服务，即时放置，维护，维修，支持或渠道利润。
在一个地方为买家进行购买可提高差异性，降低运河支持基础设施的成本。 |
该渠道从公司那里获得了很多议价能力。该渠道不愿意让一个公司来处理其销售的重要部分
使用共享频道会削弱其他频道的支持。 |
| 销售人员或共享销售办事处 | 较低的销售成本或较低的销售队伍的基础设施成本。更好的销售代理商和输入更多的产品进行销售，从而改善了买家访问时间，为买家带来了便利。
更好地利用销售人员和使用模式是不一样的。 |
买方的不同购买行为
买方不愿从一个代理商那里购买很多东西。 销售代理与买方的时间不足，无法有效展示多种产品。 有些产品比其他产品更受关注 |
| 路透社共享服务 | 降低服务成本。由于技术的改进，更复杂的共同负责服务更加复杂。如果对服务的需求如此反相关，则可以更好地利用容量。 | 设备或知识上的差异需要经典的维修。服务电话中机会需求的差异。
买方执行内部服务的程度不同。 |
| 共享订单处理 | 降低订单处理成本。
使用改进的技术来改善响应或发票信息的成本较低。 为买家在一个地方购物可以提高差异化 |
经典订单的形式和组成有所不同。
与订单周期的差异会导致订单处理需求不一致。 |
| 共享市场部 | 降低市场研究成本。
降低整体营销成本 |
产品的位置不同或不一致。买家的行为是不一样的。 |
生产关系
生产之间的相互关系涉及共享价值活动流，例如内部物流，零件制造，装配（通过凸轮）和间接功能（例如维护现场基础设施）。
| 分享方式 | 潜在的竞争优势 | 承诺成本的最可能来源 |
| 共享内部物流系统 | 降低重量和材料处理成本
更好的技术可以提高交货可靠性，减少损坏。 共享允许最小和最频繁的共享减少库存或提高工厂生产率。 |
输入源位于不同的地理区域。
植物位于不同的地理区域。输入的不同物理特征意味着可以处理所有输入的物流系统不是最佳的。 内部交付的频率和可靠性需求因业务部门而异。 |
| 共享组件 | 降低零件制造成本
更好的零件制造技术可以提高质量 |
各个业务部门的组件设计和质量需求不同 |
| 零件制造共享设施 | 降低零件成本更好的制造技术提高质量
由于对相似组件的需求未完全关联，因此提高了容量利用率 |
不同种类的组件需要高昂的准备成本，各个业务部门之间组件的质量需求或公差不同
柔性制造设备的成本高于专用设备 一个地点的员工人数过多会导致潜在的雇用，工会或生产力问题，并且 |
| 质量管理
共有证据 |
降低测试成本更好的技术可以提高测试的表现力并改善质量控制 | 测试程序和质量标准不同灵活的测试设施和类型成本更高 |
| 间接共享活动 | 降低间接老虎成本改善间接活动的质量 | 业务部门之间间接活动的不同需求
一个地点的大量员工会导致潜在的雇用，工会和生产力问题。 |
供应关系
供应相互关系涉及共同购买的投入品的共享供应。共同的投入经常出现在多样化的活动中，尤其是从核心原材料和资本设备之外的角度来看。供应商越来越愿意根据供应世界各地工厂的需求来讨价还价，此外还要与反映总公司需求的囚犯进行谈判。
| 分享方式 | 潜在的竞争优势 | 承诺成本的最可能来源 |
| 共同供应共同物资 | 降低投入成本
改善输入质量改善卖家服务，包括回应， |
输入需求在质量规格方面有所不同，从而导致成本高于制造商所需的成本。 |
| 库存维护等 | 要求较低质量的业务部门
各业务部门之间的技术协助和供应商交付需求各不相同。集中化可以减少从工厂到采购的信息流，并降低采购的责任感。 |
技术联系
技术相互关系涉及在整个价值链中共享技术开发活动。它们与生产相互关系有区别，因为它们的影响是对技术开发的成本或排他性的影响，而生产相互关系涉及连续地共享产品实际生产中涉及的活动。
| 分享方式 | 潜在的竞争优势 | 承诺成本的最可能来源 |
| 共享技术开发（用于单独的产品或将一种产品合并到另一种产品中） | 降低产品或工艺设计成本
更高的研发临界强度或吸引更好人才的能力可以改善产品创新或工艺设计。 产品领域之间的发展转移增加了差异化或允许新技术尽早进入。 |
技术相同，但是业务部门之间应用技术的交流不同 |
| 具有技术接口的产品的共享接口设计 | 带有较小的界面设计
通过卓越的性能和专有的差异化 |
非标准接口降低了可用的市场封装风险 |
| 接口
通过非标准接口创建的打包机会 |
创造共享价值
尽管在人类历史上，社区有时会充当独立实体，作为自给自足的实体，但他们的需求pre可危，并且主要与诸如食物和衣服之类的生存需求相对应，但自给自足随着社区的消失而消失了。他们变得更加复杂，组织有序，因此需要更多和更好的资源。如果我们继续这种看法，我们可以看到公司不能够自给自足，今天它们需要彼此，他们需要各种形式的社会，包括员工，生产者，购买者，
因此，采用以前的方法以及Porter和Kramer所揭示的共享价值的概念，一个超越社会责任，慈善事业甚至可持续性的概念被越来越多地提出。波特和克莱默所定义的共同价值是着重于确定和扩大经济与社会进步之间的联系。这样，商业经济价值的产生与社会价值的创造有关，并取决于社会的价值创造。
波特（Porter）邀请我们放弃要求立即获利的短期思路，并意识到有机会广泛地思考社会的利益。简而言之，是要更多地意识到我们必须改变确保盈利能力和理解管理的方式。在创造经济价值的同时，创造社会和环境价值。
产生共享价值的方法
- 与公司拥有的产品或服务。我们必须开发满足社会需求的产品或服务。通过为传统上被忽视的客户（例如生活在贫困社区中的客户）提供价值链的另一种定义，这是一个巨大的机会来开拓新市场。有很多机会。例如，节省了诸如能源或后勤资源之类的资源的使用。您可以避免使用消耗汽油并排放二氧化碳的卡车或飞机。其结构条件（相关公司，供应商，公共物品，教育质量，机构等）可能对每个公司都是有利或有害的。因此，它可以通过改善结构条件的举措帮助建立更好的集群，从而做出宝贵的贡献。
总而言之，有必要停止从社会责任和慈善的角度去看待社会需求，在社会责任和慈善中，公司所产生的价值的很小一部分被共享，而着重于在环境问题中寻找隐藏的商机。尽管公司的社会责任建议酌情花费资源来做正确的事，但共享价值阐明了如何具有更好的战略经济绩效并继续对社会产生积极影响。（Rubiales，2013年）
波特说的共享价值概念。
- 今天的公司不再被视为社会的解决方案，而是问题，商业和社会的盈利能力之间的关系具有深远的意义，我们从慈善事业转向企业社会责任和可持续发展，现在我们必须继续前进创造共享价值今天，资本主义几乎是一个坏词。我们必须利用资本主义来创造社会影响力，老实说，企业社会责任并没有给社会带来资本主义的好处，经济效率和社会进程并非相反。企业必须将公司的成功与社会进步重新联系起来，创造创造超越公司自然价值的社会效益的经济价值是必要的，共享价值不是社会责任，慈善事业或可持续性。这是获得经济成功的新途径。共享价值是从社会利益的产生中创造经济价值，共享价值不是理论，已经是现实。不接受它的公司将被抛在后面。
社会责任与共享价值之间的比较表。
（波特，创造共享价值，2011年1月– 2月）
社会责任将环境和社区问题置于外围而非业务管理的中心。尽管公司的社会责任表明要花资源做好事，但共享价值通过积极影响社会为建立更好的经济表现奠定了基础。因此，共享价值是基于无可争辩的证据的概念：在这几十年来出现的世界中，公司的利润必须与社会进步和社区的可持续发展息息相关，这些公司。由波特本人领导的调查结果是结论性的：共享价值战略作为竞争优势比产品改进或成本合理化更具可持续性。对于波特来说，无需考虑社会或环境进步就可以设想经济进步的想法已经充分证明了其无效性。毫无疑问，创造财富只能通过私营部门的业务来完成。因此，它必须扩大其在一个国家的繁荣中所起的重要作用的思维。这是共享价值的第一步：让公司重新定义其更高的目标。理解商业目标必须包括对社会的好处，否则，随着时间的推移，其经济成功就不可能持续下去。 （出口）无需考虑社会或环境进步就可以设想经济进步的想法已经充分证明了其无效性。毫无疑问，创造财富只能通过私营部门的业务来完成。因此，它必须扩大其在一个国家的繁荣中所起的重要作用的思维。这是共享价值的第一步：让公司重新定义其更高的目标。理解商业目标必须包括对社会的好处，否则，随着时间的推移，其经济成功就不可能持续下去。 （出口）无需考虑社会或环境进步就可以设想经济进步的想法已经充分证明了其无效性。毫无疑问，创造财富只能通过私营部门的业务来完成。因此，它必须扩大其在一个国家的繁荣中所起的重要作用的思维。这是共享价值的第一步：让公司重新定义其更高的目标。理解商业目标必须包括对社会的好处，否则，随着时间的推移，其经济成功就不可能持续下去。 （出口）毫无疑问，创造财富只能通过私营部门的业务来完成。因此，它必须扩大其在一个国家的繁荣中所起的重要作用的思维。这是共享价值的第一步：让公司重新定义其更高的目标。理解商业目标必须包括对社会的好处，否则，随着时间的推移，其经济成功就不可能持续下去。 （出口）毫无疑问，创造财富只能通过私营部门的业务来完成。因此，它必须扩大其在一个国家的繁荣中所起的重要作用的思维。这是共享价值的第一步：让公司重新定义其更高的目标。理解商业目标必须包括对社会的好处，否则，随着时间的推移，其经济成功就不可能持续下去。 （出口）没有它们，经济上的成功就不可能随着时间的流逝而持续下去。 （出口）没有它们，经济上的成功就不可能随着时间的流逝而持续下去。 （出口）
结论
理解价值概念的一种常见方式是，波特所说的价值链中的每个环节都是一个步骤，该步骤需要为向其客户提供服务或产品的成本，但是采用了不同的方法，因为每个活动都会增加一个价值。总体上融合为客户喜欢的产品或服务的每个链接的价值。
波特本人将共享价值定义为一种全面的商业模式，在这种商业模式中，公司之间，其他公司以及主要是社会之间相互联系。
联合解决问题的需要经历了一系列变量，这些变量以前被视为公司财富的共享，而今天，它是大多数公司如果想要随着时间的推移维持自己的生存而无所作为的模型。被社会拒绝。
论文提案。
欧里扎巴工业区的共享价值
目的：
确定在工业园区内公司创造共享价值的能力以及与当地公司和社区的相互关系。
谢谢
为了让Orizaba技术学院为我提供一个人和一个公民更好的冲动，给我的一个塑造品格，我和我所有同事的品格的老师，并给了我更多的专业培训所需的知识。
参考书目
- 门多萨，MB（SF）。虚拟百科全书。从eumed.net获得：http：//www.eumed.net/libros-gratis/2013/1252/modelo-michael-porter.htmlMutis，G.（sf）。领导和管理。从www.liderazgoygestion.com获得：http：//www.liderazgoygestion.com/articulos_gm/valorcompartido.pdfPorter，ME（1994年）。竞争优势。 CECSA。波特，缅因州（1994年）。竞争优势。 CECSA。缅因州波特（2011年1月– 2011年2月）。创造共享价值。 《哈佛商业评论》，http：//www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf。波特，缅因州和克莱默。 （2011年1月– 2011年2月）。创造共享价值。 《哈佛商业评论》，http：//www.hks.harvard.edu/mrcbg/fellows/N_Lovegrove_Study_Group/Session_1/Michael_Porter_Creating_Shared_Val ue.pdf.Rubiales，P.（2013年7月26日）。观众。从www.elespectador.com获得：http：//www.elespectador.com/tomalapalabra/pacific-rubiales/valor-compartido-unaestrategia-empresarial-132-articulo
它指的是相互互动的各个公司的地理集中度，这将使组成该组的每个生产单位提高生产率，学习并传播知识。假定组成集群的公司进行相关活动，这些活动允许外部经济在彼此之间交换的服务方面相互关联。最重要的是，他们希望采取一项共同行动，以提高共同的生产效率（Mendoza）
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