IndustriasAñaños是一家家族企业，于1988年在秘鲁Ayacucho部门成立，旨在致力于软饮料和自来水的制作和分销。在成功地在全国范围内扩张之后，该公司于1997年决定采用成功的低价质量策略进入利马市场。
该公司战略性地在利马，Huaura，Sullana，Trujillo和Arequipa设有工厂（总共7家工厂），以供应秘鲁市场，并在瓦伦西亚（委内瑞拉），普埃布拉（墨西哥）和厄瓜多尔的Machala市提供三个国外市场。该公司管理的品牌包括软饮料的Kola Real，Sabor de Oro，Plus Cola和饮用水的Cielo品牌。 Kola Real苏打水是花哨的类型； Sabor de Oro是黄色饮料，Plus Cola是焦糖色苏打水。
1999年，该公司的销售额达到3,100万美元，比上年增长24％，这是由于在利马和委内瑞拉市场上的渗透率更高。该时期的利润增长了92％，达到340万美元。2001年，由于进军其他国际市场，公司的收入达到了38.5美元。国内外的成就使他们获得了各种殊荣，例如获得《美洲经济杂志》（AméricaEconomía）颁发的2001年卓越奖，2001年的ConfeCamaras奖和1999年的最佳营销奖。
当前的竞争策略
价格合适的饮料
为了将Kola Real投放到Limeño市场，该公司采用了巧妙的定位策略“公平价格饮料”，由于C，D和E领域的消费者的参与，市场得以增长。
以合理的价格而不是最便宜的价格将可乐雷亚尔作为饮料的巧妙策略，暗示了其他可乐饮料价格昂贵，并且对产品质量没有质疑，在其商业广告中展示了其工厂的设施投影清洁图像。
集中于具有广泛增长潜力的行业
工业Añaños决定不与大型装瓶商正面竞争，而是通过集中具有广泛增长潜力的市场（例如公司的目标受众为C，D和E的社会经济摘要）来吸引消费，从而吸引那些以前没有的行业；占城市总人口的百分比。
低价提供质量
该公司不像与之竞争的许多较大公司一样，为使用品牌支付特许权使用费，这使他们能够以比竞争对手更低的价格提供更高价格的演示文稿。此外，大量使用PET容器使软饮料可以长途运输，从而覆盖了使用玻璃容器的软饮料不太容易进入的市场。
国际化
在1999年，IndustriasAñaños决定将其品牌国际化，以寻求不完全依赖秘鲁市场的机会，并预见到其他装瓶商的激烈反应，以捍卫他们对当地市场的参与。因此，该公司基于气候因素（一年中的大部分时间处于高温状态）以及委内瑞拉市场规模是秘鲁市场两倍的事实进入委内瑞拉软饮料市场。值得一提的是，在委内瑞拉采用不可回收塑料包装的科拉雷亚尔引入之前，该国的软饮料仅在玻璃容器中分发。该策略使IndustriasAñaños占领了12％的市场，相当于秘鲁的30％。
2001年，IndustriasAñaños决定进入厄瓜多尔市场，第一阶段是通过其Sullana装瓶机（位于秘鲁北部）出口Kola Real和Sabor de Oro品牌，然后通过在Machala市安装工厂。
2002年，该公司开始了最大的挑战：进入墨西哥市场，这是仅次于北美的世界上最高的软饮料消费市场，为此，它在普埃布拉安装了一家工厂，投资额约为7美元。数百万美元。该工厂正在为普埃布拉，韦拉克鲁斯和阿卡普尔科等城市供应产品，希望在两年内获得5％的市场份额，相当于秘鲁市场的69％。
通过这种国际化，该公司减少了在秘鲁市场的曝光率，并打破了销售的季节性，因为墨西哥的夏季发生在7月至8月之间，而秘鲁的夏季发生在12月至3月之间。
微型企业家分配系统
工业Añaños纳入其分销网络，微型企业家以自己的运输方式负责将产品分配到不同的指定区域，这促进了销售的快速增长，因为需要投资于自己的分销网络。目前，该公司在秘鲁的销售点达到18万个。
在其一次性PET容器中提供不同的口味和外观
InñustriaAñaños生产幻想型饮料（Kola Real）以与Fanta和Crush等品牌竞争；焦糖色饮料（加可乐）与可口可乐和百事可乐竞争，黄色饮料（Sabor de Oro）与传统印加可乐竞争。通过这种策略，该公司可以通过使用一次性PET容器以较低的价格应对市场上的各种品牌，以降低风味和/或诉讼费用。
Añaños工业的主要能力
工业Añaños的关键能力与通过低价，优质产品专注于购买力最小的细分市场的战略有关。区分了两个关键功能，每个关键功能是在对关键功能的特性进行评估时进行描述的。
渗透到新市场并快速增长
| 标准 | 应用 |
| 很难模仿 | 难以模仿的这种能力的证据是存在几个无法利用利马市场中存在的销售潜力的区域品牌。 |
| 需要组织内“障碍”之间的沟通，参与和承诺 | 由于缺乏外部融资，业主为此付出了牺牲，这导致了这种能力的发展。整个组织中都清楚，在市场内实现目标是一个需要所有职能协调做出贡献的过程。 |
| 在广泛的市场中提供潜力 | 该公司已成功将商业模式推广到其他国家/地区，迅速获得了市场份额。将这种能力应用于其他业务将是拟议策略的目的之一。 |
| 它是组织智力资本的一部分，它与行为有关 | 渗透和增长的专业知识尤其专注于C，D和E细分市场，这在IndustriasAñaños上是很典型的，以至于它已经能够像其他国家一样挑战强大的品牌，例如委内瑞拉的百事可乐和墨西哥的可口可乐。 |
| 为客户感知的产品价值做出重大贡献 | 客户的价值在于满足其经济能力不允许购买价格较高的软饮料的细分市场的潜在需求。 |
将您的产品定位到目标细分
| 标准 | 应用 |
| 很难模仿 | 同样，尽管在IndustriasAñaños参与的所有国家中都有其他b品牌，但其他人无法模仿的能力的证据是，可口可乐和康乃狄克州仅超过了其饮料的市场份额。秘鲁的传统印加可乐。 |
| 在广泛的市场中提供潜力 | 该公司已成功将商业模式推广到其他国家/地区，迅速获得了市场份额。将这种能力应用于其他业务将是拟议策略的目的之一。 |
| 它是组织智力资本的一部分，它与行为有关 | 简洁的产品理念贯穿整个组织。因此，产品设计人员不会花费时间和金钱来最大化产品的外观，营销活动不会花费在奢侈的广告和促销活动上，运营也不会假装拥有新鲜统一的运输车队。 |
| 为客户感知的产品价值做出重大贡献 | 在IndustriasAñaños商业模式下，C，D和E细分市场的消费者可以根据容量获得优质和价格优惠的饮料，而忽略了使其他品牌更昂贵且无法为消费者增加价值的方面。 |
价值链
主要活动
内部物流：
- 由于分销商网络，该公司保持足够的库存控制，不维持高水平的成品。通过与这些微型企业家合作，公司将库存维护成本降到最低，因为它们已经转移到了分销商，并且可以对原材料进行适当的管理。通过维持多个产品装瓶厂，该公司成功地集中了用于生产软饮料的基本原材料的采购，例如糖，香精，宠物包装，由于采购量大，折扣明显，从而使成本保持在较低水平。主要是因为IndustriasAñaños不需要进口特许经营商必须进口的精矿，而无需支付特许权使用费，适当地管理库存和原材料，由于将其转移给微型企业家而降低了分销成本。
操作方式：
- 在公司的运营中，应该指出的是，它们在全国和国际范围内都有业务，从而打破了季节性因素。在全国范围内，它在利马，Huaura，Sullana，特鲁希略，阿雷基帕等战略性城市维护装瓶厂。在该国内陆的其他小型装瓶商中。在全球范围内保持生产多样化，使他们能够接近客户并按时进行派送；在国际上，它在委内瑞拉（瓦伦西亚市），墨西哥（普埃布拉市）和厄瓜多尔（德城）设有工厂Machala），位于重要城市，目的是保证按时交货。近年来，IndustriasAñaños在固定资产购买，在装瓶厂中购买和实施新机械，以在生产过程中保持足够的技术并保证产品质量。
外部物流：
- 通过微型企业家的分配系统可以横向分配其产品。应当指出的是，每个微型企业家都分配了一定的地理区域，从而保证了可乐雷亚尔软饮料在该地理区域中的独家分销。它为许多人带来了独立工作的机会，使公司成为各个社区的社会福祉的发源地，并通过直接促销支持自己的PET包装，提供了不同的展示方式和口味。长途运输。通过微型企业家的分销系统使它能够在秘鲁注册约18万个销售点。
市场营销和销售：
- 以低廉的价格提供优质的产品成功的定价策略。
服务：
- 在高品质演示文稿中提高了性能。这类演示文稿的发展使其可以降低生产成本，因为由于不保持小批量的演示文稿，因此他们使用的标签和笔帽更少。
支持活动
餐饮：
- 与其他汽水装瓶厂一样，阿纳诺斯州工业的特点是使用大量的进口原料以及整个行业，糖，包装和香精占总成本的60％ 。包装和香精没有主要的供应问题。但是，在食糖方面，由于当地生产的质量不适合饮料生产，因此该部门存在供应问题，因此必须诉诸进口。该公司建立了密切的关系与主要原材料供应商进行战略合作，使其能够永久性地提供生产投入。
技术发展：
- 该公司最近获得了现代技术，以改善其工艺和生产线，从而寻求提高其产品质量，新购置的新机械主要在其位于国外的装瓶厂中实施。在秘鲁的一些装瓶厂中，已经执行了机械的重新设计和更新政策。该集团的负责人承诺建立一种持续改进生产流程的文化，以保证有足够的支持系统在生产中。
人力资源：
- 对公司员工进行培训和持续培训。公司的政策是不断更新其工人，为此他们设计了一个连续的培训计划；力求在组织的不同领域中保持专业的员工；与员工的良好关系，是家族企业，其含义得以传达。在公司熟悉。
公司基础设施：
- 家族企业GrupoAñaños。组织文化和家族企业。公司的策略是在每个装瓶厂或按地理区域战略性地保留一个家庭成员。
行业竞争格局
饮料工业特别是软饮料工业的特征是非常活跃。一方面，存在着不同的品牌，口味和展示方式，另一方面，存在着持续的价格和广告战。
波特（Porter）的五种竞争力模型被开发出来，以建立极限并评估IndustriaAñaños参加的竞技场的吸引力。该模型得到宏观力量研究的补充：政府干预和法规，技术变革和市场增长。
五种竞争力模型
竞争对手之间的内部竞争
安第斯地区碳酸饮料市场的主要竞争者是Panamco和Embonor-智利（Coca-Cola），Polar-委内瑞拉（Pepsi）和Postobón-哥伦比亚。尽管可口可乐在该地区所有国家中都处于领先地位，但在百事可乐方面的参与差距并没有拉丁美洲其他地区那么大。该地区的一个典型现象是存在强大的地区品牌，例如秘鲁的Inca Kola和巴西的Guaraná。此外，可口可乐还面临来自诸如秘鲁的Kola Real等低价品牌的激烈竞争。
秘鲁的软饮料市场规模达3.5亿美元，由ELSA领导，占有31％的市场份额，其次是JR Lindley（29％），Embotelladora Rivera（19％），IndustriasAñaños（13％）和其他公司（ 8％）。主要的装瓶商及其品牌显示在下面的框中。
| 装瓶机 | 牌 | 装瓶机 | 牌 |
| 艾尔莎 | 可口可乐
健怡可乐 芬达 芬达菠萝 雪碧 |
里维拉装瓶厂 | 和睦
三重可乐 圣查尔斯 百事可乐 Evervess |
| 英语可乐
圣路易斯 圣安东尼 Schweppes |
工业Añaños | 科拉雷亚尔
黄金味 加可乐 天堂 |
|
| JR林德利公司 | 印加可拉
印加可乐饮食 粉碎 宾果断裂 |
拉丁装瓶公司 | 唐·以撒
可乐派对 月亮水 秘鲁可乐 |
秘鲁的主要汽水瓶和品牌
在品牌方面，印加可乐以26％的市场份额领先市场，其次是可口可乐（25％），可乐可乐（8％），百事可乐（7％）和其他品牌（34％）。
瓶装公司在秘鲁的市场份额
饮料品牌在秘鲁的市场份额
最近的消费宣言研究将印加可乐（37％）放在第一位，其次是可口可乐（25％）。排在第三位的是Kola Real，占16％，尽管广告和发行量有限，但它一直在取代百事可乐。
1998年至2002年之间的国内需求下降以及大规模引入所谓的“ b-brands”，例如Kola Real，加剧了软饮料行业的竞争，这鼓励了价格战和严重影响的利润率，最终导致一些公司退出市场。
软饮料市场的60％由黑色和黄色可乐组成。其余的40％由白色和“幻想”的尾巴组成，后者的市场份额正在不断增长，从而损害了黑色的尾巴。
Embotelladora Latinoamericana SA（ELSA）通过其在秘鲁的子公司Sociedad de Cartera delPacíficoSA（SOCAP）是智利可口可乐Embonor SA的子公司。它分为四个部门，一起为秘鲁提供了90％以上的产品。1999年，可口可乐公司与CorporaciónJR Lindley签定了商业联盟，通过该联盟，Inca Kola品牌分别拥有50％的股份和CorporaciónJR Lindley的20％的所有权。根据该协议，ELSA在该国某些地区装瓶并分销印加可乐，印加可乐利用跨国公司的国际渠道来促进其出口。
1998年，IndustriaAñaños的Kola Real品牌饮料在秘鲁的销售额几乎翻了一番，而可口可乐和Inca Kola在此期间没有增长。
软饮料品牌寻求通过广告活动来定位自己。请参阅秘鲁市场的定位图。
秘鲁市场（团队建设）中软饮料的定位图
市场研究公司Datum International已根据饮料的属性绘制了定位图。如下所示。
秘鲁市场上软饮料的定位图（巴西达特姆国际公司）
从地图上可以明显看出，Triple Cola，Concordia和Don Isaac品牌与Kola Real的竞争更加紧密。
这种竞争力非常高。
潜在竞争对手的威胁
要约人进入秘鲁市场存在各种障碍，例如品牌定位，规模经济，低价格和市场规模。
拥有自己品牌和外包分销策略的公司，例如IndustriasAñaños，已成功克服规模经济障碍，并迅速获得了良好的市场份额。
公司为其产品维持的低价格也限制了进口软饮料或外国公司的进入。近年来进入市场的品牌的利润率很低，这危及了他们在市场上的生存能力。该图显示了软饮料平均价格的趋势。
（维斯·苏达梅里斯银行）
关于进口产品的威胁，在2002年1月至9月之间，由于从Carnaval品牌购买了饮料以及各种口味的幻想饮料，从智利的进口增长了800％以上。但是，由于偏爱国产产品，因此进口量对生产的影响微乎其微，而国产产品的价格和质量均低于进口产品。
秘鲁市场规模相同，对竞争没有吸引力。此外，据估计，全国生产者的闲置产能为35％。
从短期来看，这种威胁很小。
客户力量
由于客户的多样性和市场规模的扩大，他们不太可能在整个行业行使强大的谈判权。但是，由于客户没有表现出对品牌的忠诚度，报价的标准化，定义购买时价格因素的重要性以及转移成本为零的事实，因此这种竞争力被视为中等强度。
提供者权力
如前所述，大约60％的生产成本集中在三个投入上：糖，原料和香精。
在包装方面，有各种各样的供应商，这使得他们很难在整个行业中拥有谈判权。
就糖而言，供应是混合的，一些公司在本地购买，而其他公司则进口。对于进口糖的公司来说，他们拥有的议价能力是无效的，因为糖是一种商品，其价格由国际市场决定。另一方面，由于需求量大，在当地购买糖的公司具有更大的议价能力，但是，随着进口关税的提高，当地食糖生产商处于更好的谈判有利条件的位置。 。一些装瓶商的本地糖供应使其购置成本降低了约15％。
该力被认为是中等强度。
替代品的威胁
需求趋向于转向软饮料（“轻度”），并且其替代品如花蜜和果汁，矿泉水，水，等渗饮料和能量饮料的渗透率很高。
对减肥饮料的需求增加将对低价软饮料产生适度影响，因为前者的目标市场是具有较高购买力的某些细分市场。
近年来，“ San Benedetto补品水”（意大利）和诸如“ Extasis能量饮料”（西班牙），“ Blue Jeans能量”和“ FBI能量饮料”等能量软饮料的购买量呈上升趋势。
此力强度很高。
宏观力量
政府干预和法规
2002年9月，进口糖的关税提高了，预计不会在很大程度上影响本地生产商，因为他们可以从当地采购该投入，尽管有色或花式苏打的外观会因进口国的成分而略有改变。秘鲁生产糖。
软饮料行业的税收负担很重，因为它们的选择性消费税（ISC）为17％，由于软饮料需求的价格弹性，这限制了将税收转移给消费者的限制。
委内瑞拉当前的经济和政治局势限制了该国软饮料市场的增长。但是，对像Kola Real这样的低价品牌影响较小。
技术变革
用于制备和装瓶碳酸饮料的设备的技术进步使得投资成本正在降低。
一次性PET容器的普及减少了可回收玻璃或塑料容器公园的初期投资。据估计，可回收包装生产线的安装成本是不可回收包装生产线的安装成本的4至5倍。但是，即使初始投资较高，但根据可回收容器的轮换情况，它们在中期可能会更有利可图。
市场成长
随着自由市场经济在日益稳定的民主政治环境和人均收入不断增长的情况下进行巩固，拉丁美洲的饮料市场将在未来十年内显示出加速增长。
拉丁美洲拥有世界上两个最大的饮料市场：墨西哥和巴西。仅次于美国，墨西哥是人均消费量最高的国家，为122升。据估计，在10年内，拉丁美洲市场将超过5亿人，其年龄分布在50％的年龄介于18至30岁之间。
这意味着2010年饮料的销量应为1500亿升，价值1200亿美元，与2000年相比，两项均增长50％。
拉丁美洲生活方式的改变为饮料生产商带来了潜力。一方面，该地区的时间压力，尤其是大都市地区的时间压力，与美国等其他国家的时间压力相似，用餐时间较短，需要购买实用产品，携带，消费和丢弃。此外，文化影响也发生了显着变化，从传统的欧洲影响力（主要是西班牙影响力）到北美的影响力（实用性和消费主义）。
从1997年到2002年，秘鲁的软饮料市场翻了一番，达到目前的5亿美元。增长的原因是，在价格因素更为重要的隐性背景下，进入占市场总量70％的利马尼奥市场的区域品牌针对的是购买力较低的人口领域。这些品牌推出了诉讼数量更高的演示文稿（3.1升），其性能比传统演示文稿更好。 Kola Real在1997年（市场份额为2％）和2001年（市场份额为17％）之间造成了重大变化，这主要损害了百事可乐。
秘鲁的软饮料消费市场显示出增长预期，原因是该国的人均消费量低，仅为42升，而该地区的平均水平仅为69升。
由于气温上升和冬季缩短，厄尔尼诺现象一直有利于消费增长，特别是在该国北部。
评估行业吸引力
下图以图形方式总结了本节中的信息。
（请参阅PDF）
这些图表重申了上一节可以理解的内容：秘鲁的软饮料行业对于新公司的进入和已经加入的公司的吸引力并不大。
SWOT分析
长处
- 有竞争力的价格。这种情况主要是通过不向品牌所有者支付高昂的特许权使用费而实现的。与小型区域营销商结盟的分销系统以及使用一次性容器使工业饮料成为可能它希望成为其主要竞争对手没有的市场，产品处于C，D和E细分市场中，占据了秘鲁市场的85％，并且公司的成本结构使其利润率超过了其平均水平。尽管其产品以低于平均水平的价格出售，但国际化减少了对单一市场的依赖，并在未来减少了季节性问题。
商机
- 接受对消费者而言具有较高性能并降低生产和分销成本的大量演示文稿；秘鲁人均软饮料消费量较低；厄尔尼诺现象的发展，这种情况将缩短秘鲁的冬季，随着销售时间延长，扩展到外部市场。 Kola Real在委内瑞拉，厄瓜多尔和最近的墨西哥等市场的接受程度表明，该公司通过产品出口或工厂安装在国际合资企业中取得了成功。国外的增长机会将使IndustriasAñaños成为拉丁美洲大型软饮料公司的重要竞争对手。科拉雷亚尔公司一直在观察的国家包括哥伦比亚，玻利维亚和中美洲的主要国家。当前未生产的饮料类型，例如“清淡”饮料。
弱点
- 消费者对Kola Real的偏好程度低于其市场份额，这是其目标受众在品牌认知方面的主要问题，并将品牌与家庭收入水平紧密相关，这将使其难以打算将其业务扩展到A级和B级市场。目前，它的收入具有一定的季节性，这种情况预计将在墨西哥市场到期后减少，而墨西哥市场传统上在几个月内达到顶峰减少南美软饮料的销量，简化风味。
威胁
行业内竞争激烈，产品附加值低，这意味着该行业公司的利润率非常低。对公司的主要威胁是价格战仍在继续。
新的经济型软饮料进入秘鲁市场。鉴于Kola Real品牌的成功，其战略已被模仿。全国各地的地区装瓶商都开始以自己的品牌装瓶软饮料并将其分销到零售市场。
软饮料制造市场的非正式性增加。鉴于科拉雷亚尔（Kola Real）的高度认可，有一些非正式的公司生产软饮料，试图模仿其成功，并把自己摆在市场中的潜在威胁上。
由于对投入品征收进口关税或对产品征税，导致生产和销售成本增加。
拟议策略
在制定战略建议时，首先要遵循优势层模型，以确保该建议是动态的，也就是说，它能够随着时间的推移应对竞争优势的侵蚀。然后，通过将“优势层”练习产生的想法归纳为两个基本策略并更详细地描述这些组件，从而使提案正式化。
优势层
第1层-现状
该公司有一个重要的战略，即以低廉的价格提供高质量的产品，重点是市场的C，D和E领域。这是基于一系列因素实现的，包括不向品牌所有者支付特许权使用费，缺乏品牌所有者的运营和生产标准，由于资产集中在不可回收的包装中以及资产的投资减少。通过分销外包来精简行政和商业结构。大容量的展示会比较小的竞争对手的展示会给消费者带来更好的经济表现。InñdustriasAñaños在其所关注的市场领域的发展中拥有广泛的专业知识。
第2层-竞赛启动大型诉讼演讲
Añaños工业公司通过向市场推出针对儿童和后期混音系统的小型演示文稿来应对比赛中推出的大容量演示文稿。由于直接竞争者没有经济能力向其客户提供这种销售软饮料的机制，因此直接竞争者无法获得最后一个渠道。
第3层-竞争的公司等于IndustriasAñaños提供的价格
一旦竞争公司的成本结构类似于IndustriasAñaños的成本结构，它们便能够与饮料的价格保持一致。该公司发现有必要对其成本结构进行一些调整，以寻求与分销商签订独家合同，以免让竞争公司从同一分配机制中受益。
第4层-竞争设法开发出多种口味
鉴于工业Añaños向公众提供的调味料数量相等，该公司推出了由酒精饮料组成的新产品系列，准备进入具有巨大潜力的市场，同时考虑到人均酒精消费量很高拉丁美洲。
第5层-竞争等同于全国覆盖
为了在秘鲁的数千个销售点中增加其报价的价值，该公司投资建立了便利店链，以加强对分销渠道的控制，扩大覆盖范围并创造一种新的收入来源。
第6层-饮料行业的增长有限
饮料行业的竞争水平以及公司的政策不发展到对大型装瓶商构成风险的规模，从而限制了增长潜力。Añaños工业公司通过进入服务行业来利用其开发的能力，为寻求增长和国际化的家族企业和小型公司提供建议。
具体策略
拟议的工业Añaños战略的共同点是将重点放在购买力较小的细分市场上。在这些细分市场中，购买选择基于价格，因此至关重要的是要保留其产品的低价形象以及可以提供低价的业务结构。因此，该战略的组成部分是降低依赖风险：i）通过国际化发展的少数市场； ii）一种容易被模仿且与其他b品牌区别不大的产品（软饮料），通过将公司的报价多样化到拥有强大地位的细分市场。
国际化
通过利用Añaños工业公司打入国际市场并迅速获得参与的能力，该战略的一个组成部分应是通过国际化分散秘鲁市场带来的风险。
它进入的市场必须具有较高的C，D和E部分组成，并且相对于美国和墨西哥等国家的消费而言，其软饮料的消费量要低，这是因为它具有很大的增长潜力。大多数拉丁美洲国家都符合这些特征。
重要的是要注意，此策略的一个特点是避免与大型装瓶商（可口可乐和百事可乐）发生正面冲突，这是通过选择细分市场C，D和E作为目标市场而不是可口可乐的目标市场来实现的。可口可乐和百事可乐公司取得了市场份额，因此对大型装瓶商没有构成足够的威胁，因此他们有兴趣在每个国家购买Añaños业务。通过在几个国家的较小参与，将创造许多不同的收入来源。
可以通过与当地投资者建立战略联盟或购买已经在该国运营的装瓶厂来渗透到不同的国家。重要的是要找到一个当地的合作伙伴，该合作伙伴应在开始运营的国家/地区了解热门产品业务。
提供产品和服务的多元化
1.便利店
如前所述，IndustriasAñaños的主要功能之一就是将其产品交付到秘鲁市场的C，D和E部分，而不会产生阻止其提供低价饮料的成本。根据定义，这种能力可以转移到其他活动。
因此，该公司能够采用其管理的分销模式，并将其用于针对与饮料所面向的相同市场领域的消费产品的分销。该提案是为了使其向前整合并建立众多便利店，除了软饮料，非碳酸饮料和酒精饮料外，还提供其他消费产品。这将是一个以提供低价产品为特征的零售商店链。
仅通过处理饮料，IndustriasAñaños将获得对其分销渠道和品牌渗透率的更大控制。通过在清洁，受控的保存，安全和方便买方的环境中以较低的价格（通过购买产品的规模经济来实现）提供消费产品，它将比“角落商店”具有竞争优势。每个商店的产品组合应符合该地区消费者的要求。商店将遵循严格的设计，以免给运营造成负担，而不会给消费者增加价值。
2.风味和介绍
关于风味，建议是公司针对这种饮料的日益增长的兴趣和竞争，将“饮食”或“淡味”产品整合到其产品中。另一方面，建议国际化包括针对每个国家/地区提供的风味的本地化方面。换句话说，所提供的各种风味必须响应当地的口味。
从中期来看，萨博尔·奥罗（Sabor Oro）和科拉·雷亚尔（Kola Real）应该寻求占据印加可乐逐渐落后的“民族风味饮料”的地位。由于市场偏向于国家市场，因此该策略将确保公司的长期可持续性。实现这一定位的关键是通过有效沟通公司的国家层面及其产品质量。
还建议IndustriasAñaños以两种方式扩大演示的数量。一方面包括用于学校的小型一次性演示，另一方面包括“后期混合”饮料。混合后饮料市场将在便利店以及与学校机构，公司，电影院，酒吧和饭店连锁店达成的协议中产生。
3.酒精饮料
从扩大低价软饮料的供应以及利用便利店渠道的意义上讲，IndustriasAñaños应该打入针对C，D和E细分市场的低价成品酒精饮料市场。
4.咨询服务
工业Añaños是增长和国际化的成功典范。在这条轨迹上获得的知识对公司而言是宝贵的，因为它使公司逐渐在竞争激烈的国际市场上占有一席之地。此外，它在经济环境中很容易推销，其经济特点是众多创业公司在企业家成员的倡议下开始熟悉。拉丁美洲是符合此特征的经济环境。从这个意义上讲，Añaños必须为具有增长和国际化计划的中小型公司创建咨询和顾问服务部门。
重塑公司
环境趋势
秘鲁和拉丁美洲的软饮料市场本身就是一个竞争激烈的市场，当地品牌试图以不同的方式与大型跨国公司竞争，在某些情况下取得一定程度的成功，就像工业界一样。年份。
但是，考虑到与分析相关的地理空间，秘鲁和拉丁美洲软饮料市场面临的各种趋势和威胁可能会影响市场份额增长方面的成功。 IndustriasAñaños公司。
因此，下面详细介绍了公司面临的软饮料市场可以确定的主要趋势。
- 在所有市场中，总的趋势是只有最大和最强的竞争者保留下来，形成一种寡头垄断，您可以在其中找到在整个市场上相互竞争的大公司。如果这种趋势适用于软饮料市场，则可以预期，如果IndustriasAñaños的市场份额持续增长，这对于大型公司而言将是一个有趣的投资选择。业主应考虑将他们出售给一家主要的拉丁美洲装瓶公司或与其结成战略联盟的备选方案，在这种情况下，新任盟友可从Añaños为其客户管理货物的能力中受益。目标细分。作为上一情景的变体，由于Añaños工业的市场份额对拉丁美洲规模的大型装瓶商构成威胁，它可能会面临合法和非法的报复，以应对这种增长。在两个层面上。一方面，跨国公司将通过收购和战略联盟获得参与。另一方面，本地装瓶商将继续在较小的市场中发展，但忠于本地产品。鉴于此，IndustriasAñaños将不得不面对两个竞争领域：一个是来自小型本地公司的竞争，另一个是大型跨国公司的竞争。可以看出，价格正成为选择一个或另一个品牌的主要决定因素。公司必须保持实现成本结构的能力，以使其能够以市场上最低的价格和最好的质量提供产品。在IndustriasAñaños参与的细分市场中，可以观察到价格将保持相对稳定，这将吸引当地的装瓶商寻求市场份额。肥胖和相关疾病的重要原因（美国农业部：食品，营养和消费者服务）。公司必须考虑到这一方面，并开发具有与当今时代日益增长的医疗保健意识相符的规格的产品。这是指轻质产品或含有更多天然成分的产品。作为补充，IndustriasAñaños必须与装瓶协会联系，以获取和拒绝试图否认上述研究的信息运动，因为装瓶商很容易开发出与其竞争产品相似的产品，并且越来越难以区分产品，因此公司必须通过其他方式寻求差异化竞争优势。同样，业内最佳实践被竞争对手通过战略基准模仿。这两个方面都可能对Añaños工业有利或不利。实际上，该公司已利用其模仿风味的能力，并与价格更高的可乐，黄色和高档苏打水竞争。拉丁美洲的人均软饮料消费量有增加的潜力（“拉丁美洲的饮料市场”至2010年”）。除墨西哥外，IndustriasAñaños运营国和计划在不久的将来运营的国家中的人均消费水平都很低，各种产品市场的一个强劲趋势是生产和谐。与环境。公司应寻求ISO 14000等认证，以树立其保护环境的形象。有一种趋势将碳酸饮料视为奢侈品，因此您会影响选择性消费税。这种情况已经发生在美国，墨西哥和萨尔瓦多等国家，由于各国政府的资金需求，这种情况在拉丁美洲可能会加剧，限制了公司以低价提供饮料的能力。
价值创新
通过使用价值创新方法，力图以图形化方式直观显示IndustriasAñaños和同一家公司的竞争对手的业务范例。可视化允许查找未正确提供的产品报价的空间，这些空间要么不能满足客户的期望，要么提供使产品价格更高但不会为客户增加价值的功能。
首先，介绍了行业和公司的当前范例，然后介绍了饮料业务的公司的新范例。为便利店重复此方案。
碳酸饮料
该行业可分为两类：一类是针对A和B细分市场的具有国际声誉和较高价格的软饮料，另一类是针对低收入细分市场的较不知名的饮料和价格，例如C，D和E，即b品牌。可口可乐，芬达，雪碧，印加可乐，美眉和百事可乐位于第一类，第二类包括可乐英格萨，宾博，康科迪亚，三重可乐，唐以撒，嘉年华，秘鲁，可乐，可乐皇家，萨博尔黄金和可乐。
按饮料类型和目标细分进行分类比按公司分类更可取，因为有些装瓶商同时使用两种饮料进入市场。
当前范例：享有盛名的饮料和高价
适用于这些饮料的商业范例由一组产品元素描述。
| 元件 | 当前逻辑 |
| 价钱 | 支付使用品牌使用费和遵守品牌拥有者运营标准的高昂价格。针对具有较高购买力的细分市场。 |
| 质量 | 很高的质量标准。ISO 9000认证或我们自己的质量计划。全球标准化的操作标准。 |
| 各种各样的演讲 | 在可回收的玻璃和PET容器以及一次性铝和PET中进行广泛的演示 |
| 大型诉讼陈述 | 在演示中升至3升。强调小批量的演示（个人饮品不超过2升）。 |
| 清淡或减肥饮料 | 根据其目标细分市场的要求，提供各种含低热量甜味剂的饮料。 |
| 元件 | 当前逻辑 |
| 不含咖啡因的饮料 | 为了回应咖啡因引起添加的神话，他们提供了某些口味的不含咖啡因的饮料。 |
| 区域存在 | 分销网络的重点是人均消费最高的地区。 |
| 可用性 | 由于缺少物品的成本很高，因此特别强调始终在所有销售点都有产品。 |
| PET容器 | 为了降低成本，越来越多地使用塑料包装。 |
| 出现 | 很好的外观。特别强调包装设计，甚至适合一年中的不同日期。 |
| 品牌声望 | 由于它们在世界各地都有销售，并有强大的营销计划作为后盾，因此在国际上享有很高的声望。 |
| 促销活动 | 用来强化品牌影响力和声誉的促销活动。 |
| 国民身份 | 除了印加可乐之外，这些品牌并不是由其原产地的消费者标识消费的，而是因为其国际认可的信誉和质量而消费的。 |
| 与酒结合 | 这些品牌中有很大一部分用于饮料和酒精饮料的生产，这是其主要用途之一。 |
当前范例：B品牌
当前范例：IndustriasAñaños
以下几方面概述了IndustriasAñaños业务的当前范例。
| 元件 | 当前逻辑 |
| 价钱 | 专注于低价市场。 |
| 质量 | 通过质量寻求差异化。 |
| 各种演讲 | 几乎只有家庭大小的演示文稿放在一次性容器中。 |
| 大型诉讼陈述 | 细分市场偏爱大尺寸饮料，因为它们比其他尺寸的饮料更具“生产能力”。 |
| 清淡或减肥饮料 | 甜饮料没有增加价值。目标人群中的消费者对减肥饮料没有偏爱。没有提供这种类型的饮料。 |
| 不含咖啡因的饮料 | 不含咖啡因的饮酒不会增加价值。目标人群中的消费者对非咖啡因饮料没有偏爱。没有提供这种类型的饮料。 |
| 区域存在 | 专注于大型装瓶商品牌很少出现的地区。这些区域加在一起占领土的很大一部分，但不是消费。 |
| 可用性 | 有限。由零售商推销而没有维持库存所需的资源，从而消除了由于短缺造成的销售损失。 |
| PET容器 | 这些软件包的专用。降低成本并促进产品运输的手段。 |
| 出现 | 外观不会为消费者增加价值。产品的外观几乎没有重视。 |
| 品牌声望 | 尽管Kola Real是第三畅销品牌，但数量有限。目标市场不重视信誉，只重视价格。 |
| 促销活动 | 促销活动在吸引消费者方面起着重要作用。 |
| 国民身份 | 在品牌起源的地区或较常见的地区都有一种标识。由于在国家一级的存在有限，因此国民身份较低。 |
| 与酒结合 | 可乐和柠檬口味可与酒混合使用，但幻想口味和黄色苏打水则不能。 |
总之，公司在决定购买产品时就意识到价格的重要性，因此它试图通过其产品质量来与众不同。
图表值曲线显示了到目前为止已呈现的内容。
新范式：IndustriasAñaños
| 元件 | 新逻辑 |
| 价钱 | 通过为客户带来价值的其他因素加强了低价。 |
| 质量 | 在质量上有所不同，以影响购买决策 |
| 各种演讲 | 在此细分市场中，可能会攻击另一类市场，例如儿童和/或学校，这些市场集中在小包装中。 |
| 大型诉讼陈述 | 适合儿童和学校人群的家庭大小和小尺寸（200毫升）。 |
| 清淡或减肥饮料 | 可提供含蔗糖和高果糖玉米糖浆以外的甜味剂的饮料，以增加产品的价值 |
| 不含咖啡因的饮料 | 不含咖啡因的饮料可为产品增值 |
| 区域存在 | 由于价格或可用性扩大到需求未满足的区域 |
| 可用性 | 与零售商签订寄售协议以增加饮料供应 |
| PET容器 | PET是适合大型诉讼陈述的材料 |
| 出现 | 外观是一种有效的销售吸引工具，有吸引力的产品设计可以增加销售量。 |
| 品牌声望 | 它力求通过强调质量差异和促销的广告来提高品牌声望。 |
| 促销活动 | 促销是促销中的重要因素。有助于将客户与产品“联系”在一起。 |
| 国民身份 | 最初被公认为C，D和E部分的民族品牌 |
| 与酒结合 | 推出酒精饮料 |
对应于新范式的值曲线与上面显示的曲线一起显示在下面。
工业AñañosBreaks占据了昂贵和著名品牌与b品牌之间的中间空间，从而创造了新的市场空间。它与b品牌的产品质量，品牌声望和作为民族品牌的定位不同，并且与价格低廉，展示次数有限且强调家庭人数的昂贵饮料不同。
便利店
IndustriasAñaños便利店与“角”店，杂货店或酿酒厂直接竞争。竞争策略基于打破这些商店的现有业务范式。
当前范式
元件 |
当前逻辑 |
| 首先需要的产品 | 基本家庭篮子中包含的产品。 |
| 优质产品 | 不认可所售产品的质量。 |
| 价格公道 | 小批量采购和固定单位利润的商品价格比超市高 |
| 进行食品销售 | 仅限于某些情况。 |
| 贴近客户 | 个性化和熟悉的治疗。产品组合不一定能满足客户要求。 |
| 额外服务 | 没有。时间有限。 |
| 快速服务 | 员工将要购买的商品带给每个客户 |
新范式：IndustriasAñaños的便利店
IndustriasAñaños便利店结合了超市或市场的公平价格和质量保证的概念以及许多设施的便利，延长了工作时间。
理想化设计
遵循Russell L. Ackoff在“创建公司未来”中提出的理想化设计模型，以创建Adaños工业的理想化愿景。首先，开发一个不受限制的模型，然后用实现该模型所需的三个属性（不是理想的系统，而是追求预期理想的系统）进行界定：如果可以的话，可以用其替换当前系统的系统可以做到的。
任务选择
提出的任务旨在明确表明工业界将奉献给自己的理想。
“通过低成本和优质产品，成为拉丁美洲消费产品领域最成功的产品和服务提供商，并在大型行业中拥有卓越的地位。”
理想化的设计属性
列出的属性是关于理想公司必须具有竞争力并应对第八节中提出的策略的特征进行头脑风暴和共识会议的结果。它们以几种不同的标题列出来组织，以确保它们涵盖业务的所有方面。
- 这生意。公司必须提供哪些类型的产品或服务？他们应具备哪些特殊特征？
IndustriasAñaños生产的产品范围包括他们目前生产的可乐，黄色和幻想类软饮料。数量最多的品牌为浅色版本，并且根据地区而定，其味道中浓郁的地域性成分。现有的演讲范围从小到学校观众到家庭大小。还生产调制的酒精饮料，例如可乐朗姆酒和可乐白兰地酒。所有产品均针对购买力有限的细分市场。
在服务方面，该公司为成长和国际化的小公司提供咨询服务。
该公司拥有一系列便利店，这些便利店的目标市场是产品所面向的相同市场领域。商店不仅出售其产品，而且还出售各种基本必需品。
- 市场和营销。产品或服务应在何处，如何，谁以及以什么条件出售？应采用哪些定价政策？
公司发展的市场是拉丁美洲市场。目前，它已经参加了秘鲁（原产地），墨西哥，厄瓜多尔和委内瑞拉，并首先扩展到了哥伦比亚，智利和巴西，并逐渐扩展到了拉丁美洲的其他地区。
工业Añaños将继续在低收入行业中保持领先地位。
工业Añaños产品将通过常规和/或传统销售渠道进行销售，并通过与他们在战略上相关的私人分销商来销售。同样，IndustriasAñaños将通过其便利店链来接触客户，这将使其在全国范围内建立起更大的销售点网络。
IndustriasAñaños所采用的定价政策将继续以低廉的价格向客户提供优质的产品，这些价格是由诸如较低的分销成本，不依赖皇室或特许经营权，拥有自己的品牌，除上述其他因素外。
- 分配。公司的产品应如何从生产地点分配给中间商和最终客户？
公司必须通过外包分销产品。分销网络的这种组织结构允许在不投资资产的情况下在目标市场（C，D和E段）中达到多个销售点，从而实现了即使在以低价出售产品时也可以获利的成本结构。
一个重要因素是，公司必须不断监控其市场增长，以改变其分销网络的分区，从而提高其产品的分销效率。必须在进行分区时注意分配器所覆盖的区域不要重叠，以免发生冲突，损害该分配通道的稳定性。
分销网络由小型微型企业家组成，他们用自己的车辆负责根据公司的分区将产品从公司的仓库中取出并带到不同的销售点。尽管公司的策略不是负责产品的分销，但是它必须确保其分销网络的成员提供优质高效的服务，以免在销售点造成不满和不适。 。
该分销网络负责向便利店供应产品，从而避免招致更高的分销和运输成本。该公司将所有购买的商品集中在其仓库中，从那里像软饮料一样，将它们分发到便利店连锁店。
- 产品服务。如何，在何处以及在何处维修产品？必须为退货，交换，回收或处置做出什么安排？
为了维持适当的客户服务水平，该公司实施了电子邮箱以及呼叫中心，零售商和最终客户都可以在该中心下订单，并发送有关产品和所提供服务的建议和/或投诉。这使公司可以意识到其分销链的效率，质量以及如何看待其产品。有了这些信息，公司可以在适当的时候对破坏其产品开发的那些方面进行必要的修改。
此外，在便利店中，您可以接收和处理各种服务的付款，例如电，水，电话等。由于额外的服务可以为最终消费者带来更大的附加值，因此有助于吸引更多的客户。另一方面，这家便利店连锁店提供的冷藏产品与大多数无法获得此项服务的竞争对手不同，或者没有为此收取额外费用。
- 生产。产品应如何生产以及在何处生产？生产工厂应如何设计？他们应该多大？应该使用哪种能源？必须存在多少垂直整合？
产品必须由公司本身的人员生产，这些人员必须具有高水平的准备工作，专门从事各种碳酸饮料的研制和开发，以及专门的人员来处理和维护机械设备。必须确保对工厂进行战略性布置，以便在产品分配和投入物管理方面均能达到效率，从而保持精益的成本结构。
另外，必须不断更新机械，以保持软饮料生产的最新技术发展的领先地位。重要的是要提到，特别是在这一点上，生产必须符合质量和环境保护标准，例如ISO 9000和14000。
至于便利店，该公司从其供应商那里大量采购以获得折扣，以便它可以以比其他其余独立小型商店所提供的产品更便宜的价格便宜的产品进入目标市场。他们可以获得这些好处。
- 支持服务。内部和外部应提供哪些支持服务？使用内部服务的单位需要付费吗？
鉴于它试图在公司中保持较低的成本以竞争成本，因此该组织必须拥有少量人员，这些人员必须是专家，是为公司创造价值的理想人员。
应将诸如人力资源，会计，清理和安全性之类的支持功能外包，以免承受不必要的固定成本。同样，分发功能也被视为支持服务。通过外包，您可以在较短的时间内打入新市场，而不会招致大量投资。
为了分包支持服务，必须对市场中现有的替代方案进行深入评估，以便为公司的发展选择合适而有效的选择。
- 组织和行政管理。公司应如何组织？如何测量单位的性能？每个管理级别应赋予什么权限和责任？经理在每个级别控制什么类型的资源？
如前所述，组织必须尽可能扁平，支持活动必须分包以减少固定成本。但是，组织成员的选择必须适合他们执行的职能，他们必须为公司创造价值。应该选择一种面向市场的方法，为目标消费者（C，D和E段）提供适合其支付能力，需求，口味和偏好的产品。提供的产品必须不断进行测量，以匹配市场预期的产品。
作为家族企业，每个地区的董事都可以是家族成员，但是如上所述，必须聘请生产和营销等关键职能方面的专家。从结构上讲，组织必须遵循混合战略分组模型。在某种程度上，它是根据服务区域内市场的规模和可变性按地理区域（按国家或国家的地区）进行组织的，目的是使服务和产品的提供适应客户的特殊性。在每个地理区域内，都有按产品分组的产品，特别是碳酸饮料，酒精饮料和服务店。在公司一级，还存在按活动分类的专门小组，为所有业务提供服务，例如，在启动，产品发布，招聘，实施信息系统等过程中。专门小组之一负责公司的知识管理。
公司必须具有一种文化，以根据目标的实现对人员进行评估，人员必须以达到或超过既定目标的方式执行工作，并且他们必须从组建公司时意识到不遵守目标一定次数后，必须退出公司，它寻求组建领先，敏捷和高效的工作团队与现有本地公司竞争。
每个工作组必须有能力做出自己的决定，从而对所获得的结果负全部责任。
- 个人。哪些政策和惯例应适用于招聘，雇用，咨询，薪酬和激励措施，福利，晋升，职业发展，员工退休？
工业Añaños雇用的人员必须是最有能力的人员，对行业的未来有明确的愿景，并对公司的政策和目标有清晰的了解。
招聘过程应分为三类：1）招聘人员以在公司中进行开发； 2）具有市场知识和领导者心态的高管；以及3）低收入和大众消费领域的成功管理者。他们可以为公司提供关于业务发展方向的革命性愿景。
该公司为年轻的高管提供了国际化问题的有趣发展机会，使他们有机会在覆盖墨西哥，委内瑞拉，厄瓜多尔和秘鲁等许多国家的不同市场中发展，希望在中期增加这种供应。国际劳工发展。
- 金融。公司投资和活动应如何融资？授予债务和信贷应采用哪些政策？应该使用哪些财务绩效指标？
为了为增长和国际化提供资金，IndustriasAñaños可以公开发行股票，即在市场上出售股票或将股票赠予其高管，以作为奖励，并/或与他们计划冒险的国家/地区的本地投资者结成战略联盟。
在金融体系中，公司必须设法重组其短期和长期债务，以提高利率并维持自我清算的信贷额度。
通过仔细评估分销商和客户的信贷申请来维持健康的财务状况。Añaños产品目标细分市场的一个特征是它们主要处理现金。
- 拥有者。谁应该拥有公司？公司应拥有哪种类型的董事会？您应该承担什么责任？应该如何操作？
保持对公司的家族控制，以确保实现创始人的目标。国际化迫使其他投资者参与，但是创始家族保持了企业的多数参与。
在由Añaños家族管理的公司中心，为所有业务制定了战略方针。每个国家的董事会都决定战术和运营方面。
- 环境。公司在社会和自然环境方面应承担哪些责任？公司应如何与各级政府和相关利益相关者建立联系？
它通过了环境方面的认证，例如ISO14000。它负责产品的整个生命周期，促进并作为选矿厂参与PET容器的收集计划，以寻求对废物的充分处置。
与学校达成协议后，将赞助体育，家庭和娱乐活动和设施，以换取校园内饮料销售的独家经营权。
他们与当局关系良好。特别是在税务机关，您将拥有良好的形象。
详细设计
本节介绍组织为了拥有刚刚描述的设计的属性而必须做的事情。遵循上一节的字幕方案和顺序以确保一致性并便于阅读。
- 这生意。
- 与轻型甜味剂供应商建立和巩固关系；与精制酒精饮料的拟订者建立和巩固关系；通过雇用主要行政职位，发展为增长和国际化提供咨询服务的业务部门具有咨询服务经验的人员，并建立管理在Añaños获得的知识的机制。通过在高级管理人员职位上雇用具有超市和/或自助商店业务经验的人员来发展便利店业务部门。开发商店中提供的产品的供应商至关重要。
- 市场和营销。
- 对拉丁美洲市场进行深入评估，以确定每个市场的潜力并确定优先顺序。
- 分配。
- 通过建立忠诚度和激励机制来巩固与分包分销商的关系，开发信息系统以协调调度和路由，以更有效地管理分发以及对承包商的活动进行控制和监督。
- 产品服务。
- 开发用于客户体验管理（CRM）的信息系统：为最终客户和便利店的经理下达和跟踪订单并收集反馈，并与可以在商店中付款的公司或组织建立关系方便。
- 生产。
- 隶属于行业协会，以获取行业特定信息：设备，供应链，分销，趋势；制定质量计划并获得ISO认证。
- 支持服务。
- 根据来自销售点的数据开发用于商店分类的信息系统，巩固与支持服务提供商的关系：人力资源，会计，清洁和安全。
- 组织和行政管理。
- 明确定义公司员工要履行的关键不可委托职能。养成在自我领导的团队中工作的文化，以停止质量开发，环境，国际化，风味开发，市场研究等项目。
- 个人。
- 正式制定公司内部服务时间晋升和成就补偿制度。
- 金融。
- 正式制定高管人员的股票期权制度。
- 拥有者。
- 在您打算进入的国家中找到战略盟友。
- 环境。
- 在获得ISO 9000认证后，建立ISO 14000实施团队；与PET的购买者建立联系以用作替代燃料或回收利用；与学校和教育机构建立正式的独家关系；与政府机构，特别是检察官。
设计限制
通过将理想化设计限制在三个层次上，目的是对其进行调整，以确保它不会逃脱其周围环境的影响并对其产生影响。一方面，此练习确认了组织在关键能力和策略方面要达到理想状态所必须采取的措施，另一方面，“保护”战略家不要提出不切实际的建议，因此难以传播和接受。
- 技术可行性。
此要求指的是该设计不包含任何当前无法使用的技术，就像已经提出的设计一样。实际上，理想化设计的技术方面仅包括用于路由和调度控制，客户关系管理和知识管理（KM）的现有信息技术。
- 操作可行性。
如果提议的系统成立，它将能够生存，因为已经谨慎考虑了环境的不确定性和可能威胁到提议的竞争所采取的行动，并且已经包括了应对不断变化的条件带来的风险的行动。拟议设计的重点在于，仅出于经济上可持续的考虑，将与留在软饮料行业相关的风险进行分散。
- 能够快速学习和适应
理想化设计相对于IndustriasAñaños的当前管理所寻求改善的方面之一是对产品的分销功能实现更大的控制，以评估所做出的决策。另一方面，特殊项目（包括用于实施新业务模型的项目）的自我指导的工作团队的发展为组织提供了解决日常运营中出现的问题的机制。
理想公司的关键能力
由于详细设计中包含的列表，很明显，IndustriasAñaños除了要成为理想的公司以外，还必须发展某些关键能力。这些权力描述如下。
- 在自我指导的团队中工作
这些团队将被分配到特殊项目，并且将由各个职能部门的员工组成。他们将负责国际化项目的制定和启动，质量认证，环境认证，信息技术等。
- 知识管理
它是指存储，构造和传播通过进入国际市场而获得的知识以及分销，销售和与利益相关者之间的日常活动的能力。
情景分析
定义方案
从概念，外部和构想公司所处的竞争领域的构想的角度出发，未来的场景首先受到时间，地理位置和业务的限制。
范围
所提出的方案所处的时间范围是中期（从日期算起的5年到8年）。从地理上讲，它们仅限于拉丁美洲。它们特别涉及饮料业务。
驱动力
可以塑造竞争舞台的可观察趋势和不确定性被确定为驱动力。总之，在这项工作的发展过程中发现的趋势和不确定性未按特定顺序列出。
- 合并几个大公司中的饮料行业大公司之间相互勾结，以保护自己免受小公司的侵害在利基市场中的强势定位以价格为唯一决定因素的产品标准化，损害软饮料的形象人均消费量增加拉丁美洲国家饮料行业的保护主义立法，禁止或使外国公司的参与更昂贵在原材料，特别是食糖的关税以及消费性选择性税项方面，不利的立法
从上面的列表中可以识别出主要不确定因素，这些不确定因素会导致IndustriasAñaños做出明显不同的战略决策，具体如下：
- 瓶装饮料的人均消费水平拉丁美洲市场的商业开放
场景描述
选择了主要不确定因素后，这些场景以图形方式位于一个象限系统中。
在构想方案时，从概念上讲，假设消费水平和商业开放程度将在所有市场上同时发生。但是，在其用于决策的应用程序中，很明显，该模型必须考虑要决策的特定市场。
| 高消耗 | |||
| 4.可乐世界 | 3.房屋保险 | ||
| 市场
国际的 打开 |
- 激烈的比赛
-没有保护主义 - 战略联盟 -高购买力 -价格优惠 -好形象 |
-竞争少
-生态位的利用 -高购买力 -价格优惠 -好形象 |
市场
国际的 关闭 |
| 2.挑战 | 1.回到过去 | ||
| -中级能力
-没有保护主义 -低购买力 -不利的价格 -形象不佳 |
-竞争少
-合谋 -低购买力 -不利的价格 -形象不佳 |
||
| 低消耗 |
回到过去
这是20世纪50到80年代之间拉丁美洲国家的典型情况，为了保护当地工业而禁止进口，但没有一项使人口在技术上能够替代的国家发展计划进口。结果是：人均收入受到压制的经济体不允许消费非必需品。仍然有兴趣参与市场的少数公司“分享”以生存。
挑战
具备财务能力的公司在世界各地经营规模很小，鉴于饮料价格低廉，该战略的可持续性令人怀疑，或已合并为区域公司。挑战恰恰是在一个被认为具有潜力的世界市场上鼓励消费。
房屋保险
这些国家的商业关闭将限制公司进入秘鲁市场。尽管高消费将吸引新进入者，但竞争将很低，因为每家公司都将重点放在某些细分市场和地理区域。在Añaños和Lindley国际化之前，这种情况一直存在于秘鲁。
可乐世界
“可乐世界”是软饮料公司的天堂。业务的高消费，优惠的价格和全球规模为所有参与者提供了参与有利的经济条件的空间。随着世界市场的饱和，竞争将会加剧。
舞台上的理想设计位置
在描述了最可能发生的情况之后，该公司从当前环境中抽象出其理想化的设计，并且位于三个方案中，以提出发生这些方案所应采取的策略。
挑战
对于工业Añaños而言，这是另一种不利的情况。作为减少饮料消费量的一种策略，您应该通过提供功能性比情感性的产品来鼓励消费，例如以低价富含维生素，矿物质和天然能源。
房屋保险
如果发生这种情况，该公司将不得不通过两种方式在秘鲁扩展其产品，以实现增长目标：多样化其产品组合（为此，便利店连锁店的存在提供了出色的测试工具） ），并渗透到饮料消费者的细分市场A和B。第二点更多的是需要而不是希望，因为它破坏了公司短期内的战略。
可乐世界
可乐世界是理想化设计的临时方案，因此，在这种情况下，策略是紧跟国际化的步伐，只专注于市场细分市场，IndustriasAñaños的关注已发展出关键能力。
参考文献
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