产业和竞争分析 公司的产业分析中两个最重要的考虑因素是：
- 外部环境中的行业状况，竞争能力，内部优势和劣势。
分析顺序从对公司外部和内部状况的战略评估到确定将在选择战略的各种选项中进行评估的方面之间进行。
每个特定行业的经济性质都取决于几个因素：
市场的总体数量和增长率，技术变化的速率，市场的地理边界，买卖双方的数量和数量，经济对成本的影响程度以及分配的类型他们雇用来接触买家。
工业和竞争分析的目的是为七个问题提供答案，这些答案使人们对公司周围的环境有了了解，并共同构成了根据行业和现实的不断变化的条件调整战略的基础。竞争的。
问题1：该行业的主要经济特征是什么？
- 市场量竞争性竞争（本地，区域性国家，国际或全球）竞争者，购买者的数量及其相对数量向前和向后整合的频率用来进入的分销渠道的类型购买者如果竞争对手的产品或服务具有高度差异性或本质上相同，则技术变革在生产过程的创新和新产品的引入中的步伐都将如此。如果行业要求高于和/或低于正常水平，则易于进入和退出。
一个行业的经济特征之所以重要，是因为它们对战略具有影响。
在以持续改进为特征的行业中，公司必须投入足够的时间和金钱进行研发，以保持其技术专长和创新能力，与竞争对手并驾齐驱。创新策略成为生存的条件。
问题2：竞争是什么样的？五种竞争力量各自有多强大？
竞争的五种力量模型尽管各个行业中的竞争压力从未完全相同，但是竞争过程的运作方式却非常相似，这使我们能够采用通用的分析参考框架来衡量自然和商业行为。竞争力的强度。
哈佛商学院的迈克尔·波特教授的五种竞争力的模型，是系统地诊断市场主要竞争压力的有力工具。
公司之间在行业竞争中的竞争。
在某些行业中，竞争主要集中在价格竞争上，导致价格低于单位生产成本，这给大多数竞争对手带来了损失。在其他行业中，竞争主要集中在诸如性能特征，产品创新，质量和耐用性，保修，售后服务和品牌形象等因素上。
竞争公司之间竞争的激烈程度取决于他们采用的策略的能量，例如降低价格，为产品增加更多醒目的功能，改善客户服务，提供更长的保修，特殊促销以及引入新的策略。产品。
大多数行业中的主要问题是，任何公司战略的成功都部分取决于其竞争对手采用哪种进攻和防御策略，以及他们可以用来支持其战略努力的资源。换句话说，公司获得竞争优势的“最佳”策略取决于竞争对手的能力和竞争策略。
因此，当一家公司采取战略行动时，其竞争对手通常会反攻或防御。这种行动和反应模式将竞争变成了“战争游戏”类型的竞赛。
公司之间在行业竞争中的竞争。
- 无论哪个行业，都有几个共同的因素似乎会影响竞争厂商之间的竞争速度：随着竞争者数量的增加以及他们在数量和数量上的平等，竞争会加剧。容量：当产品需求缓慢增长时，竞争通常会更强大；当行业条件诱使竞争对手使用降价或其他竞争性武器来增加数量时，竞争会更加激烈。当客户更换品牌的成本较低时，竞争将更加强大。当一个或多个竞争对手不满意其市场地位并采取措施以牺牲其竞争对手为代价来提高自己的地位时，竞争就是最强大的。竞争与战略措施的回报成正比。
其他行业的一些公司进行市场尝试以吸引客户购买他们自己的替代产品。
一个行业中的公司经常与另一行业竞争激烈，因为它们的产品是好的替代品。
眼镜生产商与隐形眼镜制造商竞争。
带有煤油和电加热器等替代品的柴炉生产商。
制糖业与生产人造甜味剂和玉米蜂蜜的公司竞争。
替代产品面临的竞争压力的大小取决于三个因素：1）替代产品是否能以有吸引力的价格出售； 2）在质量，性能和其他相关属性方面是否令人满意； 3）购买者可以轻松获得喜欢替代品。
替代品的可用性不可避免地会邀请客户比较质量，性能以及价格。例如，滑雪艇的制造商因其属性而面临来自水上摩托的激烈竞争。
新竞争对手的潜在进入
替代品或原件的价格越低，它们的质量和性能就越好，而用户的更换成本越低，产品施加的竞争压力就越大。
供应商可以行使的议价能力和杠杆作用。
行业供应商的竞争力是强还是弱取决于供应商行业的市场状况以及他们提供产品的重要性。只要所提供的物品是在公开市场上可以买得到的，容量大的大量供应商的普通商品，与买方相关的竞争压力就趋于最小。
当供应产品的行业是主要客户时，供应商往往也没有什么杠杆来协商价格和其他销售条款。在这种情况下，供应商的福祉与主要客户的福祉紧密相关。因此，通过合理的价格，卓越的质量以及所提供物品的技术和性能的不断进步，供应商具有极大的动力来保护和提高客户的竞争力。
产品购买者可以行使的议价能力和杠杆作用。
与供应商一样，买方的竞争实力可以从强到弱。买方在各种情况下的谈判中具有相当大的影响力。最明显的是，当购买者是从某个行业购买大量产品的大公司时。通常，批量购买为买方提供了足够的杠杆作用以获得价格优惠和其他优惠条件。
问题3：行业变革的驱动力是什么？它们将产生什么影响？
尽管判断一个行业处于哪个增长阶段很重要，但是最好确定导致该行业和竞争发生根本性调整的因素。行业和竞争的条件发生了变化，因为不断变化的力量在推动变革的动力或压力。主导力量被称为驱动力，因为它们对行业结构和环境中将发生的各种变化具有最大的影响。
最常见的驱动力：
- 行业长期增长率的变化。增长的向上或向下变化是行业变革的力量，因为它们影响行业供求关系，收入和产出之间的平衡，以及企业的困难程度获得更多销售。谁购买产品及其使用方式的变化。买方人口统计数据的变化和使用该产品的新方法可以通过对客户服务产品（信贷，技术支持，维护和维修）进行某些调整，从而打开销售方式，从而改变竞争状况。通过不同的分销商和零售商代理产品，鼓励生产商扩大/减少他们的产品线，并发挥不同的销售和促销方式。产品创新。产品创新可以通过扩大行业的客户群，恢复增长并扩大竞争对手之间的产品差异程度来破坏竞争结构。技术变革。电话会议技术的进步可以极大地改变行业格局，以更低的成本制造新的和/或更好的产品，并为整个行业打开新的领域。 营销创新。当公司成功地推出销售产品的新方法时，它们可以激发买家的兴趣，扩大行业需求，提高产品差异性或降低单位成本。进入或退出主要公司。一个或多个外国公司进入以前由国内公司主导的市场，几乎总是扰乱竞争条件。传播实用技术知识。随着关于如何执行一项活动或运行制造技术电子表格的知识的传播，基于公司最初拥有的技术的任何竞争优势都会受到侵蚀。行业全球化的增加。工业朝着全球化发展有几个原因。一个或多个国家一级的杰出公司可以启动积极的长期战略，以在全球范围内占据主导地位。成本和效率的变化。主要竞争对手之间成本和效率差异的增加或减少往往会显着改变竞争状况。 新兴的购买者偏向于差异化产品而非通用产品（或标准化产品而非高度差异化产品）。有时，越来越多的购买者决定以低廉的价格购买标准的“一刀切”所有类型的产品，而不是具有高价，个性化服务的品牌。监管影响和政府政策的变化。监管和政府行动通常会迫使行业惯例和战略方法发生重大变化。在航空，银行，天然气，电信和公用事业行业中，放松管制一直是强大的促进竞争的力量。 社会不断变化的关注点，态度和生活方式。新兴的社会方面以及态度和生活方式的改变都可能导致行业的变化。减少不确定性和业务风险。一个行业的特点是未经测试的成本结构以及市场潜力的不确定性，克服技术问题需要多少时间和金钱以及将其纳入其中的分销渠道。 。
问题4：哪些公司的竞争优势最强/最弱？
揭示行业参与者竞争地位的一种技术是战略集团地图。这种分析工具是整个行业研究与每个公司的地位之间的桥梁，当一个行业拥有如此多的竞争者以至于无法对每个竞争者进行检查时，它是最有用的。
准备战略集团地图并确定哪些公司属于每个战略集团的过程包括：
- 为了确定在行业中使公司与众不同的特征，共同变量是：价格/质量（高，平均，低），地理覆盖范围（本地，区域，国家，全球），垂直整合程度（无，部分，总计） ），产品线的广度（广泛，有限），分销渠道的使用（一次，多次，全部）和提供的服务程度（基本，有限，全面服务）。将具有相似策略的公司分配给同一组战略。通过匹配每个战略组来围绕它们，使其与该组在行业总销售收入中所占份额的比例成比例。
通常，虽然战略集团在地图上彼此靠近，但成员公司之间的竞争竞争往往越强大。当然，属于同一战略集团的公司是最接近的竞争对手，但紧随其后的则是紧邻的集团。通常，在地图上相距甚远的战略集团公司几乎没有竞争。
例如，蒂芙尼（Tiffany's）和沃尔玛（Wal-Mart）都出售黄金和白银珠宝，但其产品的价格和质量差异太大，无法在两者之间产生任何竞争。出于同样的原因，Timex并不是Rolex的主要竞争对手，Subaru并不是Lincoln或Mercedes-Benz的紧密竞争对手。
问题5：竞争对手可能会采取哪些战略步骤？
除非公司关注竞争对手的行为，否则最终将无所作为。一个公司如果不了解自己的战略，不了解其战略，不预测他们下一步可能采取的措施，就不能希望克服竞争对手的动作。在体育运动中，研究竞争对手至关重要。竞争对手使用的策略以及他们以后可能采取的行动直接关系到公司的最佳战略措施，即公司是否需要防御竞争对手采取的特定行动，或者竞争对手的措施是否为企业提供了机会一种新的进攻手段。
通常，公司外部的某些外部因素会威胁到公司的盈利能力和市场地位，这些因素是公司外部的：廉价技术的出现，比竞争对手的产品更好的推出。低成本的外国竞争者进入市场，新法规，利率上升的脆弱性，不良收购的可能性，不利的人口变化以及其他因素。经理的工作是确定对公司未来福祉的威胁，并评估可以采取哪些战略措施，以消除这些威胁或减轻其影响。
问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力？
当竞争对手将价格降低到“令人难以置信的低价”水平时，或者当新的市场成员提供非常低的价格时，公司经理常常会感到惊讶。但是，竞争对手可能并没有试图“以低价产品入侵市场”，购买其市场份额或采取拼命的步骤来获得销售；也许它的成本很低。
该公司的业务选择是强大还是不稳定的最明显的迹象之一是，其价格和成本是否与行业竞争对手具有竞争力。
战略的实施：政策预算，最佳实践，支持系统和奖励。
- 重新分配资源以使预算和员工需求与新战略相匹配建立支持战略的政策和程序制定持续改进的最佳机制和实践安装支持公司员工领导的支持系统日复一日地执行您的战略职能，运用激励措施和激励补偿方法来提高对良好执行力的承诺。
- 重新分配资源以使预算和人员需求与新策略相匹配。
组织单位必须有广泛的联系，尤其是那些负责执行该战略必不可少的活动的组织单位，必须有足够数量的适当人员，并且必须分配有足够的运营资金以有效地开展工作，并他们必须有资金来投资必要的操作系统。
实施者还必须愿意将资源从一个领域转移到另一个领域，以支持新的计划和战略重点。策略的改变几乎总是需要重新分配预算。
实施经理需要积极主动地调动资源，减少某些领域，增加其他领域并广泛资助在新战略中起关键作用的活动。他们必须行使自己的力量来分配资源，使事情发生，并做出艰难的决定来结束不再合理的项目和活动。
- 建立支持该策略的政策和程序。
策略上的改变通常需要对工作实践和操作方式进行一些改变。当人们被要求改变既定的程序和行为时，这总是会破坏事物的内部秩序。
抵抗力发展的领域是正常的，人们会对变化将如何影响他们表现出一定程度的压力和焦虑，尤其是当这些变化可以消除工作时。
关于哪些活动需要以严格规定的方式进行以及在何处应有一些独立行动的自由，可能会产生疑问。
新的或新修订的政策和程序有助于向运营经理，主管人员和员工提供有关如何完成某些事情的自顶向下的指导。
新的或最近修订的政策和程序有助于使行动和行为与整个组织的战略保持一致，对独立行动设置限制，并引导个人趋势和在预期轨迹上进行集体努力。
新的或最近修订的政策和程序有助于在地理上分散的业务中执行对策略必不可少的特定活动的方式上的必要一致性。
- 研究最佳的机制和实践以不断改进。
如果要尽可能有效地执行价值链活动，则每个部门和部门都需要建立一个比较过程，以比较其在特定任务和活动中的表现，并与绩效最佳的公司进行比较。工业或世界。
分析师将许多日本产品的质量归因于全面质量控制原则的专门应用。实际上，当今的质量改进流程已成为实施与全球无缺陷制造，卓越产品质量和总体客户满意度有关的战略的重要组成部分。
管理层对质量改进计划的兴趣通常源于公司的生产领域：制造公司的制造和组装，银行的ATM交易，注册和订单发运。服务公司中的目录公司或客户交互。
行政目标是激发人们强烈的愿望，动用智慧来主动改善执行任务的方式。他还鼓吹没有什么好东西，每个人都有责任参与不断的改进。
- 安装支持系统，使公司人员能够日复一日地执行其战略职能。
没有用于业务运营的各种支持系统，就无法正确实施或执行公司的战略。
支持性和前沿的系统不仅可以促进更好的战略执行，而且可以充分增强组织能力，从而增强与竞争对手的竞争优势。
例如：如果一家公司拥有能够对人员进行质量技术培训和产品质量监控的系统，并且能够确保所有人员的素质得到保证，则该公司具有基于卓越质量的差异化战略的能力。项目符合质量标准。
例如：FedEx有一个计算机化的包裹追踪系统，可以在运输过程中立即报告任何给定包裹的位置。它拥有一个通讯系统，可以协调整个美国的21,000辆卡车。
- 采用激励措施和激励补偿方法，以增加对良好绩效的承诺。
策略无法实施，并且与执行真正的效率，除非组织单位和个人都致力于任务。公司经理通常会通过激励员工并奖励他们表现良好来寻求在组织范围内执行战略计划的承诺。
管理员不仅要简单地传达新的战略实践和绩效目标对于组织的未来福祉有多么重要。
为了实现持续而充满活力的员工敬业度，管理层必须在设计和运用金钱和其他激励措施方面有足够的资源。
越多的管理员懂什么激励他的下属，并依靠激励奖励作为战略的实施，员工对他们的日常任务在战略计划中的良好的执行越大，承诺的仪器。该公司的。
例如：在几家日本公司中，员工定期开会听励志演讲，唱歌励志歌曲和唱歌公司歌曲。
例如：在GE Medical System中，一个名为Quick Thank！的程序！允许员工提名任何同事获得可在某些餐厅和商店兑换的25美元证书的礼物，以此作为对工作出色的感谢。
事实证明，最不愿称赞同事的是高管。
参考书目：
书：战略管理，第十一版，版：Mc GRAW-HILL
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