摘要
在分析了基于TOC的方法管理物流链的重要性及其对服务公司绩效的影响之后，这项工作将负责提供构成物流成本的各个因素之间的关系。物流系统，以及改善它们的技术。
进行的理论分析是为物流系统分析中的物理限制管理模型的制定奠定了基础。基于任何公司的基本基础都是其物流系统这一事实，它可以归结为三个基本子系统：供应管理，转型管理和分销管理；他们负责将投入转化为产出，它们之间的关系构成了协调阶段，与此密切相关的是商业三角形，它在每个顶点中都找到了决定现代公司成功的主要因素。 ：人力资源，市场和物流系统，这些因素之间的相互关系以及高级管理人员对其的影响保证了组织的未来绩效，因此保证了每个组织都将遵循的道路。在上层阶段，系统将受到内部和外部因素的影响，这些因素会抑制其行为（限制条件），从而影响其性能，即“瓶颈效应”（Abat； Caballero； Molina），因此该组织将不得不根据您的可能性和将衡量您的每个行为的客户的愿望来计划您的服务水平，因此此模型的功能是无论您身在何处和身在何处，都可以最大限度地提高客户满意度。限制。只有在服务水平，象征性地位于瓶子的顶部，非常适合客户满意度，信息流与建议的目标一致。
重要的是要记住，实体所响应的利益集团将高度参与产品/服务的所有价值创造过程，从而给瓶颈施加压力，或者在实体没有利益的情况下成为瓶颈有必要的能力来回应他们的利益，因此必须与客户一样对待他们，因为即使最终是间接的，他们也将得到最终的对待。
管理身体约束的程序包括四个基本阶段。这些内容在下面进行了简要介绍，描述了它们的定义，目标，任务和方法。以及为实现最终目标而必须应用的技术。
第一阶段。系统表征。
此阶段旨在使研究人员熟悉所研究的实体。
目标：
- 组织的熟悉和特征描述；了解组织的长期战略目标；划定公司物流系统的范围；指定分析边界。
杂务：
2.1表征系统。
在表征过程中，将对构成系统的所有零件和组件进行详细研究。
2.1.1服务单元的特征。
将对实体的当前状况进行全球分析，包括对组织，与客户的关系以及竞争对手，组织结构和员工特征的简短历史回顾。在表征中，必须出现以下方面：实体的位置，实现的优缺点。
2.1.2系统分类。
生产或服务系统的类型由外部和内部因素作用给出的一组特征确定，同时考虑了Ana Julia和Acevedo医生提出的标准。它们是：生产者－消费者关系，执行生产的方式以及要优化的元素。
根据系统的类型和生产或服务过程的特征，生产者与消费者之间的关系具有不同的分类标准。
当出于维持一定水平的库存目的将产品供应到仓库时，消费者从所述储备接收到他们的请求时，系统对仓库起作用。为了避免任何意外情况，习惯上应在库存安全范围内进行。
如果客户在没有事先存储的情况下直接收到产品或服务，我们会事先发现没有覆盖范围的直接交付；另一方面，如果生产或服务是在交付之前就已经实现的，那么必须将其暂时存储直到到达消费者手中，那么直接覆盖就可以交付。
就其本身而言，执行生产的方式由一组因素决定，这些因素将导致系统的特定操作。
当全年有节奏地进行生产或服务时，或者通常在生产或服务提供的节奏中影响很小的时候，将采用节奏。
执行程序化生产的方式取决于对需求水平及其行为的精确了解。该系统可以采用三种形式：
- 以固定量编程：在每次启动时批量大小相同（即恒定）时显示；以固定频率编程：在启动频率恒定时，每次启动的批量大小可能不同；已编程不规则：批次大小和投放频率都不同。
另一方面，如果没有确切的需求水平信息，也不知道其行为将是什么，并且这种情况发生在计划期间的执行期间，并且消费者是根据消费者的要求或向生产者的要求而提出的，则形式为按订单运行生产。
要评估的另一个特征是要优化的元素，可以是：循环的持续时间，能源的使用，劳动力的使用，产能的使用或原材料的使用。
服务单元分类的另一种形式是考虑到Schmenner提出的服务矩阵。该矩阵指示可以定位服务的方式。这显示了四种服务操作类型：服务工厂（交互作用和适应程度低，且劳动强度低），服务车间（高度自动化的服务，具有一定程度的适应性），大规模服务（高水平劳动力，互动和适应性低）和专业服务（适应性高，自动化程度低）。
2.1.3服务周期说明。
所有服务均在一个服务周期内提供。周期始于客户首次与服务交付系统联系的那一点。客户与设施中的任何人进行的后续联系都会继续进行。在每个步骤中，客户都会对实体是否满足他们的需求形成有意识和无意识的印象。
每当客户联系我们的业务时，就会激活服务周期。有了它，我们可以从客户的角度看组织，并从他们的角度看业务。
该名称包括对客户感知系统的各个组成部分的方式的详细说明，从到达之日到解散之时。
2.1.4生产率指标。
评估系统性能通常使用三个标准，它们与质量和生产率密切相关：效率，有效性和功效。但是，它们有时会被误解，误用或被视为同义词。因此，可以方便地阐明它们的定义以及它们与质量和生产率的关系。
效率：它用于解释资源的使用或活动的完成，具有两种含义；第一个是已用资源量与已估计或计划要使用的资源量之间的关系；第二，是使用资源将其转化为产品的程度。这两个定义与生产力的一个方面紧密相关：资源的使用；但是，如前所述，它并没有充分考虑产品或服务的质量，因此它表达了生产力的部分含义。效率重要性的夸大使我们更加重视质量资源和生产率的管理。这些就是所谓的效率风格：支出预算合规，可用时间的使用，开展活动等是效率的非常常见的表达方式。
但是，由于其局限性，效率的概念使我们通过使用资源来始终牢记成本的概念。
有效性：这是获得的结果与我们提出的结果之间的关系，并说明我们计划的目标的实现程度：生产的数量，拥有的客户，下达的采购订单等。当把有效性作为唯一标准时，无论哪种代价，人们都会落入有效的风格，即那些对结果很重要的风格。有效性通过影响实现更大更好的产品（根据目标）而与生产力相关联，但是它受到资源使用概念的困扰。
功效：重视我们所做的，所提供的产品或服务的影响。以数量和质量为基础，以100％有效性生产服务或产品的数量并不庞大，但是有必要提供足够的服务或产品，才能真正满足客户或影响我们的市场。可以推断出有效性是与我们定义的质量（适用性，客户满意度）密切相关的标准，但是从广义上讲（过程，系统，资源的质量），必须使用有效性结合之前的两个标准。
2.1.5财务比率的计算。
进行此分析的目的是确定在多大程度上找到了系统产生的货币以及哪些因素正在减缓其发展。为此，有必要依靠资产负债表和损益表中的数据。根据此信息，可以计算出财务比率：
偿付能力的原因
1.偿付能力：如果它的值大于2，通常被认为是可以接受的，但是对可接受值的确切确定在很大程度上取决于公司的经营领域。服务公司的偿付能力比为1，但是制造公司则不能以任何方式接受。
…（之一）
如果该系统具有偿付能力，则意味着该主体有足够的流动资产可在相当短的时间内偿还其流动负债。
2.流动性：这表明公司必须立即付款的可能性。
…（二）
当系统有足够的现金在相当短的时间内偿还其流动负债时，该系统就是流动的。此关系必须大于一个，否则该实体将被视为不具有流动性。
3.债务原因：它可以让您知道系统在多大程度上投资了其运营。
…（3）
据指出，每个系统都必须进行投资以发展，因此必须承担债务，这就是为什么该比率不应该等于零，并且应该在0.30-0.60之间的最佳范围内移动，即，债务必须最少。低于该值，该系统的运行将几乎没有进展。超过上限，您将面临破产的风险，因为您的债务太多。
如果它在此范围内波动并由于上述原因而遇到困难，则该实体将不处于有利的条件来偿还其债务，因此必须谨慎继续借款。
活动原因。
1.存货周转：
…（4）
它指示了转换过程的发展程度。该值越高，越好。将其与其历史值或它所属的分支进行比较。
2.收集周期：
…（5）
其中：TÞ术语用于收集。
它显示了此周期的发展过程：如果该值小于既定术语，则表明收集活动良好。否则，将表明该活动的延迟，这可能会影响公司的流动性。
3，付款周期：
…（6）
其中：TÞ付款截止日期。
指示此活动的行为程度。如果此值大于既定期限，则表明系统不足以执行您的付款。
盈利原因
1.销售资产比率：
…（7）
显示根据投入的资源获得的收入。它是对系统中已投入重量输入多少的度量。该值应尽可能高，并与其历史值进行比较。
2.利润率：
…（8）
利润构成销售的一部分，因为它们是通过从中减去与流程和其他费用相关的成本而获得的，这种关系表示销售的一部分代表利润，而该值应该代表多数。
3.投资回报率：
…（9）
它指示所回收资源的回收程度。较低的值表示此恢复缓慢，反之亦然。
所有这些原因都需要以一种综合的方式加以重视，以确定阻碍该活动的各个方面。
| 元素 | 单位 | 计划 | 真实 | 偏差 |
| 物料费用 | ||||
| 薪金支出 | ||||
| 折旧 | ||||
| 其他费用 |
2.1.6经济效益指标分析。
为了了解经济行为的指标并评估其动态，进行了经济效率指标的分析。为此，有必要依靠对与系统经济活动有关的文件的审查：期间的经济平衡，经济指标的结果等。考虑到他们的增长趋势以及从计划和上一期间获得的偏差，对其进行评估。
为了进行此分析，我们将从基于以下公式的利润计算开始：
…（10）
该指标的结果将取决于收入和成本的行为。如果总支出存在偏差，则可能是由于：
- 生产或服务成本的变化；流程外支出的变化。
总支出的最大比重落在生产成本上，因此其价值的任何偏差都将与之相关。生产成本分析如下：
- 生产成本的全球行为：将实际价值与计划进行比较并确定偏差；按要素进行的行为：生产成本按其性质将通过以下方式与过程要素（对象，手段，力）相关联：材料费用，薪金费用，折旧和其他费用，在考虑以下因素的情况下，将确定这些因素在多大程度上影响了其总价值：
为了分析物料支出的偏差，我们通过以下表达式来评估物料是经济还是支出：
哪里：ESMCPÞ经济或生产成本中的材料超支。
ESMIÞ经济或间接材料附加费；
ESMDÞ经济或直接物质超支；
GMIR实际实际间接材料费用；
GMIPÞ间接材料费用计划；
GMDR实际实际直接材料支出；
GMDPÞ直接材料支出计划；
ICPÞ计划符合性指标。
如果获得正值，则表明材料支出超支，并且其行为不利于生产成本；如果为负值，则表明节省了成本。如果材料支出超支，则可能是由于：
- 消耗量（VQ）的变化；供应量的变化。
可以分析的另一个要素是折旧行为，如果折旧存在偏差，则可能是由于生产性固定资产价值的变化，因此我们将分析其变化情况：
- 其结构：定义哪些固定资产发生变化，其组成：分析固定资产的生产百分比。
在两种情况下都应注意，与过程相关的资产增加了，并且生产性固定资产获得了最大的权重。
分析产量，折旧值是否有变化。生产性固定资产的价值增加必须与产量的增加相对应。否则，如果没有生产支持，就会产生折旧费用，这会对生产成本产生不利影响。
此外，还可以分析其他指标的行为，例如：生产率，薪金，平均工资等。
性能动态无非是该流程系统地提高其效率的可能性。可以通过检查与上一年同期取得的经济效率结果进行评估，同时考虑到应该降低的趋势，而表征生产率的趋势应该提高。
2.1.7价值会计。
尽管Goldratt在TOC中提到的金融领域的某些方面在以前的指标中是隐含的，但是有必要强调一下他定义为评估业务绩效的最佳方面：
吞吐率是系统通过销售赚钱的速度；存货是系统在购买打算出售的东西上投入的所有钱；运营支出是系统将库存转化为吞吐量所花费的全部资金。作为全球指标，它定义了净利润，即公司在履行义务后保留的资金量；投资回报率，与投资资金有关的赚取收入与现金流量之间的比较，该现金流量是公司从现金流入和流出中扣除的实际现金可用性。
如果吞吐量增加且存货和经营费用没有发生不利变化，则净利润，投资资本回报率和现金流量将增加；如果运营费用减少并且吞吐量和库存没有受到不利影响，也会发生同样的情况；另一方面，如果库存下降并且吞吐量和运营费用没有受到不利影响，则仅会影响投资资本和现金流量的回报，而净利润将保持不变。无论这些情况如何实现，我们都可以说公司正在朝着目标迈进。
2.2量化组织的长期目标。
为了量化组织的长期目标，有必要进行战略规划。任务说明在其中至关重要。
组织的使命是其存在的理由，是调动其精力和能力的目标。这是在领导者和工人中寻求目标统一以建立归属感的基础。这是对社会的最重大贡献。没有明确的任务定义，任何组织都无法进步。
使命陈述是对更大目标的简短描述，是证明组织存在的最广泛原因，以及与之相关的支持，时间和资源。从以上所述可以得出结论，任务的目的不是暴露特定的目的，而是给出总体方向，一种激励和指导实体发展的哲学。
每个组织都有双重使命：一个经济组织和另一个社会组织，顺理成章地取决于第二个组织。经济使命是指获利的关键需求，而社会使命是指非特定方面，例如创造就业和发展专业人才，以及特定领域，具体取决于部门和其致力于的活动：教学，确保等
它必须满足某些特征：
- 表示组织提供的服务，而不是其销售的产品;它必须旨在发展和促进组织成员中的积极价值;面向组织外部，面向整个社会以及社会的需求个人；长期面向未来，更不用说过去了。他们不仅应对变化，而且必须促进变化；对组织的组成部分和接受服务的人员都具有信誉。每个人都必须了解，理解和分享任务；要简单，清晰和直接。漫长的任务，充满想法，美丽的目的和美丽的文字，往往不起作用；包含独创性。必须做一些不同的事情，更好，这使我们与众不同，并让我们感到自豪，并得到我们所服务的人们的认可；独一无二。澄清分配给组织的社会任务，以使其与其他组织区别开来，尽管它必须足够广泛，以便可以分解为几个具体且可衡量的目标，以使我们实现目标；具有一些无形和雄心勃勃的内容，但必须与实际，具体和可实现的结果。实现人类可能实现的目标比尝试实现理想的目标要好；要至少每两三年对它进行一次定期检查，并在必要时进行更新和重新定义。没有人类机构会是永恒的，它们都会随着时间而改变，即使使命可能是永恒的，特定的目标也可能会改变。
该任务旨在：
- 预防将对组织产生深远影响的变更;为员工，客户和其他人提供对增长部门的认同和理解;提供一种工具来生成和规划战略选择;在组织成员中树立积极的价值观有助于完成任务。
由于任务是公司战略规划中最重要的一步，因此有必要严格遵守为其准备的过程，该过程包括以下步骤：
- 高级管理层的发起和关注；其他级别的管理人员和工人代表的参与和承诺；团队在概念化中的准备；筹备任务的表达；审查和反馈；批准和承诺。
一旦确定了组织的任务，就必须发表远见声明，因为这是他们如何希望客户，员工，经理和其他重要人员看到它的简短哲学表示。它旨在激发和激励对公司的未来怀有浓厚兴趣的人。
愿景是一组价值和旨在实现的理想期望状态的定义。为了正确制定，有必要执行以下一项：
- 评估在战略分析中获得的信息;愿景的定义和确认;反馈和解决方案：在这里将检查它是否与所定义的任务兼容，是否确实有助于其实现以及其成就是否在组织手中。
确定愿景时可能出现的主要不足：
- 定义与任务无关的愿景时，有必要在愿景生成后使其与任务兼容；坚持数字不出现时，基本的东西可能是定性的；在没有反馈和调整的情况下发展思想生成的过程；过分强调元素外部，从您能做的到想要的；建立愿景，而无需对内部和外部因素之间的关系进行分析。
一旦愿景的定义完成，就将进行战略诊断，在此过程中将进行两次平行分析，以共同评估公司与环境相关的当前和潜在状况。
为了定义组织的外部战略地位，对微观和宏观环境进行了分析，确定了影响组织的因素是否以威胁或机遇的形式体现。
威胁是无法避免的环境因素，其影响会影响系统的运行并阻碍或阻止任务的完成。
就机会而言，机会是在环境中表现出来的因素，代表了组织的优势，并且可以通过朝这个方向行动而方便地利用它们。
根据这些因素的定义，准备外部因素评估矩阵。
然后对组织进行内部诊断，目的是识别和评估组织的内部能力，即组织的主要优势和劣势。
优点是有利于完成任务的关键内部因素，缺点是不利于完成任务的关键内部因素。
一旦分析了这些因素，便会执行内部因素的评估矩阵，以确定它们具有的强度程度，从而确定组织的内部战略地位。
为了实现这些矩阵，必须列出先前分析的因子，并根据以下标准对其进行分类：
- 优势和最重要的机会=> 4优势和次要的机会=> 3劣势和次要的威胁> = 2劣势和更重要的威胁> = 1
然后对这些因素进行加权，其总和必须等于1，然后将权重乘以每个因素的分类，最后确定该乘法的总和，从而得出内部战略地位。并且在组织外部。如果结果小于2.5，则组织将面临脆弱或威胁性的局面；相反，如果结果大于此值，则组织将面临强大或机会主义的局面。
一旦完成分析，就构造了SWOT矩阵。其中列出了在MEFE和MEFI矩阵中得分为1和4的所有因素，然后对这些象限及其点之间的相互作用进行了总计。得分最高的象限将是实体所在的象限。
第二阶段。物流系统分析。
在此阶段，将诊断整个物流系统以确定其可能存在的限制。
目标：
- 检测其每个环节中的现有储备；确定阻碍实现拟议目标的限制。
在此阶段，将对物流链中的每个环节进行表征，并通过使用不同的属性和指标确定其潜力。
杂务：
2.3识别组成所分析的物流系统的子系统。
物流是指在适当的时间，正确的地点，以正确的数量，在工业生产和服务过程中必需物品的运输和供应。从组织中开发的五个基本功能开始：供应管理，流程管理，物流，集成计划和质量保证。
在分析每个功能时，要考虑人力资源管理对活动的要求以及与此同时该管理对组织的要求。
物流是整合的和系统的。为了弄清其前提并确定基础，任务，组件，环境，集成商和评估者，有必要根据系统方法的顺序和内容来分析物流功能。
考虑到公司各有特色，并且每个公司都根据其使命来衡量物流子系统，因此在此阶段提供了工具来分析系统物流链的组成部分以及作者认为基本的子系统为了完成所提供的服务。
2.3.1后勤图的准备
应绘制研究对象的物流图，以图形化方式直观显示物流链中相互作用以及与组织其他职能之间的关系以及相互作用的集合。为了执行上述地图，可以方便地以一般方式概念化公司和物流系统，以更好地理解所提出的方法。
2.4客户分析。
在每个服务流程中，客户都是最重要的要素，这意味着服务必须满足他们的需求，并且管理层负责管理其质量，这是组织成功的最大动力，涉及所有方面。它的成员，从经理到最后一个人，以压倒性的哲学，一种经商，执行任务和获得结果的方式，要记住，如果有客户认为良好的服务，这将是一票赞成，这将转化为利润；因此，了解客户满意度以及在何种情况下判断客户的服务水平的重要性。
2.4.1服务水平的计算。
对于此分析，有必要了解客户满意度的度量，首先取决于所提供服务的设计，该服务必须符合他所重视的属性，其次，所提供的服务与设计规范之间达成一致。通常，组织会更多地关注这最后一个方面，而忘记检查并调查客户对服务自己设计的看法；尽管符合服务规格，但可能会有一些客户不满意。
为了从服务设计中衡量客户满意度，可以包括以下几行：产品特性（含量，颜色，外观，气味，味道，品种，温度，外观等）；交付时间（请求与交付或提供服务之间的时间）；服务或派遣的批次或最小数量；注意和治疗。
具有这些属性（使它们特定于部门和服务），应设计用于度量和收集信息的工具以评估客户的看法和期望，以便在设计或重新设计服务时考虑它们。从这个意义上讲，请按照下列步骤操作：
- 与客户建立并验证服务的属性；与客户权衡要评估的属性；定义客户对服务的每个属性进行评估的规模；为每个满意度水平分配一个数值，以在单个指标中进行量化满意程度；根据此服务或其他服务或指标中的问题或偏差，以及持续改进的步骤，继续收集，处理和开发信息。
为了补充对客户满意度的分析，由Marcia Noda为服务单位设计了外部客户满意度指数。
…（14）
该指数旨在通过提供卓越的服务来最大程度地提高客户满意度。为了衡量这一点，可以使用不同的工具来收集客户的标准：直接观察，访谈，重复访问和调查（定性和定量）。
为了使用调查进行计算，在这种情况下，必须根据以下表达式确定样本量为N的有限样本量：
将使用与人口规模一样多的调查，并从中确定客户满意度指标的当前状态（Ea），必须将其与实体已设定要实现的满意度指标的期望状态进行比较。
服务水平取决于物流系统的设计及其运作。
服务级别= F（物流系统的设计，操作物流系统）。
客户服务的组成部分可以是：
- 产品的可靠性，可用性，态度，产品质量。
服务级别分为：
- 提供；提供；感知。
表示服务级别（Ns）的另一种方法是通过系统可靠性（Fs），可以通过以下表达式表示：
…（16）
哪里：Þ生产；
nÞ抽样数量。
2.5分配子系统的分析。
尽管该子系统并不是大多数服务公司中最重要的子系统，但作者认为有必要评估其状况，因为在某些分销渠道中可能会发现一些限制，从而限制了该实体的整体运营。 。
作为分发子系统的基本目标，可以提及以下内容：
- 按时并按规定的方式与客户联系，将分配成本降至最低，将利润最大化，将交付给客户之前的物流总成本降至最低，以提高盈利能力。
在许多组织中，向最终客户提供服务的输出将运输作为其主要角色，但是在其他组织中，这项任务由人力资源部门负责，因此必须仔细分析这些因素。
2.6转换子系统的分析。
该子系统负责将通过供应过程获得的物料转换为产品和/或服务，以进行后续分配。其主要目标是：
- 在保证质量，数量和期限的前提下，将产品提供给分销过程；使生产成本最小化，以谋求最大利益；使生产总成本最小化，直到进入分销阶段为止，以获取最大的利润。
2.6.1过程能力的计算。
要计算容量，必须执行以下步骤：
- 定义生产类型（均质或异质）；定义要考虑的产品的名称；定义要分析的过程以及每种设备的设备库；确定耗时的法规；定义工作制度确定可用时间。
根据可用设备的数量，法定工作制度以及分配给技术和/或组织要求的时间，确定每个同类设备可用的时间资金。
总生产时间基金（FPT）。
这是所分析期间内可能工作的最大小时数。根据系统制造过程的类型以不同的方式定义它。
对于连续流程公司，它相当于一年365天，一天24小时
（一天365天*一天24小时=一天8760小时）。…（17）
对于非连续流程公司，相当于一年中的280天，一天24小时，在非工作周六，周日和节假日有折扣，
（280 d / a * 24 h / d = 6720 h / a）。…（18）
技术要求时间基金（FRT）。
公司在开发制造工艺的技术特征所需的活动时所花费的时间，该时间要求停止制造流程，并且必须执行以保证公司技术工艺的正常运行。
潜在生产时间基金（FPP）。
考虑到由于技术因素而无法使用的时间后，这是公司最大的工作时间。该时间资金用于计算潜在生产能力及其利用率的指标。
…（19）
劳工制度基金（FRL）
这是公司不使用的时间，因为公司现有的工作方式与根据制造过程的特征建立的工作方式之间存在差异。作为计算总生产时间资金的基础。在这个时候反映出来：
- 未使用时间，因为每天工作的小时数与为计算生产性总时间而定义的一天24小时之间存在差异；未使用时间，因为公司不在庞大的假期系统中工作。当此时间用于维护工作时，不包括在内；因为公司没有进行总的工作班次，也就是工人零食所消耗的时间，所以不使用该时间。当工艺流程和所有未包含在工作标准中的流程瘫痪时，要考虑到这一点。
其他原因时间基金（FOC）
它是不能包含在其他不可使用时间中的原因，它是由公司的组织问题引起的，并且工人群体无法影响其减少。这段时间包括由于缺乏正确的预防性维护，缺少电能等导致的设备意外损坏。使用先前生产的行为，从统计数据进行计算。
可用生产时间基金（FPD）。
对于异构产品，可用的生产资金计算如下：
…（二十）
哪里：
d per每年工作日；
每天工作Þ小时；
轮班一天；
由于维护等原因造成的时间损失。
7.计算能力。
2.6.2可能产量的计算。
在每个过程中，有可能达到最大利用率，这取决于过程的稳定性。反过来，稳定性由过程和现有储备的可靠性决定。
对于异构产品，使用的表达式如下：
…（二十一）
哪里：
CPD负责的可用生产能力；
红Þ规定了每个过程的性能。
在服务单位中，Roj = AJL。
2.7供应。
该子系统由几个功能组成：采购，负责评估和选择供应商，以及采购和仓储管理，负责库存控制和仓库管理。
供应子系统追求的目标可以概括为：
- 有必要的物料来满足客户的需求；最小化采购成本以获得最大利益；最小化整体供应成本（运营支出）以获得最大的利润。
2.7.1仓库分析。
开发服务流程所需的大量产品和供应品将永久存储在仓库中，等待进一步处理，销售或使用。
适用于仓库的可行诊断技术得到对指标的符合性的计算和比较分析的支持，这些指标可评估物流链中此环节的性能，它们是：
至。大小或容量（Cv）。其计算如下：
…（22）
哪里：
L =仓库长度（以米为单位）；
A =仓库宽度（以米为单位）；
H =仓库高度（以米为单位）。
在以上分析的支持下，可以进行工厂分布，从而可以确定食品的吨位和工业产品的立方米。
b。使用仓库区域的面积，高度和体积。
面积利用率（Kat）。
…（2。3）
…（24）
其中：有用的仓库面积（存储区中货架本身或托盘所占的面积（不包括通道）以m2表示）；
在总仓库面积中，以平方米为单位；
仓库长度（以米为单位）；
Þthe仓库宽度（以米为单位）。
在该国，Kat = 60％的值可以认为是非常好的。
高度利用系数（Kh）。
…（25）
其中：Ha materials物料，产品和存储货架的托盘的平均高度（以米为单位）；
不得使用仓库的有用高度（这是仓库的支柱，减去存在的起重机所占用的空间，屋顶结构和必须是屋顶与货盘或货架之间的最小间距的仪表）。
可达到的最大Kh值约为70％。
容积利用率（Kv）。
…（26）
…（27）
哪里：
有用存储量（m3）;
VtÞ总存储量（m3）。
30％到40％的可用立方空间的使用被认为是有效的。
静态存储容量（Qec）。它是根据现有技术在任何给定时间可以在仓库或仓库基地中存储的最大产品数量。静态存储容量通常以吨（静态负载容量）为单位，在某些情况下以立方米表示。
静态负载能力（以吨为单位）是通过将每平方米的平均负载乘以有用面积得出的。
Qec = CP * Au…（28）
哪里：
Qec：这是静态负载容量。
CP：这是每平方米的平均负载。
Au：这是有用的区域。
通过将有用体积乘以存储介质中的使用，再乘以与每种存储技术相关的系数来计算以立方米为单位的静态容量，该系数将要存储在某个有用体积中的可能的物料体积关联起来。
Qev = Vu * Ama * Kv…（29）
哪里：
Qev：这是静态容量，以立方米为单位。
Vu：这是有用的卷。
Ama：这是存储介质中的使用系数。
Kv：是与每种存储技术以某种有用体积存储的可能物料量相关的系数。
动态存储容量（Qdc）。它是根据现有存储技术和已执行或计划的轮换级别，在给定时间段（通常是一年）内可以存储在仓库或仓库基地中的最大产品数量。
动态存储容量通常以吨（动态负载容量）为单位，在某些情况下以立方米（体积动态容量）表示。
动态负载能力（以吨为单位）是通过将每平方米的平均负载乘以有用面积乘以产品的转数来计算的，或者也可以通过将静态负载能力乘以产品的转数来计算的。产品，通常在一年内。
Qdc = Qec * n…（30）
哪里：
Qdc：它是动态负载容量。
Qec：这是静态负载容量。
n：它是旋转系数。
以立方米为单位的动态容量是通过将以立方米为单位的静态容量乘以产品的转数（通常为一年）得出的。
Qdv = Qev * n…（31）
哪里：
Qdv：动态容量，以立方米为单位。
Qev：这是静态容量，以立方米为单位。
n：它是旋转系数。
尽管还有其他指标可以使我们评估仓库的工作效率，但已显示出最具代表性的指标。
2.7.1.1使用的补货系统。
补货是负责管理执行生产或提供服务所需材料的功能。由于物流链外部许多参与者（客户或消费者）的决策而产生的独立需求，可以分为两大类：
- 连续检查方法或固定补货量（Q系统）：Q系统的特征在于，根据预定水平（即重新订购或订购水平）连续或每次执行提取时检查库存水平。当库存下降到该水平以下时，将立即下达订单，订单的数量级始终相同，即被认为是最方便的数量。定期检查方法或重新订购固定周期（P system）：该系统的特点是这样的事实，即每隔一定的时间间隔检查每个项目的情况，并且订购的数量随时间而变化，并且必须具有能够达到目标库存的大小。文章审阅间隔可以是每周一次，每两周一次，每月一次，或者频率较低。
JIT（及时）模型也得到了满意的结果。准时制不仅仅是生产系统，而是库存系统，其目的是消除所有浪费。浪费通常被定义为除了增加产品或服务附加值所需的绝对最低限度的材料，机器和劳动力资源之外的任何东西。
准时制需要对传统的供应方式进行重大修改。选择与小订单有特殊合同安排的供应商。这些订单在用户需要的确切时间交付，并且数量很少，足以在很短的时间内交付。
2.7.2供应商分析。
不同供应商提供的原材料和材料自然会影响服务质量，但是与供应商的关系超出了他们提供的产品质量。它的经济稳定性，价格，满足交货期限的能力以及其他参数会影响整个关系集，以实现优化整体关系的平衡。
供应商关系的目的是使买方能够对商品的使用充满信心。对于传统产品，该目标基于能够接受产品而无需入站检查，后续修改或修饰的目的。对于现代产品，目标是信任供应商，就像它是公司本身的部门一样。
应该使用多种供应来源，因为仅使用一种供应来源会降低您在质量，成本和服务方面的竞争力。
基于对每个分类的供应商数量的了解，必须定义选择供应商的指标，可以使用以下指标：
1.购买的可能性或财务能力（付款便利）。
通过积极的买卖双方关系，扩大了沟通，从而使供应商在金融交易中从防御姿态转变为建设性提议的态度的可能性。
2.价格：毫无疑问，仅关注价格的最佳供应商就是提供最低价格的供应商，但是比较的一种方法是为每个供应商计算一个指标，该指标是由提供的最低价格除以供应商特别建议的价格而得到的。
3.质量：一种衡量某个供应商产品质量的便捷方法是通过总发货中的有缺陷产品的数量或通过总发货中可接受的产品的数量。
4.服务：主要反映在订单的交付时间中，可以通过在某个管理期内发生的延迟数或在该时间段内按时交付的订单数来衡量。
5.补给时间。
该指标使您能够分析供应商是否保证在适当的时候以适当的数量满足公司设定的目标，向公司供应产品。
…（32）
其中：SpjÞ供应计划必须在时期j中到达；
SrjÞ必须在周期j中到达的实际供应量；
前期的Inv.Þ储备或库存。
6.全球合规供应。
7.注意索赔。
通常，这些指标中的每一个都可以计算并以百分比表示，提出以下定量表达式可以评估供应商：
…（33）
哪里：
I：是要评估的指标。
Pi：是相同的权重。
2.8人力资源分析。
由于人为因素在内部客户与外部客户之间建立的关系在服务公司中具有至关重要的作用，因此内部客户与外部客户之间的关系至关重要，这可以传递外部客户自己的满意度，并且拥有强大的力量至关重要训练有素，有上进心并且具有很高的服务素养，要不断进行监控，以采取避免偏离其预期标准的行为。人力资源是物流链中的基本环节，正确的管理是迈向La Meta之路的基本步骤。
2.9现有信息系统分析。
进行此分析的目的是确定所研究公司的信息流是否得到合理处理，在此过程中必须考虑以下因素：
- 订单的发布和监视，信息管理，计划和控制。
作为信息系统的主要思想，必须牢记，所处理的信息必须是相关的，及时的，准确的，并且在其负责的各个级别之间共享，以避免浪费时间并提高决策过程的效率。
2.10确定物流链中存在的问题。
在上述每个任务的最后，将对构成系统储备和限制的现有问题进行分析。
第三阶段。解决方案策略。
本阶段和下一阶段负责提出和跟进针对所发现问题的解决方案。
目的：
设计一个解决方案项目，使实体可以消除检测到的限制，从而提高服务质量和客户满意度。
杂务：
- 提出改进的备选方案：应制定当前系统及其组成部分变更的备选方案，以消除发现的限制并改善系统的运行；选择最佳的备选方案：对环境有最大贡献的备选方案满足物流系统目标的要求，也确保了系统运行的效率；解决方案的投影：我们将继续设计所选替代方案所隐含的措施，方法和程序，以实现其系统化。
第四阶段。解决方案的投影。
目的：
定义要创建的条件以及实施计划的解决方案的任务顺序。
杂务：
1.准备实施方案。
实施计划构成了在计划的时间内有序执行以使公司处于所需条件的一组任务。该程序包括以下方面：
- 实施项目所需的资源：技术手段，材料，劳动力等；资源质量的变化：劳动力的素质，供应的变化，新设备的安装等；条件的改善公司的名称：修改工厂的分布方向等组织结构，定义每个任务，其经理和执行者的履行条件。
2.应用和监控。
这项任务非常重要，因为可以在其中实现更改（改进）并消除为满足系统目标而检测到的限制。
技术：
为了应用该方法，有必要使用将简要说明的不同技术。
- 直接观察：这是收集有关待研究目标信息的主要方法。它包括通过给定的程序直接捕获客观现实文档研究：包括搜索并获得包含研究所需信息的文档，这些文档可能是公司内部的，也可能是公司外部的。从特定目的的个人和团体收集信息。访谈将考虑受访者的讲话，手势，表情，思考等。调查：经济分析技术：经济分析的作用是发现实现生产系统活动的方法o在环境要求的框架内，服务更加高效，由于检测到了以下原因：生产或服务系统的内部储备，所分析现象发生偏差的原因并消除了引起负偏差的缺陷系统方法：这是生产或服务系统中最常用的方法之一组织的活动，因为它有可能将过程以其本身作为系统的特征加以考虑，从而考虑到相互依赖的元素和过程集，其质量不是其组成部分的机械总和。肯德尔协议：该方法包括根据所选择的每个特征的重要性程度，从每位选定的专家那里请求有关排名的标准，组织的一般模型，摄影，产品工程。
结论
由于缺乏适用于TOC的模型和程序，因此得出以下结论：
- 所开发的模型将决定物流链运作的所有要素连贯地整合在一起，从而有利于将TOC实施为一种管理理念，所提出的程序可以检测和管理系统的局限性，而不论其位于何处。为了使组织能够逐步和持续地表现出其适用性，建议采取以下具体程序：
- 研究中的系统的特征，生产能力的计算，物理限制的检测，限制的连续升高。
这些使研究被分析系统和通用程序的应用成为可能。
- 按照本章建议的逻辑步骤，可以通过TOC管理物流链。
参考书目
- 生产系统类型的分类/ AcevedoSuárez，JoséA.和Urquiza，Ana Julia。在工业工程杂志上。哈瓦那，1998年。第IX卷，第2期。184 p。AcevedoSuárez，JoséA..物流系统中的容量管理。哈瓦那市：ISPJAE社论，1996年。第20页，皮拉尔，阿拉纳·佩雷斯（AranaPérez）。从技术上和经济上评估生产系统应用的标准。在《商业研究》杂志上。西班牙，1994年。第85号。第39页，Arbones Malisani，Eduardo A.. Business Logistics。 Boxareu Marcombo编辑，1990年。157页。Ballow，Ronald H..商业物流。控制和计划。哈瓦那市：《科学技术》杂志，1985年。康德·埃尔南德斯，纳迪瓦德·卢尔德。物流作为业务管理的合作伙伴。 1998年1月，哈瓦那，在MetánicaRevista 88号。No. 3 40 p。应用物流。古巴物流学会杂志。 1996年5月，第1号。第44页。
