竞争管理的外包分析

1.简介

竞争管理的当代方法

以互联网为最大指数的新信息和通信技术的出现，已经扩大了当前全球化现象的影响，并使当前时代（信息和全球化时代）与之前的时代区别开来。它假定经济和社会秩序发生根本变化，影响到国家，公司和个人的行为。实际上，在经济领域，不仅改变了游戏规则（具有全球规模的市场经济原理，激烈的竞争以及各种变化的快速接续），因此，两者的社会发展价值观也得到了改变。个人和组织（快速适应变化），也是经济发展的主要因素（从有形到无形的信息和知识资源）。

公司在塑造这种新的经济和社会秩序（作为发达经济体增长和就业的基础）中扮演着至关重要的角色，同时考虑到在此期间市场竞争加剧。最近几十年可以促进经济发展，这激发了经济治理的主要目标是需要在新的全球环境中提高公司的竞争力。无疑，在这些时代，州和公司都必须设法理解并控制竞争（Porter，1999），指导其经济政策和战略以有利于企业组织竞争的条件。

特别是，面对当前的业务环境动荡，存在大量相关变量（高度复杂性）会快速变化（动态性），从而在预测未来趋势（不确定性）方面带来越来越大的困难，他们需要并且也需要通过改变竞争方式来适应这些环境变化，这给他们强加了卓越的业务管理目标。

面对60年代和70年代初的现实，公司面临的主要问题是在哪里竞争，这使得传统的分层结构和按职能管理的观点得以存在；在竞争日益复杂的情况下，在描述的当前商业环境动荡的条件下，公司面临的主要问题是如何竞争，即如何在最直接的竞争对手方面取得成功，如何获得竞争优势可持续的。由于公司不足以应对新的需求，因此，公司必须重新定义其流程和结构以及形式，因此，这一事实要求公司取代管理和管理方法以及传统的组织模型上班，生产和指导。

公司的竞争力挑战包括满足一系列条件和活动，以便与竞争对手相比继续产生正回报并保持有利地位。但是，在近二十年来一直到今天的商业环境全景之前，公司必须具有竞争力的特征是那些可以使组织具备必要能力以适应环境不断变化的特征。如今，公司对不断变化的环境的适应能力是成功的要求，这包括他们能够预测客户的需求并快速有效地更改其组织和流程，以使其比竞争对手对新竞争对手的响应更好。要求。

这意味着，当前公司成功开展有效竞争的关键是综合地吸收了其以最低可能的成本以最低的成本永久推出“量身定制”以符合消费者口味的新产品的能力。尽可能多的期望和最好的产品服务质量。正是在今天，仅考虑两种传统基本战略（成本领先，生产差异化）中的一种，考虑到两者的整合是必要的，因此共同追求成本最小化，保持竞争力是不可想象的期限和质量与服务的最大化，并通过优先考虑客户持续满意度的策略来阐明所有这些。

在这种竞争性管理方法下，最初将以下方面确定为企业竞争力的优势：快速吸收技术创新的能力，生产系统的灵活性，执行速度，具有竞争力的价格，创新能力和创新能力。生产过程，产品质量和客户技术支持（Bueno，1987）。近年来，由于通过价格进行竞争的可能性降低了-近年来由于互联网的合并和欧元的采用带来了价格透明性现象，这一事实加剧了这一事实。它们被强调为公司竞争力的优势：广泛理解质量和创新。

在公司中观察到的所有上述逻辑合乎逻辑的结果是赋予了战略管理权力，其过程在80年代用资源和能力理论进行了解释，这丰富了对战略管理的关注。选择无形资源和发展独特能力（组织中的知识）作为实现业务竞争力的关键条件时，应实施有效的竞争管理，这些方面导致人为因素优先于技术因素。作为产生可持续竞争优势的资源。近年来，随着新技术的提供变得越来越容易，并且对大多数公司来说，新技术的纳入已变得普遍，技术因素已被认为是实现竞争力的必要条件，但不是充分条件，因为它被理解为可以改变公司的因素。因此，人为因素已经重新引起了企业管理的重视，因为它被认为是这种变化的驱动因素（Senge，1996），而人为因素则是日常工作的产生者。建立内部能力，并在很大程度上存储未编码的组织知识。人为因素已经重新引起了企业管理的重视，因为它被认为是这种变化的驱动因素（Senge，1996），而人为因素则是日常事务的产生者。内部能力和存储大量未编码的组织知识的能力。人为因素已经重新引起了企业管理的重视，因为它被认为是这种变化的驱动因素（Senge，1996），而人为因素则是日常事务的产生者。内部能力和存储大量未编码的组织知识的能力。

在过去的二十年中，适应性管理解决方案激增，这些解决方案已适应当前的管理方法，并逐渐攻击了寻求提高组织竞争力和灵活性的“问题”。按时间顺序和综合方式，我们将重点介绍其中一些。

在1980年代，重点特别放在质量上-今天仍然是当务之急-加上消除浪费，这反映在及时系统，管理和控制系统的兴起上。总质量。近年来，出现了第一批成功应对当前动荡环境的公司，这些公司被Porter和Aker（1987）命名为“世界级”或世界级公司。这些公司修改了内部配置（采用及时的生产系统，全面的质量控制和先进的技术）以及对市场行为的预测，从而增强了战略管理流程（Fernández，1993）。

这类公司所发生的变化-1990年代成功的公司范例-成为了近年来激增的新信息管理技术（新的测量和控制系统，成本系统以及质量管理，成本系统和基于活动的管理等），尽管这种技术已成功地出口到任何类型的公司（Fernández，1994年）。

这种情况在1990年代得以维持，但面临着从广义上理解灵活性的挑战-适应客户，市场和竞争环境所要求的变化的能力-这证明了所谓的繁荣是有道理的重新设计公司或重新设计流程。

鉴于新的竞争变量和可用的技术潜力，正如Bueno（1994）指出的那样，公司的根本转型被认为是必不可少的，因为它必须重新设计和重新定义其流程，结构和系统。引入新的标准，价值观和想法，因此将赌注押在创新，创造力和不连续的思维上，从而可以在组织中实现必要的灵活性，效率和有效性。正如作者所说，这种方法被称为公司再造，意味着公司的结构和运营方式开始了革命，构思了一种新的管理方式，并以真实性和活力进行了重新思考。简而言之，掌握在人们手中，以及他们如何知道如何在服务中利用创新技术的潜力。

因此，有必要将近年来出现的分散的业务管理方法，方法和工具集集成到一个系统的，因此连贯的全球过程中，这就是知识管理。（知识管理）（Good，1999年）。让我们认为，如前所述，公司的重新设计，就是说，作为公司革命的开始，我们认为一切都是人力资源，因为技术资源的开发者发展诸如知识管理之类的综合方法的逻辑前奏。

从部分解决方案到全球解决方案的这种对公司当前问题的逐步攻击的趋势也已在组织结构中得到体现，因此，从80年代后期出现的第一种方法（精简，精简，精益管理）已经通过如今，在业务理论和实践方面，正在开发新的结构模型，这些模型旨在使公司立即适应新的环境，适应客户的需求：灵活，可变或虚拟的组织结构，例如联邦模型，三叶草模型和网络模型。

显然，这种变化的情况也已经扩散到组织的内部信息系统。竞争的加剧以及新信息技术的可用性，增加了为企业管理提供更多更好信息的可能性的需求，这在组织内部新内部信息系统的开发中已得到体现。可以利用从良好信息中获得的竞争优势。从这个意义上讲，公司形式化的信息系统必须通过重新设计模型和重新考虑其工具来应对适应新的组织和管理方法的挑战，以使其作为工具的有用性。为业务经理服务，得到保证。

在所描述的上下文中，企业资源计划系统（ERP系统）被视为功能强大的信息工具，可以优化流程（从而降低成本并提高盈利能力）以及交换和集成公司内部信息（随之而来的是活动协调的改善）。根据Deepinder等。（2004年）ERP系统被视为信息技术解决方案，可以整合组织的能力流程。与此相关且与此相关的是，几年来，人们已经观察到“外包”或某些组织的某些流程或服务的外包在商业方式中的重新出现。

深化当前的“外包”概念，分析其在管理界中兴起的原因，以及在组织中实施外包的直接或间接潜在影响，构成了一个有趣的反思任务。与组织其他要素的联系，并提出未来的趋势。在这项工作中，我们打算进行分析，再结合对给定组织的外包决策中的特定成本评估案例进行研究，将使我们最终得出有关该主题的一些结论。

2.外包的概念方法

在1950年代和1960年代，公司倾向于将尽可能多的活动集中在内部，以寻求规模经济和外部独立性，从而降低成本并提高流程效率。到了70年代，当前的``外包''理念诞生于美国。近年来，技术的飞速发展及其在公司不同领域的反响，再加上不断寻求竞争力（在执行活动和流程中降低成本和提高质量），导致公司经常重新思考自己。是否继续在内部进行某些活动或将其执行工作外包给特定领域的其他外部人员和专家的经典决定。正是在这些年中，外包服务提供商公司的数量开始增长，这一趋势已经体现到今天。多年来，在全球化的步伐中，联合寻求成本效益和差异化，对灵活性的需求，组织趋于扁平化以及与供应商的紧密关系在许多情况下都有利于对于那些没有规模经济的人，决定“购买”而不是制造业。在很多没有大型规模经济的商业案例中，他们都赞成“购买”制造业的决定。在很多没有大型规模经济的商业案例中，他们都赞成“购买”制造业的决定。

``外包''的概念很简单，它意味着在公司外部进行一些必要的活动，但这些活动对于组织的业务而言并非核心，并且您没有特殊的能力。应该按照当前的建议来澄清这个概念，因此我们将重点介绍以下三个方面：

I.外包是一种选择或工具，已从单纯的战术方法（仅寻求更高的成本效率）发展为战略方法，因为它可以满足组织对更大适应性的需求具有不确定性和复杂性的全球环境。换句话说，战略外包决策是在寻求降低成本，提高质量和灵活性的同时，专注于主营业务，即专注于或专注于我们最擅长的工作。这个想法适合上一节中描述的当前竞争管理环境，外包决策也可以视为流程再造的工具或作为基准实践的结果。

二。在提议的浅表定义中，“在外部”意味着不仅使用组织外部的资源（由第三方拥有）来执行组织的某些活动，而且还指此类活动由公司外部在公司外部进行和管理。外包商。这就是所谓的活动和流程“外包”。这种细微差别可以将外包的概念与其他人指定的某些变体区分开来。根据Díaz教授（XX）的说法，“内包”是指将活动租给第三方，该第三方将公司内部人员纳入其中以开展上述活动。同样，“外包”是指由多家公司共享服务的情况。

将活动或过程外包时，此类活动或过程的成本可以在短期内相对于活动量从具有固定行为转变为可变行为，从而转化为经济结构的改善。成本和达到盈亏平衡点或获利能力阈值的“方法”。此外，如Díaz教授（2004）所指出的，如果与分包公司的关系得到妥善管理（可变成本通常经过更多调整），则销售成本将降低，这将导致经济平衡点进一步降低。最后，外包带来的对资源的较低投资-较少的资产-它将改善利润（通过降低销售成本改善）与为获得该利益而进行的投资之间的关系，即，它将提高经济获利能力。

从财务的角度来看，如果将一项活动外包，则最初的资金需求会减少，后来，在该活动的开发中，外部资源的支付周期要比对应于资源支付的周期更长。内部活动（如果活动未外包）。

在当今的市场中，组织可以外包许多活动和流程选项。例如，我们可以列举以下方面：产品分销，会计，人工，税务和法律事务，广告和电话推销，计算机技术和系统，人员的选择和培训，物流，采购等。

三，在给定的组织中，可以外包或外包的活动或过程是那些必要的活动-有助于实现组织的目标-但对您的业务不是核心或关键的并且您没有特殊能力。这导致谈论业务的“目标”，即确定集中其资源和能力的公司的核心或核心业务（“核心业务”）。这是关于界定公司业务在价值链中的哪些活动的定界，因为它们是为业务增值的活动，即所谓的关键，核心或核心活动。对公司活动的详细分析，例如ABC和系统中建议的活动M（基于活动的成本与管理系统）将有助于区分具有或没有附加值的活动，主要活动和次要活动，必要活动和多余活动。毫无疑问，正确地识别公司的活动对于将其中一些活动（必要但不是核心活动）外包的决定至关重要，因为在此问题上存在战略风险。正确识别公司的活动对于决定将其中一些活动（必要但非核心的活动）外包至关重要，这是由于在此问题上存在战略风险。正确识别公司的活动对于决定将其中一些活动（必要但非核心的活动）外包至关重要，这是由于在此问题上存在战略风险。

从这个角度来看，外包可以被认为是一种分包，其中外包公司专门从事客户公司价值链中某些不属于其业务核心的活动的有效执行，外包商为提高承包商公司的生产率做出贡献的原因。因此，我们可以将上述内容与其他类型的分包商区分开，在其他类型的分包商中，分包商公司执行与客户相同的活动，但在技术手段或人力资源上没有任何特殊差异。

3.外包决策：优缺点

在定义了当前组织环境中的外包含义之后，我们现在将重点放在外包决策上，以应对：谁在做出此决策，为什么做出以及如何采用。

关于选择外包的组织类型，我们必须指出，外包的做法并非只局限于浸入当前竞争管理环境的私人公司（大型或中小型企业），公共实体也考虑到了这一点。根据其有效性，效率和经济性目标进行决策。在先进社会中，主导当前经济和社会现实的变革势不可挡，影响了公共经济领域。具体而言，在这些先进社会中对所谓的福利国家的重新思考揭示了其他方面，需要在公共实体管理领域进行改革，以应对对社会福利质量提出的更高要求以及对减少公共支出的关注。

在生产非纯公共产品的公共实体领域中，其提供的资金全部或主要是公共的，并通过预算（卫生，教育等）提供资金，因此需要改善公共绩效（规定关于资源使用的三重目标：有效性，效率和经济性）导致提出了新的管理模型，该模型与当前私有公司的提议相近。从这个意义上讲，欧洲国家提出的公共管理模式通常都假定效率是公共行动的指导原则。但是，基于效率的公共管理方法应考虑哪些主要方面？如DíazZurro（2001，p。22）“在公共领域应用效率标准必须不仅仅是减少公共支出；它迫使改善组织，程序，资源分配方式；将必要的东西与配件分开，克服重复，评估公共表演，确定结果责任。简而言之，应用此标准必须意味着对公共资金的绩效和使用进行实质性改善，或者，如果您愿意，它必须使您事半功倍，事半功倍。”确定结果责任。简而言之，应用此标准必须意味着对公共资金的绩效和使用进行实质性改善，或者，如果您愿意，它必须使您事半功倍，事半功倍。”确定结果责任。简而言之，应用此标准必须意味着对公共资金的绩效和使用进行实质性改善，或者，如果您愿意，它必须使您事半功倍，事半功倍。”

关于激励采取外包决策的原因，这些原因源自我们在上一节中对此概念的描述，我们可以解释如下：

a）与外包相关，展示了与获取外部资源相关的优势，即：降低成本，改善成本结构，增加现金流量的可用性，改善的经济利润率和风险分担。

b）与专业化相关，上述优势关系与获得世界一流技能和知识所获得的优势关系得以完善：提高某些活动和流程的质量和执行时间，从而提高企业的整体效率流程，以及专注于业务的更大可能性。

c）获取或合并公司外部的资源，能力和知识必须对在业务流程结果中寻求更大竞争力的搜索做出响应。因此，与这一决定的战略性质一起，签订外包协议的最重要原因是获得更大的灵活性或更好的能力来快速响应市场变化，因为这意味着有能力调整其生产能力并适应每个生产者的需求。周期的阶段。

外包的典型例子是汽车行业，主要公司（福特，Smart等）已将大部分零部件制造业务外包，而将精力集中在其认为主要业务所在的其他领域（例如新产品的设计）。

同样，值得注意的是，由于ERP外包在当今商业世界中的重要性越来越高。自从1990年代开始在公司中引入这些ERP系统以来，就一直关注这一问题。当前，主要的关注点似乎集中在它的维护和管理是否足够，以使其在实施ERP项目时转化为预期的结果。这种有效的维护和管理需要资源，能力和专业知识的协作，这使得ERP外包选择对于许多实施了这些系统的公司具有吸引力。为此，Paul（2000）提出了一种成本模型，该模型可以帮助公司决定外包这项服务，将外包的总成本分为以下概念：信息处理服务的成本（根据估计的市场价值），设置和合同成本（与选择合适的技术合作伙伴和机构化相关的成本）关系），控制和协调技术合作伙伴活动的成本；最后是选择技术合作伙伴失败的成本（切换到另一提供商的成本）。选择技术合作伙伴失败的成本（切换到另一提供商的成本）。选择技术合作伙伴失败的成本（切换到另一提供商的成本）。

与后者一致，我们将解决如何做出外包决策的问题。在Mintzberg和Westley（2004）的最新文章中，基于实践中的决策并不总是遵循理性方法这一事实，作者主张将商业决策的三种基本形式结合起来。它们是：“首先考虑”（提供计划的科学观点，反思的结果），“首先见”（提供概述或远见，促进创造力的艺术观点）和“首先考虑” ”（从工艺角度看，与行动挂钩）。即使接受上述作者的想法，对于外包决策，也仅建议在明确定义的策略范围内短期和长期地``首先考虑''并对其进行分析。简而言之，可以说，一旦定义了公司的能力（真正的好）并且已经按照成本质量，时间，从业务流程的角度来看，增值。

外包不能免于可能造成的损害或问题（与外部提供者，涉及的雇员等具有严格关系结构的风险）。在以下情况下，尤为明显的问题是由卖方或服务提供者之间的利益冲突引起的，该利益冲突与缺乏灵活性的合同相关，而客户或公司已将服务外包，并且对保持其竞争力的需求不断增加。信息技术。解决此问题的方法之一是“按需”提供服务，以便公司可以按其出现的需求来满足其IT需求，并可以根据其使用和效率为它们付费（因此，签订合同，在这种“按需”模式下，大型高科技公司与咨询公司进行系统集成和外包。在新技术领域，当今的努力似乎是针对中小企业的，其中必须以较低的价格提供类似的解决方案。

简而言之，所有这些使我们申明，在每种情况下，外包决策都必须基于成本效益或优势劣势分析来进行，该分析要考虑所有定量和定性方面，包括战略和运营，财务而不是成本。涉及决策的财务，技术和行为。

在评估诸如外包之类的决策时，成本部分最容易根据收益进行量化，其收益有时非常主观。但是，对外包决策进行的全局分析中，内部成本的研究至关重要。

为了采用这种类型的业务决策，必须要有相关的成本，这些成本通常是预定的差异成本，即为决策备选方案计算的，与其余选择。正如Rosanas和Ballarín（1986）指出的那样，应强调以下几点：差异成本的概念与特定决策密切相关，以其中一种选择作为参考。差异成本并不总是可变成本（主要取决于主要决策变量），也不是产品的直接成本（取决于何时决定是否生产某种产品）。

在Hernando（2004）中可以看到从一家公司，一家旅馆的实际操作中提取的特定案例，在该案例中，准备了决定“外部洗衣房”或“内部洗衣房”选项的成本报告。

4.最后考虑

几年后，在某些情况下，提出了业务解决方案作为解决公司弊端的神奇药水；我们不能认为外包只是另一种方式。现在，这是一个经典的选择，在一些组织中，无论是私人组织还是公共组织，无论规模还是部门，面对竞争条件和由此产生的要求，这种方法都可以通过良好的管理转化为经济和财务，运营和战略方面的改进。

外包是公司活动的外包，但要专业化，并寻求组织的灵活性以在当今市场上竞争。如前文所述，外包的特点是其战略使命和对灵活性的渴望。

除了外包实践的传统优势（降低成本和改善成本结构，增加现金流量，提高经济利润率和分担风险）之外，还可以添加其他更具体的外包，例如：

•提高某些活动的质量和执行时间，从而提高流程的整体效率。

•专注于业务的更大可能性。

•更大的灵活性或更好的快速响应市场变化的能力，因为它涉及调整生产能力大小并适应周期的每个阶段的能力。

目前，正是这种最后的优势使我们国家面临“离岸外包”的问题，因此，外包被认为是一种解决方案，其中包括将跨国公司保留在西班牙的土地上，而放弃了基于较低成本的报价，而让位于基于更大灵活性的报价。

某些公司已将其转换扩展为“按需”业务模型，其特征是通过在适当的技术环境中集成流程来根据市场或客户需求的节奏调整业务结构。该模型与某些流程的外包实践相结合，并提倡对变更做出快速反应，以解决公司的竞争力。我们认为，适应变化的能力比以往任何时候都更是当今商业世界的基石。但是，只有通过适当的技术模型才能实现这种能力吗？是否可以在当前公司的立法环境中将响应模型实时应用于我们的公司？

5.参考书目

BUENO CAMPOS，E.（1987）：公司的战略管理。金字塔。马德里。

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DEEPINDER，B。MOONEY，T.和GARCÍA，J.（2004）：“用于整合企业资源计划系统的集成框架：阶段，前因和结果”，第1卷。44，iss。3页。81-91。

DIAZ ZURRO，A.（2001）：“公共部门经济活动的管理和控制效率”。AECA公告。XI AECA特别大会，第56号，第。20-22。

DÍAZ，A.（2004）：“外包，是获利业务的关键”

FERNANDEZ FERNANDEZ，A。（1993）：《成本会计和管理会计：划界的提案》，包含在当前的成本会计问题中，由A.SáezTorrecilla协调。马德里麦格劳-希尔出版社，pp。51-66。

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HERNANDO，G.（2004）：“为通过活动外包决策而准备成本报告”

MITZBERG，H。和WESTLEY，F。（2004）：“改善决策制定”

PAUL，LG（2000）：“ ASP现象”网络世界融合。