并非所有公司都进行足够的投资来保持竞争对手的竞争力。有些人认为他们之所以知道他们，是因为他们只是与他们竞争，却没有意识到需要正式的竞争情报系统。其他人则认为他们将永远无法充分了解竞争对手，那么为什么要担心呢？但是，具有敏感性设计系统的公司可以从竞争对手那里获取连续的信息。
了解您的竞争对手对于有效的营销计划至关重要。公司必须不断将产品，价格，渠道和促销与附近竞争对手的产品进行比较。因此，可以确定具有竞争优势或劣势的领域。可以对竞争对手发起准确的攻击，并可以针对竞争对手进行有效的防御。
公司必须了解有关竞争对手的五件事：
- 他们是谁？他们的策略是什么？目标是什么？优点和缺点是什么？反应方式是什么？
识别公司竞争对手
通常，对于公司而言，确定竞争对手似乎是一项简单的任务。公司必须避免“竞争的近视”。
范例：电影卷轴部门的伊士曼柯达一直担心富士康的竞争加剧。但是，由于“免卷式相机”的发明，柯达面临着更大的威胁。该相机由Sony和Canon出售，可以拍摄可在电视上观看，复制甚至删除的视频静止图像。与无胶卷相机相比，对胶卷卷轴业务的威胁更大！
根据产品替代的程度，可以区分四个级别的竞争者：
- 品牌竞争：公司可能会将其竞争对手视为以相同价格向相同客户提供相似商品和服务的公司。行业竞争：公司将制造相同产品或相同类型产品的所有公司视为竞争对手。形式竞争：公司可以将所有提供相同服务的产品制造商视为竞争对手。通用竞争：公司可以将所有竞争相同消费价值的公司视为竞争对手。
更具体地说，可以从行业和市场的角度确定公司的竞争对手。
竞争的行业概念：一个行业被定义为一组提供相互替代的产品或产品类型的公司。经济学家为需求具有高交叉弹性的人定义了代理。如果通过提高一种产品的价格导致另一种产品的需求上升，则这两种产品都是紧密的替代品。
图1解释了行业动态。您必须首先了解供求的基本条件，这些条件会影响产业结构。产业结构反过来在产品开发，定价和广告策略等领域影响产业管道。因此，工业管道产生了产业绩效，例如产业的效率，增长和就业。
图1.行业组织分析模型
资料来源：改编自FM Scherer，《工业市场结构与经济表现》，第二版。（波士顿：Houghton-Mifflin，1980年），第2页。4
卖方数量和差异化程度：描述行业的起点是指定是否有一个，几个或多个卖方，以及产品是同质的还是高度差异化的。这些特征导致了五种类型的产业结构（见表“市场营销概念和工具”）。
一个行业的竞争结构会随着时间而改变。考虑一下其他公司何时提供了稍有不同的产品版本，从而导致了垄断竞争结构。随着需求增长放缓，发生“适度的衰退”，这有可能成为“差异化的寡头垄断”。从长远来看，买家可能会看到类似的报价，而唯一的区别就是价格，因此该行业实际上变成了纯粹的寡头垄断。
进入和流动的障碍：理想情况下，公司应自由进入具有诱人利润的行业。他们的收入将导致供应增加，并最终使利润减少到正常的回报率。
进入的主要障碍包括大量资金需求，规模经济，专利和许可要求，地点，材料或分销商短缺，声望需求等。所涉及的公司固有一些障碍。即使进入某个行业，一家公司也可能面临流动性障碍，试图打入更具吸引力的细分市场。
退出和收缩的障碍：理想情况下，公司应该自由地离开那些对他们的利润没有吸引力的行业，但这些行业经常会遇到退出的障碍。退出的障碍包括对客户，债权人和雇员的法律或口头义务；政府的限制，由于高度专业化或过时的资产追回价值低；缺乏机会和选择；高垂直整合；情绪障碍等
成本结构：每个行业都有一定的成本组合，这将驱动其许多战略行为。公司将对最高成本给予最大的关注，并制定“战略”以降低成本。
纵向整合：在某些行业中，公司会发现向后，向前或双向整合的优势。石油行业就是一个很好的例子，主要生产商在其中进行勘探，钻探，提炼和制造石化产品。很多时候，垂直整合的效果是降低成本，并更好地控制增值流。此外，这些公司能够在不同的细分市场中操纵其价格和成本，从而在税收较低的情况下获得利润。无法纵向整合的公司处于不利地位。
全球研究：在全球行业中，公司要建立规模经济并保持最新技术进步，就必须在全球范围内竞争。
竞争的营销理念：不必关注制造相同产品的公司（工业方法），而是可以考虑满足相同客户需求或服务于相同客户群的公司。
识别竞争对手的关键是通过绘制产品/市场战场图表来将行业和市场分析联系起来。图2根据产品类型和客户年龄段说明了牙膏市场的这一战场。
图2.牙膏的产品和市场战场图
资料来源：威廉·科恩（William A. Cohen）在营销方面取胜：《企业经理人的游戏计划》（纽约：约翰·威利父子公司，1986年），第1页。63。
可以看出，宝洁和高露洁棕榄占据了九个细分市场，三个是杠杆，三个是比奇曼，两个是白杨。如果白杨想进入竞争对手的其他可能性，目标和策略，以及每个细分市场的进入壁垒。
确定竞争对手的策略：公司中最接近的竞争对手是那些追求相同目标市场且采用相同策略的竞争对手。战略组是在给定市场中遵循相同策略的一组公司。假设一家公司希望进入家用电器行业，并且两个最重要的战略维度是质量形象和垂直整合。 （见图3）。该公司开发该图并发现有四个战略组。从这些群体中可以得出以下推论：1）每个战略群体的进入壁垒的高度是不同的。 2）如果公司成功进入任何一个组，其成员将成为其战略竞争对手，因此，如果您打算成功，那么您必须具有一定的竞争优势。
图3.家电行业的战略集团
图3仅使用两个维度来确定行业内的战略集团。其他方面将包括技术复杂程度，行动的地理范围，生产方法等。实际上，有必要使每个竞争对手的概况都比这两个维度所建议的更为完整。每个公司都有不同的策略，因此吸引了不同的客户群。公司需要有关每个竞争对手的更详细的信息。您必须了解竞争对手产品的质量，其特性和产品组合，客户服务，定价政策，分销范围，销售人员策略，广告计划，促销，研究和开发，生产，收购，财务，等等
显然，公司必须对客户想要的变化以及客户如何审查其战略以满足这些新的需求保持警觉。
确定竞争对手的目标
一旦确定了主要竞争对手及其策略，就必须提出以下问题：每个竞争对手在市场中寻找什么？是什么驱动着每个竞争对手的行为？
一种假设是竞争者努力使自己的利润最大化。
他们为利润设定目标，并在达到目标时感到满意，即使可以通过其他策略和努力获得更高的利润。
另一种假设是每个竞争者都有不同的目标。确定每个竞争对手对当前的盈利能力，市场份额的增长，现金流量，技术和服务领导力等的相对权重将是一个好办法。了解目标的加权组合后，您可以知道自己是否对当前的财务结果感到满意，如何应对各种类型的竞争性攻击等。
竞争者的目标很多方面，包括规模，历史，当前管理和经济状况。Tothschild认为，最难对付的竞争对手是您的业务独特或主要且业务遍布全球的竞争对手。在市场战场图中（图4），在微机领域攻击IBM是没有意义的，因为它是一家专业的跨国公司，而Zenith则更容易成为目标，因为它不是其业务之一，并且仅运营在当地市场上。
图4.微型计算机市场的战场图
资料来源：威廉·罗斯柴尔德（William Rothschild），《如何获得（和保持）竞争优势》（纽约：麦格劳·希尔出版社，1984年），第1页。72
此外，公司必须监控其竞争对手的扩张（图5）。戴尔（今天将戴尔出售给家庭用户，并计划添加硬件配件并出售给商业和商业用户。因此，其竞争对手已被预先警告，有望能够提前为自己辩护。
图5.竞争对手的扩张计划
评估比赛的强度和脆弱性。
各个竞争对手能否执行自己的战略并实现目标？这取决于他们每个人的资源和能力。公司必须确定每个竞争对手的优势和劣势，并从每个竞争对手收集关键信息，例如销售，市场份额，利润率，投资回报率，现金流量，新投资和产能利用。尽管可以通过使用辅助信息，个人经验和推荐来了解这些信息，但大部分信息将很难获得，并且您可以通过与客户，供应商和分销商的主要市场研究来增加此信息来源。
还必须竞争性地追踪三个附加变量：1）市场份额，2）精神份额和3）心脏份额（偏好）。
竞争反应模式的估计
竞争对手的目标，优势和劣势代表着公司对产品价格下跌，促销项目或新产品推出做出反应的可能反应的很大一部分。有必要彻底了解某个竞争对手的心态，以便能够预测他们的反应。
竞争对手之间存在一些更常见的反应特征：
- 落后的竞争对手对竞争对手的变化不会很快做出反应；选择性的竞争对手：仅对某些类型的攻击做出反应；老虎的竞争对手：对入侵其领域的行为做出快速反应；随机的竞争对手：没有可预测的反应模式。 。
一些行业的特点是竞争对手之间的相对和谐，而其他行业之间则是不断的斗争。
一些行业的特点是竞争者之间的和谐相处，而另一些行业的特点是它们之间不断的斗争。亨德森认为，和谐取决于行业的竞争平衡。有关竞争关系的可能状态的一些关系是：
- 如果竞争对手几乎相同并且以相同的方式谋生，那么他们的竞争平衡就不稳定；如果一个重要因素至关重要，那么竞争平衡就不稳定；如果几个因素可能至关重要，那么每个竞争者可能会有一些竞争优势。优势和一些客户的吸引力。提供优势的因素越多，可以共存的竞争者就越多。所有竞争者都有一个竞争性细分市场，具体取决于其提供的汇率因素的偏好。关键竞争变量越少，竞争者人数越少；任意两个竞争者之间的市场份额之比为2：1，平衡点似乎是，任何竞争者增加或减少他们的参与都没有便利或优势。
竞争情报系统设计
描述了决策者需要了解其竞争对手的主要信息类型。此类信息必须收集，解释，传播和使用。公司必须以经济有效的方式设计其竞争情报，主要包括四个步骤：
- 建立系统：确定管理系统及其服务的重要信息类型，信息来源和人员数据收集：如何在不违反法律或道德标准的情况下获得信息演变和分析：验证有效性和可靠性以及它们的解释和解释适当的组织传播和响应：关键信息应发送给相关决策者。
选择要攻击和避免的竞争对手
如果董事获得足够的信息，他们将更容易制定战略，并且他们将更好地了解与谁竞争。管理者必须决定哪个竞争者可以更有活力地竞争，而他的选择将得到对客户价值的分析的支持，这将揭示出公司在各种竞争者方面的优势和劣势。
- 强势与弱势竞争者：几乎所有公司都将精力集中在弱势竞争者上，因为他们获得的每个参与点的资源和时间都更少。好的竞争对手与坏的竞争对手：好的竞争对手遵守行业规则，施加合理的压力，将自己限制在行业的一部分或一部分。糟糕的竞争者违反了规则：他们试图购买股份而不是获得份额，他们承担着巨大的风险，投资于产能过剩，并破坏了产业平衡。
平衡客户和竞争对手的方向
问题是：是否有可能投入大量时间和精力来跟踪竞争对手，从而损害客户导向？答案是肯定的。
一家专注于竞争的公司是其行为基本上由竞争的行为和反应所决定的公司。公司在跟随竞争对手的动作上浪费了很多时间。这种类型的战略计划有其优点和缺点。从积极的方面来看，公司发展了战斗方向。它训练营销专家时刻保持警惕，观察自己和竞争对手的劣势。不利的一面是，该公司采用被动标准而不是针对客户，而是根据竞争对手的动向来确定其动向。结果，它没有朝着自己的目标前进，也不知道它将在哪里结束，因为它取决于竞争对手的决定。
显然，以客户为中心的公司可以发现新的机会并制定长期有效的战略方针。通过查看客户需求的发展，您可以根据您的资源和目标来决定哪些客户群和哪些需求最重要。
当今的公司必须观察客户和竞争对手，并注意观察竞争对手不会使他们看不到以客户为中心。
实际上，在第一阶段，由于公司是面向产品的，因此很少关注客户或竞争对手。在第二阶段，您开始关注客户。在第三阶段，注意力开始集中在竞争者上，在当前阶段，必须在两个方向上平衡注意力，以使公司面向市场。
资源
营销方向。基本概念。菲利普·科特勒。培生教育，2003年
