作为SIME技术与行政管理业务管理中心教授和顾问的工作的一部分，我与该领域人力资源活动的专家，经理和技术人员进行了互动，我们有责任通过向他们提供最新趋势的最新信息来做出贡献。现代商业活动，并在基层组织级别中指定我们SIME系统中的一些人力资源政策。
目前，我们人力资源领域的行政维度的特点是人员区域在公司管理层中的整合程度较低，因此，人力资源仍然是利润表中已优先考虑的因素领导角色已被生产，销售等其他领域共同承担。
我们今天向往的未来愿景是一个竞争激烈的组织，在该组织中必须引入真正为人力资源增值的活动，这些活动不仅成为人力资源领域的职能，而且成为所有公司经理的职能。
在这种情况下，HRD的角色引起了特别关注，负责该职能的人员面临着适应和预期组织的人力资源需求的挑战，从而明显地为其角色提供了附加值。
使我们的生产和服务满足客户和市场需求的需求是这项工作的强制性要点。
如何将其委托给一个不了解自己工作目标，不致力于该目标并且他唯一的愿望是获得个人利益的工人？
因此，必要的转型与公司为有效插入市场而在接下来的三年中研究的策略有很大关系。试图制定与主要要素（工作团队）不同的策略将不会带来令人满意的结果。
这种考虑导致我们研究不同的概念，以提高人们对人力资源在业务管理中的作用的认识。
R'H政策和实践必须响应战略目标和商业计划，设计能够为员工增值的实践，我们可以在其中开发：
- 人力资源能力：目的是逐步引入能力方法，其起点是对职位和职位的研究和分析；人力资源战略规划：要优化的资源。业务：对所有业务问题，业务组合及其未来预测有全面的了解。培训和认证：根据该行业的国际标准，对劳动力进行全面而多功能的准备及其认证。位置的分析：重新设计最新功能的位置和扩展性能评估：评估结果并将其与最佳结果进行对比以纠正偏差。它是反馈和指导的重要来源。激励和激励系统：它是将绩效和结果联系起来，并以创造性的方式将其与需要系统审查的支付系统联系起来。
在人力资源管理必须掌握必要的识别效果的技术，在人力资源，各种政策，它可能适用。它还必须将战略目标转化为与目标一致的行为和任务的定义，并进行适当的调整。
可以说，基本上，在每种策略之前，HRM必须：
- 设计组织提出并促进组织变革计划，选择和准备适当的R'H。指导管理人员与人进行管理，并建议他们制定人事决定，激励他们并将其纳入战略计划，并将其传递到运营基地。过程的本质，以便使它在各个层面上都得到理解和关注。
人力资源管理技巧
我们必须发展的另一项重要工作是寻找新的方法来组织人力资源职能的结构和功能。
一个部门或人力资源开发部在组织运作时会考虑“纯人员”管理的要素，这取决于其结构类型，公司的规模和地理位置，技术水平，管理类型，工作条件，工人的技术培训等
无论如何，我们可以指出，R'H部门或地区采用的实质意义上的任务，无论其运营组织如何，将是：``规划，人员配备，维护和开发完成业务项目所需的人力资源¨..
但是，今天该任务的制定和实施受到一系列因素的影响，这些因素确定了R'H自己地区的特定内部结构，以实现其存在的理由。
让我们提及其中一些。
1.面额：面额不统一。
2.层次范围：它们可以是从工作组到下级部门。
3.整合每个级别的非特定科目和员工活动
4.职能主要是人事管理。
5.地位和与主要企业权力机构的距离。
6. R'H人员的培训非常多样化。
7.与具有相同责任水平和级别的其他管理人员的薪酬不公平。
8.从法律，人体工程学，社会学到心理和经济的部分方法。
但是，我们认识到权威是您的专业知识，今天，它必须继续扩展和专业化。
您可能还对某些关键领域负有正式的决策责任，例如工资和支付系统，出勤控制，员工队伍计划等。
我们认为，DHR运营组织的变化以及其在人力资源管理中的功能的扩展和重新设计是由以下战略因素决定的：
I.质量管理体系和ISO 9000：2000标准的实施。
二。劳动力市场的变化以及人口和社会的变化，劳动力的专业化，关键部门的需求大于供给。
三，业务改进流程以及新的《劳动和工资》政策赋予了人力资源管理流程更大的自主权。
IV。必须将生产率提高到国际标准。
V.实施新的组织和管理形式，例如基本业务部门。
锯。与公司战略流程的更紧密联系：人力资源规划及其激励。
七。SIME商业培训计划。
当人力资源部门的组织概念化时，将整合不同的任务和活动。它们反映了人力资源部门的使命，内容和职能的自然演变。
2.1）人力资源领域目前的组织设计是什么？
它们包括广泛的行政职能和部分管理，技术和计算机化基础不足，包括遵守现行法律，工资，职业安全与卫生，培训计划，特定的激励系统以及成果和政策的支付。具有上述配置的FT的使用和合理化。
- 如何以一种可以有效应对环境和业务发展的新需求的方式来适应和转变HR活动？在当今的法律劳动环境下，我们可以在自己的职能和活动中适应什么自由度？人力资源活动的技术人员，专家和经理需要哪些必要的劳动能力？
基本的事情是适应和利用我们专家在劳动和薪资事务上的所有丰富经验和知识，并根据业务改进流程本身为他们做准备，以促进变革及其实施，并对他们进行培训以实现SDFT的适当实施。
新职能的执行需要整合更多的人力资源专家，他们可以承担选择，计划，评估系统等的SDFT的职能。
许多管理活动都可以计算机化，例如薪水，人员清单，劳动档案，因此我们的IT专家需要做更多的准备。
在我们的专家面前，最重要的任务是SDFT的实施和监控，并继续发展持续改进的过程，以具体体现国营公司业务改进过程所需的新薪资政策以及一系列活动发展：
1.在基层和公司层面下放人力资源活动。
2.定义并建立直线活动和员工活动。
3.开发使人力资源管理中涉及的关键流程标准化的管理方法，程序和工具，同时又不会忘记其根据公司情况的持续改进。
4.根据公司的战略方向和环境状况，确定和确定人力资源领域的战略目标。人力资源管理局必须遵循并支持这一战略。
5.研究和分析职位和职业。
6.实施允许订购的沟通策略
7.整个公司的运营和战略信息流。
现代公司的人力资源管理是企业家特别关注的对象，这不仅是因为它对生产和服务的定量和定性结果具有决定性影响，而且还因为其直接作用和效果而以一种非常特殊的方式。立即大幅提高劳动生产率。
因此，每个雇主最重要的步骤之一就是指导，指导和整合改善人力资源管理的工作。
因此，在实施人力资源管理系统时，您必须实现完全的灵活性，以便以最适当的方式最大程度地利用人力资源，以保证活动的基本任务。
- 会计的初步排序组织结构，人力资源优化，智能能力清单，质量管理体系的实施以及SDFT的所有广度和深度。
因此，通过人来获得竞争性成功意味着改变我们在人力资源和工作关系方面的思维方式，这意味着与人一起工作取得成功，而不是取代他们或限制他们的活动范围。它涉及将人视为竞争优势的来源，而不仅仅是花费。
